Большинство агентств отвечают за клик, а за регистратуру не отвечает никто. Как мы строим маркетинг клиники в трёх горизонтах, на каких исследованиях это основано и что дал один год работы.
Работа агентства медицинского маркетинга с клиникой буксует, потому что агентство отвечает за рекламу и отчёт по кликам, а результат зависит от того, что происходит после клика: кто берёт трубку, как администратор отвечает на вопрос о цене и перезванивает ли кто-нибудь по заявке без ответа. Поэтому Pushers строит маркетинг клиники в трёх горизонтах, от первого месяца до нескольких лет. Быстрые победы в первый месяц: тест офферов и аудит пути записи на небольшом бюджете, чтобы клиника рано увидела проверяемый результат. Средние победы за 3–6 месяцев: команда клиники участвует в стратегических сессиях, стороны фиксируют общие цели вроде стоимости привлечённого пациента, маркетинг связывается с регистратурой и выручкой. Долгие победы: дорожная карта на два года и больше с бюджетами, отделом продаж и продуктовой линейкой. Модель опирается на краткосрочные победы из модели изменений Коттера, три горизонта роста McKinsey и кросс-функциональные эксперименты из книги Hacking Growth.
Когда в 2022 году мы выделили Pushers в отдельное маркетинговое агентство, я уже много лет просидел по другую сторону стола — на стороне клиента. Я нанимал подрядчиков, которые приходили с одним и тем же предложением: возьмём на себя ваш маркетинг, соцсети, performance-трафик. Брали дорого и ничего не гарантировали. Многие честно выполняли обязательства: настраивали кампании, делали креативы, презентовали стратегии. Цифры не сдвинул никто.
Слабым местом была операционная модель. В клинике результат рекламы зависит от того, что происходит после клика: кто берёт трубку, как администратор отвечает на вопрос о цене, перезвонит ли кто-нибудь пациенту, который три недели назад спрашивал про брекеты. Агентства редко отвечают за эту часть, и договоры с агентствами редко этого от них требуют.
Поэтому мы перестроили работу с клиниками вокруг этого разрыва. Ниже — модель, исследования, на которые опирается каждый её этап, и то, что она дала за год работы с многопрофильной клиникой.
Агентства, как правило, работают на одном из двух полюсов. На одном — краткосрочная тактика: запустить кампании, отчитаться кликами и лидами. На другом — стратегическая презентация о том, где клиника должна быть через три года. Операционная эффективность находится между ними. Её дают тактические задачи, которые выполняются каждую неделю, в высоком темпе, вместе с сотрудниками клиники и по цифрам, о которых обе стороны договорились заранее. На этом среднем слое Pushers и специализируется.
В медицине средний слой особенно важен, потому что клиники продают очень по-разному. В крупной многопрофильной клинике обращения в лучшем случае обрабатывает колл-центр или администраторы на ресепшене. Отдела продаж в коммерческом смысле там нет. В узкопрофильных клиниках и крупных сетях чаще встречается полноценное управление продажами: процесс презентации плана лечения, договор с пациентом и сопровождение на каждом этапе. А во многих статусных клиниках пациентов по-прежнему ведут сами врачи и сами записывают их на приём.
Кампания, которая игнорирует эту структуру, проваливается на ресепшене, и данные показывают, как часто. BSM Consulting и Allergan с 2009 года проводят программу телефонного «тайного покупателя» для американских эстетических и дерматологических клиник: больше 1 500 клиник и больше 11 000 заполненных анкет. Более 32% проверяющих сказали, что не записались бы в клинику, куда звонили, ещё 23% не определились. Имя звонящего спрашивали только примерно в четверти звонков, а о квалификации врача говорили менее чем в 28% разговоров (Practical Dermatology, 2025).
Вторая утечка — скорость ответа. В аудите 2 241 американской компании, опубликованном в Harvard Business Review, 37% ответили на заявку с сайта в течение часа, а 23% не ответили вообще. Связанное исследование 1,25 млн лидов показало: компании, связавшиеся с лидом в течение часа, квалифицировали его почти в семь раз чаще, чем те, кто пытался хотя бы часом позже, и более чем в 60 раз чаще, чем те, кто ждал сутки и дольше (Oldroyd, McElheran и Elkington, HBR, 2011). Для клиники это сообщение в мессенджере, которое пролежало без ответа всю ночь.
Ничего из этого не видно в отчёте агентства по кликам. Всё это видно в выручке клиники.
Каждый проект мы строим как дорожную карту к долгосрочным целям, собранную из серии быстрых побед. На модель повлияли два управленческих подхода.
Первый — восьмишаговая модель изменений Джона Коттера. Один из её шагов — краткосрочные победы: люди продолжают вкладываться в изменения, только когда видят от них результат (Kotter Inc.). В книге Leading Change Коттер описывает хорошую краткосрочную победу как видимую, однозначную и явно связанную с изменениями. Владельцу клиники, который обжёгся на двух агентствах, нужны именно такие доказательства, прежде чем довериться третьему.
Второй — три горизонта роста McKinsey: компания должна одновременно, а не по очереди, управлять основным бизнесом, растущими возможностями и будущими вариантами развития (McKinsey, Enduring Ideas). Ту же логику мы применяем к маркетингу и продажам клиники, только на более коротком горизонте.
| Этап | Горизонт | Кто участвует | Главный результат | По чему оценивается |
|---|---|---|---|---|
| Быстрые победы | 1-й месяц | Команда Pushers, владелец клиники | Протестированные офферы, аудит воронки, предварительная стратегия | Стоимость заявки по протестированным офферам, список дыр в воронке |
| Средние победы | 3–6 месяцев | Операционный директор или главный врач, руководитель продаж или регистратуры, штатный маркетинг | Квартальная тактическая стратегия, согласованные целевые метрики, органические каналы | Стоимость заявки, стоимость привлечённого пациента, квалифицированные заявки |
| Долгие победы | 2+ года | Топ-менеджмент клиники | Дорожная карта с бюджетами, инструментами и продуктовой линейкой | Доля рынка, узнаваемость бренда, окупаемость |
Работа с каждым новым клиентом начинается с короткого экспресс-анализа. Мы изучаем текущие услуги клиники, кто её пациенты и откуда они приходят, собираем все первичные и вторичные данные о пациентах и источниках привлечения.
Параллельно смотрим на рынок: локальный спрос в поиске, данные карт (Яндекс Карты, 2ГИС), рекламу конкурентов и сервисы SEO-аналитики, чтобы понять, кто по каким запросам виден. Ещё мы проводим аудит «360 градусов» — как клиника представлена во всех каналах.
Затем идут быстрые рычаги:
Объём креативов выбран сознательно. Анализ Nielsen 2017 года по почти 500 кампаниям товаров повседневного спроса показал, что креатив остаётся главным фактором продаж, которые приносит реклама, хотя доля, которую даёт медиа, за 11 лет выросла с 15% до 36% (Nielsen, 2017). Дешёвый тест множества сообщений за четыре недели говорит больше, чем месяцы тонкой настройки аудиторий.
Цель первого месяца — предварительная стратегия, на которой строятся два следующих этапа, плюс результаты, которые клиника может увидеть и проверить. Это тест Коттера в маркетинге: протестированный оффер с известной стоимостью заявки видим и однозначен, а обещание «роста бренда» в первый месяц — ни то, ни другое.
На этом этапе мы проводим стратегические сессии с командой клиники, и участие в них обязательно. Нам нужны операционный директор клиники или её руководитель (часто это главный врач), человек, отвечающий за продажи или обращения пациентов, и маркетологи клиники, если они есть. На сессиях мы объясняем, почему проверяли именно эти гипотезы, и проводим команду через метод, который используем в нашем Growth Lab, — чтобы привлечение новых пациентов и возврат прежних стали общей работой сотрудников клиники и нашей команды.
Здесь же мы фиксируем цели. Вместе с клиникой договариваемся о финансовых и количественных показателях, по которым оценивается наша работа: стоимость заявки, стоимость привлечённого пациента или число квалифицированных заявок. По этим цифрам клиника и мы решаем, хорошо ли сделана работа.
Набор инструментов тоже расширяется. Платный трафик продолжает работать, и к нему добавляется органический рост: присутствие в соцсетях со своей стратегией канала, карточки на картах, профили на медицинских агрегаторах и других площадках.
Главное — на этом этапе мы входим в выручку клиники. Показываем, как результаты маркетинга должны переходить в финансовый результат, и начинаем работать со всей цепочкой маркетинга, продаж и операционки, включая то, как ведут пациента после первого контакта.
Подход следует логике книги Hacking Growth Шона Эллиса и Моргана Брауна: рост дают кросс-функциональные команды, которые непрерывно и в высоком темпе ставят эксперименты на одну общую метрику (Ellis и Brown, 2017). В клинике кросс-функциональная команда — это маркетолог, администратор и врач. Операционную эффективность даёт ежедневная работа этой команды, одного долгосрочного плана для неё мало.
Квартальная тактическая стратегия, согласованная на этапе средних побед, превращается в долгосрочное видение того, как должна работать клиника. С этого момента в разработке или внедрении стратегии участвует топ-менеджмент клиники.
Мы строим дорожную карту развития клиники на горизонт не меньше двух лет и определяем нужные ресурсы: бюджеты и инструменты, которые предстоит создать. К этому времени у клиники должна быть выстроена функция продаж, диверсифицированная продуктовая линейка со своим продуктовым маркетингом и понятные механизмы масштабирования рекламного трафика.
Долгие победы проявляются в доле рынка, узнаваемости бренда и целевых метриках, достигнутых в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Для молодых клиник и медицинских стартапов этап долгих побед — ещё и путь к окупаемости.
Исследования эффективности рекламы поддерживают работу на двух горизонтах сразу. Анализ базы эффективности IPA, проведённый Лесом Бинетом и Питером Филдом, The Long and the Short of It, — обычный источник ориентира: в среднем лучше всего работает соотношение около 60% бюджета на долгосрочное построение бренда и 40% на краткосрочную активацию. В нашей модели быстрые победы финансируют и обосновывают долгосрочную работу.
С этой клиникой мы работаем год по описанной схеме: сначала быстрые запуски, затем среднесрочная стратегия на 3–6 месяцев, операционную работу делают обе стороны.
Результаты:
Новых пациентов приводил платный трафик. Больший эффект дало позиционирование. Мы упаковали услуги вокруг того, что пациенты этого сегмента и региона искали и не находили, и перепозиционировали клинику с «многопрофильной для всех» на клинику, сфокусированную на женском здоровье и возрастных изменениях у женщин старше 40.
У выбора сегмента есть логика и за пределами одного рынка: по данным американского исследования, в США женщины принимают примерно 80% решений о здоровье своей семьи (Matoff-Stepp и соавт., 2014).
Дальше мы планируем расширить портфель услуг клиники, перейти к масштабированию и заняться долгосрочной стратегией.
Стоимость привлечённого пациента — это маркетинговые расходы, делённые на число людей, которые стали пациентами (записались, пришли и оплатили), по данным расписания и оплат в МИС клиники, а не рекламного кабинета.
Вопросы следуют прямо из модели выше. Агентство, которое не может на них ответить, будет делать кампании без связи с вашей выручкой.
Что происходит с заявкой между кликом и приёмом, подробно разобрано в материале о медицинском маркетинге клиники, а как навести порядок в колл-центре и записи пациентов — в двухнедельном тесте обработки заявок.
Потому что большинству агентств платят за кампании и отчёты, а выручка зависит от обработки обращений: как отвечают на звонки, как быстро реагируют на заявки и перезванивают ли. Если за эту часть в проекте никто не отвечает, заявок может становиться больше, а записей — нет.
Короткого аудита услуг, пациентов и источников привлечения, анализа рынка, проверки пути записи методом «тайного пациента» и небольшого теста офферов и креативов. На выходе — список дыр в воронке, известная стоимость заявки по протестированным офферам и предварительная стратегия, на которой строятся следующие этапы.
Договоритесь об одной до начала работы: стоимость заявки, стоимость привлечённого пациента или число квалифицированных заявок. Стоимость привлечённого пациента ближе всего к выручке, потому что считает людей, которые действительно стали пациентами: записались, пришли и оплатили. Считать её лучше по данным МИС, а не рекламного кабинета.
Операционный директор или главный врач, человек, который отвечает за обращения пациентов или продажи, и штатные маркетологи, если они есть. Без них агентство может запускать рекламу, но не может изменить то, что происходит с пациентом после клика: как с ним говорят, как быстро перезванивают и доводят ли до записи.
Большинство тестов нового рекламного канала заканчиваются не решением. Они заканчиваются, когда кончился бюджет, поменялась атрибуция или все тихо перестали открывать дашборд.
Пять блоков, у каждого пункта — чёткое условие «зачёт». По этому чек-листу собственник или руководитель маркетинга оценит свою систему до того, как звать подрядчика или покупать новый сервис.
Приходящий директор по маркетингу приносит стратегию и опыт. Без отчётности, порядка в CRM и владельца у каждой цифры результатом его работы станет презентация, а не система.
