Дерево возможностей и решений: как построить

Автор

Тереза Торрес, 2016 (дерево); 2021 (книга)

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

стартап, растущая компания

Время на внедрение

полдня на первое дерево, затем два-три часа в неделю на трио

Что понадобится

один продуктовый результат, на который команда может влиять и который согласован с руководством · продакт-менеджер, дизайнер и инженер, которые делят работу · способ без ручной возни назначать одну беседу с клиентом в неделю · общая доска, бумажная или электронная, для дерева

Непрерывное исследование — это продуктовые исследования как еженедельная привычка, а не проект раз в год. Тереза Торрес, коуч по продуктовому исследованию (product discovery), в интервью Maze 2021 года определяет его так: как минимум еженедельный контакт с клиентами у команды, которая делает продукт, через небольшие исследования, нацеленные на нужный результат.

Дерево возможностей и решений, центральную схему метода, Торрес впервые опубликовала в 2016 году — это указано в её статье о дереве в Product Talk. В 2021 году вышла её книга Continuous Discovery Habits; Торрес объявила о ней 19 мая как о руководстве для продуктовых трио. Пользуются методом в основном продакт-менеджеры, дизайнеры и инженеры в компаниях, которые делают софт, но логика подходит для любой команды, которая часто выпускает изменения для клиентов.

Почему каждую неделю и почему говорят сами создатели продукта

Еженедельный контакт держит решения рядом со свежими данными. Команда, которая раз в год проводит одно большое исследование, одиннадцать месяцев выбирает по устаревшим записям. Небольшие повторяющиеся исследования ещё и находят проблемы дешевле: Якоб Нильсен писал в 2000 году, что несколько исследований с пятью участниками лучше одного большого.

С клиентами говорят сами те, кто делает продукт. Торрес называет такую единицу продуктовым трио: продакт-менеджер, дизайнер и инженер делят ответственность за результат и работают бок о бок с первого интервью, а не передают задачу по цепочке. Похожий довод у Марти Кагана из SVPG: он противопоставляет продуктовые команды, которые отвечают за проблему, и команды-исполнители, которые лишь выполняют чужую дорожную карту.

Интуиции здесь доверять рискованно. Кохави и Томке описывают в Harvard Business Review, как идея заголовка для Bing несколько месяцев лежала без проверки с низким приоритетом, а после теста подняла выручку на 12%. Команды так часто ошибаются в оценке собственных идей, что регулярный контакт с клиентами окупается.

Как устроено дерево возможностей и решений

Дерево возможностей и решений — схема путей, которыми команда может прийти к результату. Согласно руководству Торрес, у дерева четыре слоя, их читают сверху вниз.

В корне стоит результат. Под ним лежит пространство возможностей: потребности, боли и желания клиентов, закрыв которые, можно сдвинуть результат. Под выбранной возможностью — пространство решений, то есть идеи, которые команда взвешивает. Внизу проверки допущений: они показывают, какое решение создаёт ценность для клиентов так, чтобы это работало и для бизнеса.

Сложнее всего с возможностями. Команды склонны писать на этом слое решения, например «пользователям нужен дашборд». Проверка у Торрес простая: если закрыть потребность можно не одним способом, это возможность, если одним, это замаскированное решение. В докладе на Business of Software 2019 года она ещё просила формулировать возможности словами самого клиента.

Как выбрать результат

От корня дерева зависит, заработает ли остальное. В статье 2022 года Торрес разделяет метрики на три вида. Бизнес-результаты, такие как выручка или доля рынка, обычно требуют усилий многих команд и двигаются медленно. Продуктовые результаты измеряют, что клиенты делают в продукте, поэтому одна команда может на них влиять. Метрики использования (traction metrics) отслеживают одну функцию и часто слишком узки.

Её проверка для такой метрики: мог бы довольный клиент спокойно не пользоваться этой функцией? Если да, для исследования это плохой результат. Если у вас уже есть дерево метрик, продуктовый результат можно взять с одной из его нижних ветвей.

Интервью, набор участников и недельный цикл

В интервью для исследования спрашивают об одном конкретном случае из прошлого. Почему так, объясняет руководство Торрес по интервью-историям: на общие вопросы отвечают идеализированно, а просьба «расскажите о последнем разе» выводит на то, что происходило в действительности. Это близко к правилам The Mom Test.

Привычка чаще всего ломается на наборе участников, поэтому Торрес просит команды его автоматизировать. В глоссарии Product Talk цель описана как интервью, которые появляются в календаре без еженедельной ручной работы. В разборе 2022 года продакт-менеджер Zonar Systems примерно за час настроил приглашение внутри продукта и страницу записи и за ночь получил почти дюжину заявок. В том же разборе советуют открывать вдвое больше слотов, чем нужно, потому что около половины участников не пришли.

Торрес сказала Maze, что дерево стоит обновлять после каждых трёх-четырёх интервью. Дальше цикл повторяется: новые истории добавляют возможности, проверки закрывают одни вопросы и открывают другие.

Сравнивать варианты, затем проверять допущения

Торрес просит команды сравнивать варианты, а не оценивать по одной идее. Евгений Брикман в рецензии на книгу подытоживает это так: вместо «делать ли это?» спрашивать «что из этого лучше?». В руководстве по дереву Торрес советует не меньше трёх решений для целевой возможности.

Исследования решений эту привычку подтверждают. Работа Пола Натта 1999 года о 356 управленческих решениях в организациях показала, что около половины провалились, а причиной провала были руководители, которые навязывали решение и сворачивали поиск альтернатив.

У каждого решения есть допущения. В руководстве Торрес по проверке допущений перечислено пять типов: желаемость, жизнеспособность, осуществимость, удобство использования и этика. Команды раскладывают их по важности и по подтверждённости (этот приём Торрес приписывает Дэвиду Блэнду) и в первую очередь проверяют важные, слабо подтверждённые допущения: прототипами, опросами из одного вопроса, анализом данных или короткими техническими пробами (spikes). Это пересекается с четырьмя большими рисками Кагана: ценность, удобство использования, осуществимость и жизнеспособность бизнеса.

Сравнение с соседними методами

Ограничения и критика

Метод каждую неделю отнимает время, и когда поджимают сроки, его режут первым. Торрес это признаёт: в докладе на Y Oslo 2024 она возразила против мысли, что команды обязаны перенять все привычки, предложила начать хотя бы с 30 минут в неделю и сказала, что что-то лучше, чем ничего.

Метод также предполагает условия, которых у многих команд нет: прямой доступ к клиентам, результат вместо дорожной карты и руководители, которые верят данным больше, чем мнениям. В руководстве ProductPlan добавлено, что малорисковые обратимые изменения могут не стоить усилий, а более быстрая разработка с ИИ толкает команды обратно к выпуску функций без вопроса «зачем».

Доказательства для самого дерева — в основном опыт практиков. Ближайшее контролируемое испытание касается работы с гипотезами в целом: основатели, обученные формулировать и проверять гипотезы, раньше отказывались от слабых идей и в среднем зарабатывали больше, о чём авторы сообщают в Innovation Growth Lab. В работе Pushers по Growth Lab такой еженедельный контакт с клиентами питает гипотезы, которые мы проверяем.

Как применять: Дерево возможностей и решений: как построить по шагам

1. Договоритесь об одном продуктовом результате. Переведите бизнес-цель в поведение клиента, на которое команда может повлиять, например в долю новых пользователей, сделавших первый платёж за семь дней. Не берите показатели использования функции: довольный клиент вполне может ею не пользоваться. Итог: один результат в корне дерева, за который отвечает команда.
2. Автоматизируйте набор на интервью. Добавьте в продукт приглашение на беседу, на которое пользователь откликается сам, или попросите продажи и поддержку направлять заинтересованных клиентов на ссылку с самозаписью. Открывайте слоты с запасом: многие не приходят. Итог: каждую неделю в календаре стоит хотя бы одна беседа с клиентом, и никому не приходится за ней гоняться.
3. Собирайте истории втроём. Продакт-менеджер, дизайнер и инженер приходят на интервью вместе. Спрашивайте об одном конкретном недавнем случае, например о том, как клиент в последний раз оплачивал счёт, и дайте рассказать по порядку. Сразу после беседы пишите сводку на одну страницу. Итог: короткая запись потребностей, болей и контекста по каждой беседе.
4. Нанесите возможности на дерево. После каждых трёх-четырёх интервью добавляйте услышанные потребности под результатом как возможности, формулируя их словами клиентов. Сгруппируйте их, крупные разбейте на мелкие и выберите одну целевую возможность. Итог: обновлённое дерево и одна выбранная возможность.
5. Придумайте не меньше трёх решений. Сначала подумайте порознь, потом вместе и оставьте три разные идеи для целевой возможности. По каждой выпишите допущения, которые должны быть верны: клиентам это нужно, они смогут этим пользоваться, вы сможете это сделать, и это окупится. Итог: три кандидата и список их допущений.
6. Проверьте самые рискованные допущения и решите. Разложите допущения по важности и по тому, сколько данных их подтверждает, и проверяйте важные, но слабо подтверждённые: прототипом, опросом из одного вопроса или уже имеющимися данными. Критерий успеха задайте до проверки. Итог: данные, чтобы отказаться от решения, изменить его или взяться за разработку, и новые вопросы для интервью на следующей неделе.

Примеры

Платёжное приложение с медленной активацией

Иллюстративный пример. У команды финтех-сервиса результат — доля зарегистрированных, отправивших первый перевод за семь дней; сейчас это 30%. Шесть еженедельных интервью показывают: владельцы малого бизнеса застревают, когда у них просят документы, которых нет под рукой. Трио наносит на дерево три возможности и выбирает целевую возможность «я не знаю, какие документы нужны». Сравнивают письмо с чек-листом, сохранение с возвратом к заполнению и загрузку фото документа. Тест прототипа показывает, что владельцы бросают чек-лист, поэтому команда сначала делает сохранение с возвратом и следит за семидневной долей.

Сервис записи в клинику

Иллюстративный пример. Команда медицинского ПО хочет, чтобы больше пациентов записывались на повторный приём онлайн, а не по телефону. Интервью-истории с десятью пациентами показывают, что большинству сказали «приходите через несколько недель» без даты. Возможность формулируется так: «я не знаю, когда мне нужно прийти». Из трёх решений напоминание с предложенной датой проходит опрос из одного вопроса и небольшой пилот, а скидка за лояльность в пилоте поведение не меняет.

B2B-инструмент аналитики

Иллюстративный пример. Трио в SaaS-компании получает задачу «увеличить выручку». Вместе с руководителем они выбирают продуктовый результат, на который можно влиять: число еженедельно активных читателей отчётов на аккаунт. Инженер впервые приходит на интервью, слышит, что клиенты выгружают данные в таблицы, потому что фильтры тормозят, и предлагает исследовательскую задачу по скорости запросов. Она становится одним из трёх решений на дереве.

Когда применять

Подходит, когда продуктовая команда отвечает за результат, а не за список функций, выпускает изменения достаточно часто, чтобы действовать по итогам недельных выводов, и может напрямую говорить с клиентами. Метод хорош для стартапов, которые ищут повторяемую ценность, и для растущих компаний, где команды скатились к тому, чтобы делать всё, о чём просят заинтересованные стороны. Он помогает и тогда, когда руководство хочет видеть, почему команда выбрала одну идею, а не другую.

Когда не применять

Избыточен для малорисковых изменений, которые легко откатить, например правок текста, проверяемых A/B-тестом. Буксует, если команда вообще не может выйти на клиентов, если руководство спускает готовую дорожную карту и оценивает по объёму сделанного, или если для одного крупного решения нужно разовое исследование, например оценка нового рынка. В таких случаях сначала исправьте проблемы с результатом и доступом к клиентам или проведите отдельное исследование.

Частые ошибки

• Ставят в корень бизнес-метрику вроде выручки. Напрямую повлиять на неё могут немногие команды, и дерево превращается в список пожеланий.
• Пишут решения под видом возможностей, например «клиентам нужен дашборд». Если закрыть потребность можно только одним способом, это решение.
• Проводят интервью, чтобы подтвердить идею, которая команде уже нравится, вместо сбора историй о прошлом поведении.
• Хватаются за первое решение, которое звучит неплохо, вместо того чтобы сравнить хотя бы три.
• Не берут инженера на интервью, и исследование снова превращается в передачу задач по цепочке.

Вопросы и ответы

Что такое дерево возможностей и решений?

Это схема, которую Тереза Торрес представила в блоге Product Talk, чтобы показать, какими путями продуктовая команда может прийти к результату. В корне стоит результат, ниже расходятся потребности и боли клиентов (возможности), под выбранной возможностью висят возможные решения, а под решениями — проверки допущений. Так каждая идея остаётся привязанной к потребности и цели.

Как построить дерево возможностей и решений?

Начните с одного продуктового результата, на который влияет ваша команда. Опрашивайте клиентов о конкретных недавних случаях и добавляйте услышанные потребности под результатом как возможности. Сгруппируйте и разбейте их, выберите одну целевую возможность, выпишите для неё не меньше трёх решений и добавьте проверки самых рискованных допущений. Обновляйте дерево после каждых нескольких интервью.

Что такое непрерывное исследование?

Так Тереза Торрес называет продуктовое исследование, которое ведут как привычку, а не как проект. Её минимум — хотя бы один контакт с клиентом в неделю у команды, которая делает продукт, и небольшие исследования, нацеленные на нужный результат. Интервью, картирование возможностей и проверка допущений идут рядом с разработкой, а не перед ней.

Сколько интервью с клиентами в неделю нужно для непрерывного исследования?

Торрес считает минимумом один контакт в неделю у команды, которая делает продукт. В докладе 2024 года она советовала начать хотя бы с 30 минут в неделю и наращивать. Регулярность важнее количества, поэтому она советует автоматизировать набор, чтобы интервью не прекращались.

Как непрерывное исследование связано с jobs to be done?

Они хорошо сочетаются. Jobs to be done объясняет, какого прогресса добиваются клиенты. Непрерывное исследование — рабочий ритм продуктовой команды: недельные интервью, дерево возможностей и проверки допущений. Многие команды заполняют слой возможностей историями, собранными в стиле jobs to be done.

Источники

1. Teresa Torres, Product Talk, Opportunity solution trees: visualize your discovery to stay aligned, 2023
2. Teresa Torres, Product Talk, Continuous Discovery Habits book announcement, May 2021
3. Teresa Torres, Product Talk, Product trios: what they are and why they matter, 2021
4. Maze, Making better product decisions with Teresa Torres, 2021
5. Teresa Torres, Product Talk, Story-based customer interviews
6. Teresa Torres, Product Talk, Y Oslo 2024: when it comes to discovery, something is better than nothing
7. Teresa Torres, Product Talk, Assumption testing, 2023
8. Teresa Torres, Product Talk, Defining product outcomes: the 8 most common mistakes, 2022
9. Product Talk, Product in practice: automating customer interview recruiting at Zonar Systems, 2022
10. Product Talk glossary, Automate your recruiting
11. Business of Software, Teresa Torres: shifting from managing by outputs to managing by outcomes, 2019
12. Lenny's Podcast, Teresa Torres on how to interview customers and the opportunity solution tree, 2022
13. Yevgeniy Brikman, review of Continuous Discovery Habits, 2023
14. ProductPlan, How to build a weekly continuous discovery habit you can defend
15. Marty Cagan, SVPG, The four big risks, 2017
16. Marty Cagan, SVPG, Product vs feature teams, 2019
17. Paul Nutt, Surprising but true: half the decisions in organizations fail, Academy of Management Executive, 1999
18. Innovation Growth Lab, Camuffo, Gambardella, Cordova and Spina on the scientific approach to entrepreneurial decisions, 2020
19. Ron Kohavi and Stefan Thomke, Harvard Business Review, The surprising power of online experiments, 2017
20. Jakob Nielsen, Nielsen Norman Group, Why you only need to test with 5 users, 2000
21. UK Design Council, The Double Diamond
22. Eric Ries, The Lean Startup, principles
23. Steve Blank, Harvard Business Review, Why the lean start-up changes everything, 2013
24. Christensen, Hall, Dillon and Duncan, Harvard Business Review, Know your customers' jobs to be done, 2016

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn