Матрица Мак-Кинзи (GE/McKinsey): что это и как построить

Автор

McKinsey & Company, для General Electric, начало 1970-х

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

корпорация

Время на внедрение

день, чтобы командой согласовать веса факторов, и полдня, чтобы оценить и нанести каждую бизнес-единицу

Что понадобится

список бизнес-единиц или продуктов, которые вы будете сравнивать · согласие команды о том, какие факторы определяют привлекательную отрасль и сильную позицию, до начала оценок

Матрица GE/McKinsey (матрица Мак-Кинзи) — сетка из девяти клеток. Она оценивает бизнес-единицы компании по двум сводным показателям: привлекательности отрасли единицы и силе её позиции в этой отрасли. По результату решают, какие единицы получают инвестиции, какие избирательную ставку, а какие переводят в режим сбора дохода. По описанию самой McKinsey (2008), консультанты создали матрицу для General Electric в начале 1970-х годов. Это было через несколько лет после матрицы роста и доли Boston Consulting Group. Новая матрица закрывала пробел, который оставила матрица БКГ: два измеренных числа не сортируют разнородный портфель честно.

История названия связана с обеими консалтинговыми компаниями. Фред Борч (Fred Borch) возглавлял GE с 1963 по 1972 год. В 1968 году он создал Chief Executive Office. Вместе с внешними консультантами из Boston Consulting Group и McKinsey он разработал понятия стратегической бизнес-единицы (SBU, Strategic Business Unit) и портфельного планирования. Так сказано в истории стратегического планирования GE, которую Уильям Осасио (William Ocasio) и Джон Джозеф (John Joseph) опубликовали в Long Range Planning в 2008 году. Консультанты McKinsey считали, что существующая структура GE «группа — дивизион — отдел» не совпадает с нужным уровнем конкурентного анализа. Они предложили наложить поверх неё SBU. При преемнике Борча, Реджинальде Джонсе (Reginald Jones), число SBU и нагрузка на их пересмотр выросли. Позже Джонс говорил, что корпоративный центр тратит на это слишком много времени. Это одна из причин, по которым GE искала более быстрый способ сортировать свои бизнесы.

Две оси и факторы для каждой

Положение бизнес-единицы на сетке задают два сводных показателя. Привлекательность отрасли отвечает на вопрос, насколько выгодно конкурировать на рынке единицы. Её складывают из факторов: размер рынка, темп роста, отраслевая маржа, интенсивность конкуренции, динамика цен, барьеры входа. Перечень приведён в обзоре EBSCO Research Starters 2019 года. Сила бизнес-единицы отвечает на вопрос, насколько хорошо единица уже позиционирована. Здесь учитывают долю рынка, позицию по издержкам, репутацию бренда, охват дистрибуции и глубину менеджерской команды.

Каждая ось сжимает вопрос, на который одно число не отвечает. Пять сил Портера помогают опереть ось привлекательности на структуру отрасли, а не на впечатление менеджера о рынке. Модель учитывает конкуренцию внутри отрасли, силу покупателей и поставщиков, новых игроков и заменители.

Как несколько факторов превращаются в один показатель

Сводный показатель — взвешенное среднее. Каждый фактор получает вес, который отражает его значимость. Сумма весов по одной оси равна 1,0. Оценку фактора, обычно от 1 до 5, умножают на вес, и произведения складывают.

Возьмём логистическую компанию, которая оценивает единицу экспедирования грузов. Цифры иллюстративные. По привлекательности отрасли команда назначает веса пяти факторам и оценивает рынок по каждому:

Сумма весов равна 1,00. Сумма взвешенных оценок равна 3,25 из возможных 5. Команда, скорее всего, назовёт такой рынок средним по привлекательности, а не высоким или низким. Сила бизнес-единицы считается так же. У неё свои факторы и свои веса:

Девять клеток и три зоны

Два сводных показателя помещают единицу в одну из девяти клеток. Клетки группируются в три зоны по диагонали. Выше диагонали — «инвестировать и расти». Вдоль диагонали — избирательные инвестиции. Ниже диагонали — «собирать доход или выходить». Сама McKinsey называет единицы на диагонали кандидатами на избирательные инвестиции.

Единица с высокими показателями по обеим осям — самый ясный случай для финансирования. Единица с низкими показателями по обеим осям — самый ясный случай для сбора дохода и выхода. Единицы у диагонали — сильная сегодня единица на среднем рынке или средняя единица на сильном рынке — требуют осознанного решения, а не действия по умолчанию. Поэтому зон три, а не один вердикт. Единица экспедирования из примера выше получила 3,25 по привлекательности и 3,45 по силе. Она попадает в эту среднюю полосу. Решение с конкретным сроком нужно принять до следующего цикла планирования. Когда единица переходит в зону «инвестировать и расти», на следующий вопрос отвечает матрица Ансоффа: из какого направления должен идти рост.

Матрица GE/McKinsey и матрица БКГ

Обе матрицы — сетки с двумя осями из одной эпохи стратегического консалтинга. Они отвечают на похожий вопрос, но допускают разный объём суждения.

Матрицу БКГ берут, когда портфель прост и два числа сортируют его честно. К матрице GE/McKinsey переходят, когда портфель слишком разнороден по регулированию, технологиям или интенсивности конкуренции, и двух чисел не хватает. С этим пробелом столкнулись планировщики GE, когда их бизнесы перестали быть похожими друг на друга.

Где критикуют веса и оценки

Критика направлена не столько на форму сетки, сколько на суждение за каждым весом и каждой оценкой. Филипп Хаспеслах (Philippe Haspeslagh) выпустил рабочую статью INSEAD в 1981 году. Позже Harvard Business Review опубликовал её под названием «Portfolio Planning: Uses and Limits». Хаспеслах назвал сетку GE/McKinsey одной из нескольких конкурирующих сеток, наряду с сетками BCG и A. D. Little. По его мнению, выбор сетки почти ничего не значит рядом с более трудной задачей: верно определить бизнес и назначить ему стратегическую миссию. Эту работу, по его наблюдению, «сильно определяют административные соображения», а не числа на странице. В его опросе компаний из списка Fortune 1000 в 1979 году руководители корпоративного центра даже с готовой сеткой могли оказаться «слишком далеко, чтобы видеть деревья, и всё же слишком близко, чтобы охватить лес».

Академические оценки 1980-х годов пришли к близким выводам с разных сторон. Робин Уэнсли (Robin Wensley) в обзоре 1982 года в Strategic Management Journal сравнил матрицу BCG с подходом на основе PIMS. Он нашёл, что оба не учитывают в полной мере реакцию конкурентов и риск. Этот пробел так же легко переходит и во взвешенный показатель. Жан-Клод Ларреше (Jean-Claude Larréché) и В. Шринивасан (V. Srinivasan) в 1982 году построили компьютерную альтернативу STRATPORT: одних суждений на основе сетки было слишком легко применить неверно. Михаэль Ниппа (Michael Nippa), Ульрих Пидун (Ulrich Pidun) и Харальд Рубнер (Harald Rubner) в 2011 году обобщили четыре десятилетия исследований таких инструментов. Они нашли, что внимание исследователей резко упало после 1980-х годов. При этом McKinsey утверждает, что большинство крупных компаний с формальным подходом к моделированию бизнеса по-прежнему используют матрицу девяти клеток или её производную.

У названий клеток есть отдельный риск, не связанный с оценкой. Дж. Скотт Армстронг (J. Scott Armstrong) и Родерик Броуди (Roderick Brodie) провели эксперимент с более чем тысячей участников. Выяснилось, что простое знание о метках BCG «звезда» и «собака» толкало большинство участников к «звезде», даже когда числа говорили в пользу «собаки». Эффект связан с ментальным учётом (mental accounting), который Амос Тверски (Amos Tversky) и Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) описали в работе об эффекте фрейминга. Клетка с названием «инвестировать» или «собирать доход» может действовать так же. Против этого работают проверка арифметики и плановый пересмотр весов. Тогда сетка остаётся анализом, а не меткой, которая подталкивает команду к решению, принятому заранее.

Проводите обсуждение весов вживую, внутри цикла распределения капитала, на котором строится Growth Lab от Pushers. Записывайте веса и пересматривайте их по графику. Тогда сетка девяти клеток из 1970-х годов будет работать на совещании по планированию, а не украшать его.

Как применять: Матрица Мак-Кинзи (GE/McKinsey): что это и как построить по шагам

1. Перечислите единицы, которые работают на разных рынках. Включайте только единицы с разными клиентами, регулированием или конкурентами. Функция или канал продаж внутри одного бизнеса отдельной единицей для оценки не считается.
2. Выберите факторы привлекательности отрасли и назначьте веса. Командой согласуйте небольшой набор факторов, которые делают рынок привлекательным: размер рынка, темп роста, отраслевая маржа, интенсивность конкуренции, стабильность регулирования. Назначьте каждому фактору вес. До начала оценок проверьте, что сумма весов равна 1,0.
3. Оцените отрасль каждой единицы и рассчитайте сводный показатель. Оцените каждый фактор для каждой единицы, обычно по шкале от 1 до 5. Умножьте оценку на вес и сложите результаты: получится один показатель привлекательности на единицу. Перепроверьте арифметику. Ошибка в весе незаметно переносит единицу в неверную треть оси.
4. Так же оцените силу бизнес-единицы. Назначьте веса отдельному набору факторов: доля рынка, позиция по издержкам, бренд, дистрибуция, глубина менеджерской команды. Оцените каждую единицу по ним тем же способом и получите один показатель силы.
5. Нанесите единицы на девять клеток. Привлекательность отложите по вертикали, высокая наверху. Силу отложите по горизонтали, высокая слева. Размер круга сделайте пропорциональным выручке единицы. Тогда на диаграмме видно, где уже сосредоточены деньги.
6. Назначьте зону и решение о ресурсах. Читайте диагональ. Клетки выше неё получают инвестиции и деньги на рост. Клетки вдоль неё получают избирательную ставку с ограниченным сроком. Единицы в клетках ниже неё переводят в режим сбора дохода или продают. Пересматривайте всё упражнение в следующем цикле планирования: обе оси меняются вместе с рынками и конкурентами.

Примеры

Три бизнес-единицы финтех-компании

Иллюстративный пример. Бизнес платёжных карт работает на зрелом рынке со строгим регулированием, где группа уже лидирует. По оси силы он сильный. По оси привлекательности он средний: оценка учитывает падающую маржу и высокую конкуренцию. Это случай избирательных защитных вложений, а не неограниченного финансирования. Продукт трансграничных валютных операций работает на рынке, который всё ещё быстро растёт. Группа занимает третье место по доле после двух более крупных соперников. Отрасль привлекательная, позиция пока слабее. Серьёзная ставка оправдана, если группа быстро сократит отставание по доле. Новая единица потребительского кредитования получает высокие оценки по обеим осям: рынок привлекательный, а по издержкам и дистрибуции она опережает двух ближайших соперников. Из трёх единиц это самый ясный случай для финансирования роста.

Линии клиник медицинской группы

Иллюстративный пример. Общая амбулаторная помощь — самая крупная линия группы. Привлекательность отрасли занижают тонкая маржа и жёсткая ценовая конкуренция. Масштаб и репутация группы удерживают силу на высоком уровне. Это случай избирательных инвестиций: защитить лидерство и финансировать только то, что его защищает. Линия косметологии и эстетической медицины получает высокую оценку привлекательности: спрос растёт, маржа здоровая. Позицию против двух сложившихся местных соперников группа ещё строит. Серьёзное финансирование роста оправдано, если руководство поддержит его бюджетом. Собственная служба физиотерапии получает низкие оценки по обеим осям: база направлений сокращается, а позицию группа так и не выстроила. Матрица относит такой случай к сбору дохода, а не к финансированию.

Когда применять

Применяйте матрицу, когда компания ведёт разнородный портфель: разные отрасли, режимы регулирования или конкурентная динамика. Два чётких числа матрицы БКГ в таком портфеле уже не дают честного сравнения. Руководству нужен структурированный способ учесть несколько факторов и получить одно инвестиционное решение на бизнес-единицу.

Когда не применять

Не применяйте матрицу к небольшому портфелю или к портфелю из одной отрасли. Там простые показатели роста и доли в матрице БКГ уже сортируют бизнесы честно. Не применяйте её и тогда, когда руководство не готово тратить время на согласование факторов и их весов. Наспех назначенные веса создают ложное чувство точности вместо реальной оценки.

Частые ошибки

• Считают взвешенный показатель объективным, хотя выбор факторов и весов — тоже суждение. Его легко подогнать под результат, который руководство хочет получить заранее.
• Пропускают проверку арифметики. Веса, которые на деле не дают в сумме 1,0, незаметно искажают показатель единицы.
• Оценивают отрасль один раз и не обновляют. Единица, нанесённая несколько лет назад, остаётся в старой зоне, хотя рынок давно изменился.
• Применяют одни и те же веса ко всем единицам разнородного портфеля. Шкала привлекательности, честная для кредитного бизнеса, не подходит для валютного.
• Принимают «избирательность» за вежливое название нерешительности. Нужно назвать, какие данные и какой срок переведут единицу в «инвестировать» или «собирать доход».

Вопросы и ответы

Что такое матрица GE/McKinsey (матрица Мак-Кинзи)?

Матрица GE/McKinsey — сетка из девяти клеток. Она оценивает бизнес-единицы компании по двум сводным показателям: привлекательности отрасли и силе бизнес-единицы. Каждый показатель складывается из нескольких взвешенных факторов. McKinsey разработала её для General Electric в начале 1970-х годов. Портфель GE был слишком разнородным, чтобы матрица роста и доли BCG сортировала его честно.

Чем матрица GE/McKinsey отличается от матрицы БКГ?

Матрица БКГ помещает бизнес по двум измеренным числам: темпу роста рынка и относительной доле рынка. Матрица GE/McKinsey помещает его по двум сводным оценкам: привлекательности отрасли и силе бизнес-единицы. Каждая оценка складывается из нескольких взвешенных факторов, которые выбирает сама команда, проводящая оценку.

Как оценить привлекательность отрасли в матрице GE/McKinsey?

Выберите факторы: размер рынка, темп роста, маржа отрасли, интенсивность конкуренции, барьеры входа. Назначьте каждому вес, чтобы сумма весов по всем факторам равнялась 1,0. Оцените рынок по каждому фактору, обычно от 1 до 5. Умножьте оценки на веса и сложите: получится один сводный показатель.

Какие три зоны в матрице GE/McKinsey?

Зоны читают по диагонали девяти клеток. Выше диагонали — «инвестировать и расти» (Invest/grow). Вдоль диагонали — «избирательность» (Selectivity). Ниже диагонали — «собирать доход или выходить» (Harvest/divest). Сама McKinsey называет единицы на диагонали кандидатами на избирательные инвестиции. Относитесь к ним как к ставке с ограниченным сроком, а не как к автоматическому решению.

Используют ли матрицу GE/McKinsey сегодня?

В описании McKinsey 2008 года сказано, что большинство крупных компаний с формальным подходом к моделированию бизнеса по-прежнему используют матрицу девяти клеток или её производную. Обзор в Academy of Management Perspectives 2011 года показал, что внимание исследователей к таким инструментам резко упало после 1980-х годов. Оба утверждения могут быть верны: на практике инструмент держится лучше, чем в исследованиях.

Источники

1. McKinsey Quarterly, Enduring Ideas: The GE–McKinsey Nine-Box Matrix, 2008
2. Philippe Haspeslagh, Portfolio Planning: Uses and Limits, Harvard Business Review, 1982
3. Philippe Haspeslagh, Portfolio Planning, Use and Usefulness, INSEAD Working Paper 81/19, 1981
4. Yoram Wind, Vijay Mahajan, Designing Product and Business Portfolios, Harvard Business Review, 1981
5. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, The Use of the Industry Attractiveness-Business Strength Matrix in Strategic Planning, Interfaces, 1983
6. Robin Wensley, PIMS and BCG: New Horizons or False Dawn?, Strategic Management Journal, 1982
7. Jean-Claude Larreche, V. Srinivasan, STRATPORT: A Model for the Evaluation and Formulation of Business Portfolio Strategies, Management Science, 1982
8. George S. Day, Diagnosing the Product Portfolio, Journal of Marketing, 1977
9. Michael Nippa, Ulrich Pidun, Harald Rubner, Corporate Portfolio Management: Appraising Four Decades of Academic Research, Academy of Management Perspectives, 2011
10. William Ocasio, John Joseph, Rise and Fall, or Transformation? The Evolution of Strategic Planning at the General Electric Company, 1940-2006, Long Range Planning, 2008
11. Charles W. Hofer, Dan Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, 1978, Internet Archive record
12. EBSCO Research Starters, Edwin D. Davison, Corporate Strategy, 2019
13. EBSCO Research Starters, Janine Ungvarsky, Growth-Share Matrix, 2020
14. Bruce Henderson, The Product Portfolio, BCG Perspectives, 1970
15. BCG, What Is the Growth Share Matrix?
16. BCG, BCG Classics Revisited: The Growth Share Matrix, 2014
17. Michael Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, 1979
18. Michael Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, 1987
19. J. Scott Armstrong, Roderick Brodie, Effects of Portfolio Planning Methods on Decision Making: Experimental Results, International Journal of Research in Marketing, 1994
20. Amos Tversky, Daniel Kahneman, The Framing of Decisions and the Psychology of Choice, Science, 1981

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn