Конкурентный анализ: что это и как построить матрицу

Автор

Практика, единого автора нет; таблицы такого вида распространились через анализ конкурентов у Майкла Портера (1980), «Дом качества» (House of Quality; Джон Хаузер и Дон Клаузинг, 1988) и стратегическую канву (strategy canvas; Чан Ким и Рене Моборн, 2002), с 1980-х годов; единой даты основания нет

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

от двух до четырёх часов на первую версию, затем обновление раз в квартал

Что понадобится

короткий список конкурентов, с которыми вас реально сравнивают покупатели, — по звонкам отдела продаж или проигранным сделкам · от пяти до восьми критериев выбора из интервью, отзывов или разборов выигранных и проигранных сделок · публичное подтверждение для каждой ячейки: страницы с ценами, документация, сайты отзывов, пробный аккаунт

Матрица конкурентного анализа — таблица. В верхней строке стоят ваша компания и несколько конкурентов, в левом столбце — критерии, по которым покупатели выбирают, в каждой ячейке — факт или оценка. Это самый распространённый формат конкурентного анализа. Одна страница показывает то, чего не видно в стопке заметок: где вы лидируете, где уступаете и какую потребность не закрывает никто.

У метода нет автора. В книге Майкла Портера «Competitive Strategy» (1980) есть глава о том, как систематически изучать конкурентов. Инженеры по качеству строили собственные таблицы. Статья Джона Хаузера (John Hauser) и Дона Клаузинга (Don Clausing) о «Доме качества» вышла в Harvard Business Review в 1988 году. Она популяризировала диаграмму, где клиенты сравнивают изделие с конкурирующими по каждому свойству отдельно. Книга Стюарта Пью (Stuart Pugh) «Total Design» (1991) учила инженеров оценивать варианты конструкции относительно эталона. Книга Роберта Кэмпа (Robert Camp, 1989) закрепила за бенчмаркингом статус отдельной практики. В 2002 году Чан Ким (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Renée Mauborgne) превратили те же строки в линейную диаграмму и назвали её стратегической канвой (strategy canvas). Покупатели знали этот формат ещё раньше: Consumer Reports, основанный в 1936 году, построил репутацию на сравнительных испытаниях товаров.

Сегодня формат встречается повсюду: от презентации стартапа для инвесторов до отчётов, которые продают аналитики. Forrester Wave и G2 Grid — тоже конкурентные матрицы. Первая строится на оценках аналитиков, вторая — в основном на отзывах пользователей.

Кто попадает в столбцы

В столбцах должны стоять три-пять вариантов, которые покупатель реально сопоставляет с вами, и одна альтернатива, не являющаяся прямым конкурентом. Nielsen Norman Group рекомендует: «обычная сравнительная оценка сосредоточена на сайтах 2–4 конкурентов». Конкурентов выбирают из тех, с кем клиенты сравнивают вас чаще всего.

Это совпадает с тем, как мыслят руководители. Брюс Кларк (Bruce Clark) и Дэвид Монтгомери (David Montgomery) опубликовали исследование в Journal of Marketing в 1999 году. MIT Sloan Management Review пересказывает его так: 57 руководителей в среднем назвали 6,46 конкурента. Крупными из них они считали только 3,07. Риск в том, чего в таком коротком списке нет. Марк Берген (Mark Bergen) и Маргарет Петераф (Margaret Peteraf) в 2002 году писали, что руководители упускают угрозы от компаний вне текущего рынка продукта. У таких компаний есть возможности выйти на этот рынок. Управление малого бизнеса США говорит то же проще: основателям советуют перечислять косвенных и второстепенных конкурентов.

Поэтому один столбец отдают косвенному варианту. Для программы расчёта зарплаты это таблица бухгалтера. Для клиники — пациент, который ждёт и ничего не делает. Остальных помогает отсеять тест Мин-Джер Чена (Ming-Jer Chen, 1996): прямой конкурент пересекается с вами по клиентам и обладает схожими ресурсами. Компания, которая продаёт что-то рядом, столбца не заслуживает.

Что стоит в строках

Строки — критерии выбора, то есть причины, по которым клиент предпочитает один вариант другому. Их берут из интервью, отзывов и записей о проигранных сделках, а не из спецификации вашего продукта. Клейтон Кристенсен с коллегами доказывал в Harvard Business Review в 2016 году, что клиент выбирает продукт, чтобы выполнить конкретную работу. Строки должны описывать эту работу: насколько быстро, насколько дёшево, насколько просто начать, какая нужна поддержка.

Джордж Дэй (George Day) и Робин Уэнсли (Robin Wensley) в 1988 году предупреждали об ошибке. Если оценивать преимущество только со стороны конкурента, функция против функции, то ценности для клиента не видно. Чек-лист функций — самая частая форма этой ошибки. Методика Forrester даёт обратное правило: критерии должны быть «различающими, а не исчерпывающими». Обычно хватает пяти-восьми строк. Строка, где все конкуренты получают одинаковую оценку, ничего не сообщает. Её убирают.

Как оценивать и взвешивать ячейки

В каждой ячейке сначала запишите факт, затем оценку. «Комиссия 0,8% за перевод» можно проверить. «4 из 5 по цене» проверить нельзя, если рядом нет факта. Затем присвойте каждой строке вес от 1 до 3 по влиянию на решение и умножьте оценки на веса.

Возьмём стартап трансграничных выплат, который сравнивает себя с двумя специализированными конкурентами и банковским переводом. Пример иллюстративный, оценки придуманы ради арифметики.

Итог показывает, что стартап немного отстаёт. Причину показывают строки. Конкурент A охватывает намного больше стран, а вес этой строки равен 2. По сроку подключения стартап впереди, и ни у кого другого там нет оценки выше 3. Обсуждать нужно именно эти две строки. По одному итогу не было бы видно ни одной из них.

Как читать матрицу и не копировать всех подряд

В матрице встречаются три вида строк. Если все столбцы получили высокую оценку, это обязательный минимум: быть достаточно хорошим надо, а быть лучше редко приносит сделку. Если все получили низкую, это свободное место. Важные строки, где вы отстаёте, — реальные разрывы, из-за которых вы теряете продажи.

Стратегическая канва Кима и Моборн делает эту картину видимой. Каждый столбец становится линией по конкурирующим факторам. На переполненном рынке линии ложатся друг на друга.

Совпадение линий и есть ловушка. Портер в статье «What Is Strategy?» (1996) писал: «чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем больше они похожи друг на друга». Янгми Мун (Youngme Moon) из Harvard Business School высказала ту же мысль в книге «Different» (2010). В интервью HBS Working Knowledge она сказала, что давление конкуренции «порождает конформизм». Эдвард Зайак (Edward Zajac) и Макс Базерман (Max Bazerman) в 1991 году показали, что у руководителей есть систематические слепые пятна в оценке ответных ходов конкурентов. Поэтому закрывать все разрывы ещё рискованнее: пока вы копируете, конкуренты двигаются.

Для каждой строки, где вы отстаёте, зафиксируйте решение. Закройте разрыв, если из-за него уходят покупатели. Сознательно отстаньте, если закрытие слишком дорого, а покупатели это прощают. Либо выберите пустую строку и сделайте её своей. Так поступает стоматология из примеров выше с заранее объявленными ценами.

Матрица, разбор воронки, пять сил или карта позиционирования

Матрицу часто путают с тремя соседними инструментами. Они отвечают на другие вопросы.

Типичная последовательность: пять сил Портера оценивают отрасль, матрица сравнивает конкурентов внутри неё, разбор воронки изучает того конкурента, который забирает сделки, проигранные вами. В работе Growth Lab матрицу обновляют раз в квартал, чтобы сравнение отражало предложения конкурентов этого квартала.

Как применять: Конкурентный анализ: что это и как построить матрицу по шагам

1. Выберите трёх-пятерых конкурентов. Возьмите названия, которые звучат в звонках отдела продаж и в проигранных сделках, а не компании, которые больше всего беспокоят команду. Добавьте одну косвенную альтернативу: банковский перевод, таблицу в Excel или отказ от покупки. Результат — список столбцов, который узнает любой продавец.
2. Определите критерии выбора. Запишите от пяти до восьми факторов, которые покупатели взвешивают при выборе: цена, скорость, охват, поддержка, простота запуска. Используйте формулировки из интервью и отзывов. Уберите то, что все конкуренты делают одинаково хорошо: такой критерий никого не разделяет. Результат — список строк.
3. Назначьте вес каждому критерию. Присвойте каждой строке вес от 1 до 3 в зависимости от влияния на решение о покупке. Попросите двух-трёх недавних клиентов проверить веса до того, как вы начнёте ставить оценки. Результат — согласованное и записанное представление о том, что важно. Оценки не успевают на него повлиять.
4. Заполните каждую ячейку фактом. Для каждого конкурента и критерия сначала запишите факт (цену, число дней, наличие или отсутствие функции), затем оценку от 1 до 5. Рядом с оценкой укажите источник. Результат — матрица, которую коллега может проверить и обновить.
5. Прочитайте строки, затем итоги. Найдите строки, где все получили высокую оценку (обязательный минимум), строки, где все получили низкую (свободное место), и важные строки, где вы отстаёте. Взвешенные итоги смотрите только после этого. Результат — короткий список из двух-трёх разрывов, над которыми стоит работать.
6. Примите решения и назначьте дату обновления. Превратите каждый разрыв в одно решение с ответственным: закрыть его, сознательно отстать или конкурировать по другой строке. Поставьте следующий пересмотр в календарь через квартал. Результат — список решений с именами и датами.

Примеры

Стоматология и три клиники поблизости

Иллюстративный пример, реальная клиника не подразумевается. Клиника сравнивает себя с двумя соседними практиками и филиалом сети по пяти критериям, которые пациенты упоминают в отзывах: ближайшее свободное время приёма, цена осмотра, вечерние часы, парковка и то, насколько ясно названа цена до начала лечения. По названию цены заранее все клиники получают по 2 балла из 5. По вечерним часам лидирует сеть. Клиника решает не гнаться за вечерними часами: для них нужны новые сотрудники. Вместо этого она публикует фиксированные цены на пять самых частых услуг. Это единственная строка, где в районе никто не силён.

B2B-стартап по расчёту зарплаты

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Стартап оценивает себя против двух устоявшихся программ для расчёта зарплаты и таблицы бухгалтера по шести взвешенным критериям. Итоги близки: 41, 44, 39 и 27 из 60. Строки говорят больше итогов. По охвату стран обе устоявшиеся программы получают 5, стартап — 2. По времени запуска все варианты получают 2 или меньше. Команда оставляет охват в дорожной карте, но главным обещанием следующей кампании делает запуск за два дня.

Когда применять

Применяйте матрицу при выходе на рынок, когда нужен единый взгляд на то, кто что делает. Она подходит, когда отдел продаж слышит от клиентов одни и те же три названия конкурентов, перед решением о цене или позиционировании, а также когда инвестор спрашивает, как вы выглядите на фоне конкурентов. Лучше всего метод работает, если вы можете назвать конкурентов, а покупатели выбирают по критериям, видимым снаружи.

Когда не применять

Не применяйте матрицу, если реальных конкурентов ещё нет и вопрос в том, существует ли рынок. Сначала поговорите с покупателями. Не подходит она и тогда, когда нужно понять, как один конкурент шаг за шагом привлекает клиентов: на это лучше отвечает разбор его воронки. Для оценки прибыльности целой отрасли нужны пять сил Портера.

Частые ошибки

• Взять в строки перечень собственных функций. На такой матрице вы сильны там, о чём покупатели не спрашивали.
• Ставить оценки по памяти или по рекламным заявлениям конкурента, а не по странице с ценами, пробному аккаунту или отзывам клиентов.
• Не включить косвенную альтернативу, например таблицу в Excel или отказ от покупки. Чаще всего вы проигрываете именно ей.
• Смотреть только на взвешенный итог. Он скрывает одну важную строку, по которой вы сильно отстаёте.
• Считать разрывом каждую строку, где вы отстаёте, и закрывать их все. Так продукт становится копией конкурентов и ничем не отличается.

Вопросы и ответы

Что такое конкурентный анализ?

Конкурентный анализ — структурированное изучение компаний, которых покупатели могут выбрать вместо вас: кто они, что предлагают, сколько берут и в чём сильны или слабы. Матрица конкурентного анализа — самый распространённый его формат: таблица конкурентов и критериев выбора, от которых зависит продажа.

Как провести конкурентный анализ по шагам?

Составьте список из трёх-пяти конкурентов, с которыми покупатели вас действительно сравнивают, включая одну косвенную альтернативу. Выберите от пяти до восьми критериев выбора и назначьте им веса. В каждую ячейку впишите проверяемый факт и оценку от 1 до 5. Прочитайте строки и найдите разрывы, затем превратите два-три разрыва в решения с ответственными.

Что должна включать матрица конкурентного анализа?

Минимум: названия конкурентов в столбцах, критерии выбора в строках, вес каждого критерия, факт и оценку в каждой ячейке, источник каждого факта. Многие команды добавляют строки о ценах, целевом клиенте и доле рынка. Эти пункты Управление малого бизнеса США (US Small Business Administration) тоже называет в числе базовых.

Чем анализ конкурентных преимуществ отличается от матрицы?

Матрица показывает, где вы лидируете сегодня. Анализ конкурентных преимуществ отвечает на другой вопрос: сохранится ли это лидерство. Тест Джея Барни (1991) проверяет ресурс, на котором держится лидерство: ценен ли он, редок ли, трудно ли его скопировать и заменить. Сначала постройте матрицу, затем проверьте две самые сильные строки по вопросам Барни.

Сколько конкурентов включать в матрицу?

От трёх до пяти столбцов плюс ваш собственный. Nielsen Norman Group советует брать двух-четырёх конкурентов для сравнительной оценки удобства использования. В исследовании Кларка и Монтгомери (1999) руководители в среднем называли около трёх крупных конкурентов. Если столбцов больше, часть конкурентов, скорее всего, не те, с кем покупатели вас сравнивают.

Источники

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980, Internet Archive record
2. Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996
3. Ming-Jer Chen, Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration, Academy of Management Review 21(1), 1996
4. Mark Bergen, Margaret A. Peteraf, Competitor Identification and Competitor Analysis: A Broad-Based Managerial Approach, Managerial and Decision Economics 23(4-5), 2002
5. Bruce H. Clark, David B. Montgomery, Managerial Identification of Competitors, Journal of Marketing 63(3), 1999
6. Gregory Walker, Areti Kapelianis, Michael D. Hutt, Competitive Cognition, MIT Sloan Management Review, 2005
7. Edward J. Zajac, Max H. Bazerman, Blind Spots in Industry and Competitor Analysis, Academy of Management Review, 1991, Kellogg School of Management record
8. Shaker A. Zahra, Sherry S. Chaples, Blind Spots in Competitive Analysis, Academy of Management Executive 7(2), 1993
9. George S. Day, Robin Wensley, Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority, Journal of Marketing 52(2), 1988
10. Jay Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 17(1), 1991
11. John R. Hauser, Don Clausing, The House of Quality, Harvard Business Review, May 1988
12. MIT OpenCourseWare, ESD.33 Systems Engineering, Assignment 3: Quality Function Deployment, Summer 2004
13. W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Charting Your Company's Future, Harvard Business Review, June 2002
14. Blue Ocean Strategy, Strategy Canvas
15. Harvard Business School Working Knowledge, When Other Companies Compete Like Crazy, Dare to Be Different (interview with Youngme Moon), April 2010
16. Nielsen Norman Group, Tim Neusesser, Competitive Usability Evaluations, January 2024
17. Forrester, The Forrester Wave Methodology
18. G2, Research Scoring Methodologies
19. US Small Business Administration, Plan your business: market research and competitive analysis
20. Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan, Know Your Customers' Jobs to Be Done, Harvard Business Review, September 2016
21. Robert C. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, Quality Press, 1989, Internet Archive record
22. Stuart Pugh, Total Design: Integrated Methods for Successful Product Engineering, Addison-Wesley, 1991, Internet Archive record
23. Consumer Reports, Our history

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn