Стратегия кегельбана: что это и как применять

Автор

Джеффри А. Мур, 1995 (Inside the Tornado), продолжение Crossing the Chasm (1991)

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

стартап, растущая компания

Время на внедрение

одна-две недели, чтобы нарисовать карту кегельбана, затем пересмотр каждый раз, когда вы выходите в лидеры сегмента

Что понадобится

список текущих клиентов по отрасли, региону, профессии и сценарию использования · ваша доля в сегменте, с которого вы начали, или честная оценка этой доли · короткий список партнёров, которые уже продают в соседние сегменты

Стратегия кегельбана — способ растить новый технологический бизнес по одной нише за раз, после того как он занял первый массовый сегмент. Каждая ниша — кегля. Первую, головную, выбирают так, чтобы победа в ней помогла взять соседние сегменты. Основатели и руководители по росту решают с её помощью, куда идти после плацдарма и в каком порядке.

Идея принадлежит Джеффри Муру. Когда компания пересекла пропасть, то есть выиграла первый сегмент, Мур описал, что будет дальше, в книге Inside the Tornado (HarperBusiness, 1995). Профиль 2000 года в strategy+business подытожил его совет так: группа родственных вертикальных рынков — это «кегельбан», каждый рынок — кегля, которую нужно сбить, и компания должна занять одну нишу целиком, прежде чем целиться в другую. В слайдах 2009 года кегельбан стоит сразу после пропасти и перед торнадо, стадией массового спроса.

Зачем нужны ниши до массового рынка

Кегельбан существует потому, что массовые покупатели на этой стадии — прагматики с конкретной проблемой, и каждому сегменту нужны свои доказательства. В гостевой заметке 2025 года Мур описывает покупателя как руководителя, отвечающего за ухудшающийся бизнес-процесс. Бюджет у него есть, но он привязан к старому способу решать проблему, поэтому продажа начинается с того, что вы завоёвываете право этот бюджет перенаправить.

Это медленная работа, сегмент за сегментом, и выигрывает в ней тот, кто не распыляется. Мур советует брать один сценарий в одной отрасли в одном регионе. В интервью Lenny’s Podcast 2024 года он сравнил распыление на множество клиентов с попыткой водить спичкой туда-сюда под поленом: ничего не загорится. Спичку нужно держать у растопки, пока она не займётся. «Поэтому соседство так важно», — сказал он: следующее полено должно стоять достаточно близко, чтобы загореться.

Меняется и разговор с покупателем. «В кегельбане дело никогда не в вас», — сказал Мур Ленни Рачицкому (Lenny Rachitsky). Покупатели хотят говорить о своей проблеме, а не смотреть демо.

Головная кегля: первый сегмент выбирают за его соседей

Головная кегля — первый сегмент, который вы выигрываете, тот самый, который в методе преодоления пропасти называется плацдармом. Картина с боулингом добавляет к выбору один тест. Сегмент может быть привлекательным сам по себе и всё же плохой головной кеглей, если рядом с ним ничего не стоит.

Возьмём Lawson Software. По данным strategy+business, Мур спросил её команду: «Где ваш кегельбан?», и компания выбрала здравоохранение, где нужно было заменять административные системы больниц. International Directory of Company Histories называет здравоохранение первой вертикалью Lawson в 1995 году; к 1998 году розница стала основным рынком, и в том же году компания начала работать с госсектором, страхованием и профессиональными услугами. Тот же справочник указывает выручку выше $100 млн в 1996 году и $306 млн в 2000 финансовом году.

Кегли сбивают друг друга, когда покупатели из одного сегмента разговаривают с покупателями из следующего. Исследования продаж новых продуктов подтверждают эту логику. Голденберг, Либай и Мюллер (2002) смоделировали две группы покупателей и выяснили, что если группы почти не общались, больше половины смоделированных запусков показывали провал продаж между группами. Если общались почти так же много, как внутри каждой группы, доля падала ниже 5%.

Два вида шага к соседу

Мур даёт строгое определение. В интервью 2024 года он сказал, что соседний сегмент — это либо «тот же клиент с другим сценарием использования», либо тот же сценарий для другой клиентской базы. Эти два шага обычно называют segment-to-segment и application-to-application.

Мур объяснил, почему работает каждый шаг. С теми же клиентами вы опираетесь на свои рекомендации. С тем же сценарием партнёры, которые строили решение вместе с вами, говорят, что работают ещё с одним сегментом, и приводят вас туда. Ленни он сказал, что кегельбан может провести компанию от десятков миллионов долларов выручки до сотен миллионов.

Шаг, который меняет и клиента, и сценарий, соседним не считается. Он похож на диверсификацию в матрице Ансоффа: в статье 1957 года Ансофф отделил новые продукты для новых рынков от остальных путей роста. В терминах Ансоффа segment-to-segment близок к развитию рынка, а application-to-application — к развитию продукта.

Documentum: один кегельбан, два рассказа

Documentum — собственный пример Мура. Первым сегментом были фармпроизводители, готовившие заявки на новые лекарства для американского регулятора. В интервью 2024 года Мур вспомнил следующие кегли так: химия, нефтехимия, нефть и газ, Уолл-стрит — и про каждый шаг сказал, что сценарии были «достаточно близки».

International Directory of Company Histories даёт другой порядок после второй кегли. По справочнику, Documentum вышла в отрасль товарной и специальной химии в 1995 году, затем в аэрокосмическое, электронное и автомобильное производство, потом в проектирование и строительство. Оба источника сходятся в том, что вторая кегля — химия, и в самой схеме: одна и та же проблема контроля документов в новой отрасли. По записи в справочнике, выручка выросла с $2 млн в 1993 году до более чем $45 млн в 1996-м.

Потребительская версия: стратегия кегли

Инвестор Крис Диксон применил идею к сетевым продуктам в заметке 2010 года и назвал её bowling pin strategy, сославшись на Мура. Главный его пример — Facebook (принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой в России). The Harvard Crimson сообщила в марте 2004 года, что сайт открылся для Колумбийского университета, затем Стэнфорда, затем Йеля, а пользователи видели профили только своего вуза. Harvard Magazine отмечает, что для широкой публики он открылся в 2006 году.

Диксон противопоставляет этому Facebook Places, который запустили сразу для всей аудитории, и называет такой подход «ковровыми бомбардировками». Ту же схему описывает Эндрю Чен из a16z в интервью TechCrunch: Tinder захватил один кампус вечеринкой примерно на 500 человек, а потом повторил приём в других вузах.

Когда кегельбан заканчивается

Кегельбан заканчивается, когда категория становится горизонтальной. Мур сказал Ленни, что до торнадо у покупателей нет на вас бюджета; когда категория нужна всем, бюджеты появляются одновременно и начинается гонка за долю рынка. Исследование 2015 года о рисках на жизненном цикле описывает тот же переход: вертикальные рынки, собранные в кегельбане, в торнадо сливаются в горизонтальный массовый рынок. Некоторые категории до него не доходят, и Мур отмечает, что в узкоспециализированных отраслях компания может остаться в кегельбане и всё равно перешагнуть миллиард долларов.

Рост по соседству труден, даже если делать всё правильно. Крис Зук и Джеймс Аллен из Bain в статье для Harvard Business Review 2003 года оценивают, что выходы на соседние рынки заканчиваются неудачей примерно в три случая из четырёх. Кегельбан пытается обойти эту статистику тем, что за один шаг меняет только одно: клиента или сценарий. В работе Pushers по Growth Lab следующий сегмент выбирают по тому, что переносится из прошлого, и только потом переходят к плану каналов.

Как применять: Стратегия кегельбана: что это и как применять по шагам

1. Убедитесь, что первая кегля упала. Проверьте, что вы лидируете в первом сегменте: клиенты называют вас выбором по умолчанию, а новые покупатели приходят по рекомендациям. Если за этот сегмент ещё идёт борьба, оставайтесь в нём. Результат: письменное «да» или «нет» и оценка вашей доли в сегменте.
2. Нарисуйте карту кегель вокруг неё. Начертите сетку: по горизонтали сегменты клиентов, по вертикали сценарии использования. Отметьте клетку, которая у вас уже есть. Выпишите клетки, отличающиеся от неё лишь одним: тот же сценарий для новой отрасли, профессии или региона либо новый сценарий для уже существующих клиентов. Результат: от трёх до восьми сегментов-кандидатов, каждый на расстоянии одного шага.
3. Оцените каждого кандидата по тому, что переносится. Для нового сегмента с тем же сценарием спросите, продают ли там уже ваши партнёры и работает ли продукт почти без доработок. Для нового сценария у тех же клиентов спросите, переходят ли ваши рекомендации и покупатели. Добавьте остроту проблемы, бюджет и то, общаются ли покупатели сегмента между собой. Результат: ранжированный список, где отмечены две лучшие позиции.
4. Добавляйте только то, что нужно следующему сегменту. Выпишите, что нужно следующей кегле и чего не требовала первая: интеграции, документы для соответствия требованиям, партнёр, продавец, который знает отрасль. У каждого пункта должны быть владелец и срок. Результат: короткий список пробелов для одного сегмента, а не дорожная карта на пять.
5. Входите с рекомендациями от прошлой кегли. Начинайте разговор с проблемы, которую вы решили для соседей по цеху, и подкрепляйте названными клиентами или партнёром, который вас привёл. Следите за долей в новом сегменте, а не за общей воронкой. Результат: ежемесячный подсчёт клиентов и побед, на которые можно сослаться, в новом сегменте.
6. Следите за торнадо. Раз в квартал проверяйте, не начали ли покупатели вне ваших сегментов просить саму категорию и закладывать на неё бюджет. Если да, метод «ниша за нишей» перестаёт работать. Результат: квартальная заметка о том, остаётесь ли вы в кегельбане или вошли в массовый спрос.

Примеры

Documentum: от одобрения лекарств к химии

Первым сегментом Documentum были фармацевтические компании, которые готовили заявки на новые лекарства для американского регулятора. По данным International Directory of Company Histories, в 1995 году компания вышла в отрасль товарной и специальной химии как в соседний рынок, затем в производство, а потом в проектирование и строительство. В более позднем интервью Мур вспоминал чуть другой путь после химии: через нефтехимию и нефтегазовую отрасль на Уолл-стрит. Но оба рассказа описывают один и тот же ход: похожие проблемы с документами в новой отрасли.

Facebook: по одному кампусу за раз

Facebook запустился в Гарварде в феврале 2004 года. The Harvard Crimson писала, что следом он открылся в Колумбийском университете, на следующий день в Стэнфорде, затем в Йеле, причём профили были видны только внутри каждого вуза. Для всех он открылся позже. Крис Диксон сделал этот запуск главным примером того, что он назвал стратегией кегли Мура (bowling pin strategy) для продуктов с сетевым эффектом.

Платёжный стартап выбирает вторую кеглю

Пример условный, реальной компании за ним нет. Платёжный B2B-стартап лидирует в одном сегменте: грузовые брокеры в одной стране, которым он помогает быстрее платить перевозчикам. На следующую кеглю у него два кандидата. Грузовые брокеры в соседней стране — тот же сценарий, и его партнёр по программам для грузоперевозок уже продаёт там. Те же брокеры хотят ещё и автоматический сбор счетов — это новый сценарий для существующих клиентов. Стартап оценивает оба варианта и ставит на первое место соседнюю страну, потому что партнёр и продукт переносятся почти без изменений, а сбор счетов оставляет на второе.

Когда применять

Применяйте стратегию, когда вы лидируете в одной массовой нише и рост там замедляется из-за малого размера сегмента, или когда совет директоров спрашивает, откуда придёт рост после плацдарма. Она подходит и сетевым продуктам, которым нужна плотность в одном сообществе, чтобы стать полезными в следующем.

Когда не применять

Не берите её, пока вы не лидируете в первом сегменте: недозавоёванная ниша не даёт рекомендаций, которые можно перенести. Не подходит она и тогда, когда категория уже вошла в массовый спрос: в этот момент Мур советует широкий стандартный продукт и гонку за долю рынка.

Частые ошибки

• Переходят ко второй кегле, не дождавшись падения первой. Остаются два недозавоёванных сегмента и нет рекомендаций, достаточно сильных ни для одного из них.
• Выбирают следующий сегмент за размер, хотя у него нет общих с первым ни клиентов, ни сценария. Ничего не переносится, и компания начинает с нуля.
• Меняют сценарий и клиента одновременно и называют это соседним шагом.
• Начинают в новом сегменте с рассказа о продукте. Совет Мура для этой стадии — начинать с проблемы покупателя.
• Остаются в режиме ниш, когда покупатели по всему рынку уже просят категорию, и проигрывают гонку за долю более широкому конкуренту.

Вопросы и ответы

Что такое стратегия кегельбана?

Это метод Джеффри Мура для роста технологической компании после победы в первой массовой нише. Каждая ниша — кегля. Победа в первой, головной, даёт рекомендации и партнёров, которые помогают взять следующий сегмент, если у него те же клиенты или тот же сценарий использования. Компания растёт сегмент за сегментом.

Что такое головная кегля в кегельбане?

Это первый сегмент, который компания выигрывает на массовом рынке, тот самый, что Мур называет плацдармом. В боулинге хороший удар по передней кегле сбивает те, что стоят за ней. В стратегии первый сегмент выбирают отчасти из-за соседей, в которые помогут войти его рекомендации и партнёры.

Чем кегельбан отличается от торнадо?

В кегельбане у покупателей есть бюджет на старое решение, и их приходится убеждать его перенаправить, поэтому вы берёте сегмент за сегментом, решая конкретную проблему. В торнадо всему рынку нужна категория сразу, бюджеты уже есть, и Мур советует стандартный продукт и быстрый захват доли рынка.

Что такое шаги segment-to-segment и application-to-application?

Это два вида шага к соседу. Segment-to-segment сохраняет сценарий и продаёт его новому сегменту клиентов, где вас могут привести партнёры, обслуживающие этот сегмент. Application-to-application сохраняет клиента и продаёт ему новый сценарий, где переносятся ваши рекомендации и связи.

Стратегия кегельбана и стратегия кегли — одно и то же?

Да, это одна идея под разными названиями. Инвестор Крис Диксон в заметке 2010 года назвал её bowling pin strategy со ссылкой на Мура и применил к потребительским и сетевым продуктам вроде Facebook, Yelp и Stack Overflow, которые начинали с одного плотного сообщества и только потом шли к следующему.

Источники

1. Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm Part 1: Describing the Chasm, slides, NDIA Robotics Conference, 2009
2. Lenny's Podcast, Geoffrey Moore on finding your beachhead, crossing the chasm, and dominating a market, January 2024
3. Geoffrey A. Moore, Which Go to Market Playbook Should You Choose?, guest post on Braden Kelley's blog, February 2025
4. Internet Archive, Geoffrey A. Moore, Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge, HarperBusiness, 1995
5. Geoffrey A. Moore, Inside the Tornado, author's book page
6. Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, author's book page
7. Internet Archive, Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers, HarperBusiness, 2014
8. Internet Archive, Paul Wiefels, The Chasm Companion: A Fieldbook to Crossing the Chasm and Inside the Tornado, 2002
9. Lawrence M. Fisher, Quaking Up with Geoffrey Moore, strategy+business, issue 19, 2000
10. David P. Bianco, Lawson Software, International Directory of Company Histories, via Encyclopedia.com
11. Ed Dinger, Documentum, Inc., International Directory of Company Histories, via Encyclopedia.com
12. Tamas Koplyay et al., Risk Profiles Along the Lifecycle in Dynamic Markets, Management and Production Engineering Review 6(3), 2015
13. MIT Sloan Executive Education, Bill Aulet, Launching a successful start-up 3: the beachhead market
14. Chris Zook, James Allen, Growth Outside the Core, Harvard Business Review, December 2003
15. Bain & Company, Chris Zook, Beyond the Core, book page
16. H. Igor Ansoff, Strategies for Diversification, Harvard Business Review, September-October 1957
17. Jacob Goldenberg, Barak Libai, Eitan Muller, Riding the Saddle: How Cross-Market Communications Can Create a Major Slump in Sales, Journal of Marketing 66(2), 2002
18. Chris Dixon, The bowling pin strategy, cdixon.org, August 2010
19. The Harvard Crimson, Adam P. Schneider, Facebook Expands Beyond Harvard, March 2004
20. Harvard Magazine, Noam Cohen, How Facebook Escaped Harvard
21. TechCrunch, Connie Loizos, Andrew Chen of a16z on how startups get past a cold start, December 2021

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn