Создание новой категории рынка: что это и этапы

Автор

Эл Рамадан, Дейв Питерсон, Кристофер Локхед, Кевин Мэни (Play Bigger), отчёт 2014; книга 2016

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

стартап, растущая компания

Время на внедрение

две-четыре недели на то, чтобы написать и проверить точку зрения, затем от шести до восемнадцати месяцев последовательной работы

Что понадобится

от десяти до двадцати интервью с покупателями о проблеме, записанных их словами · генеральный директор, готовый сам вести историю категории, а не отдавать её маркетингу · продукт, который уже решает проблему хотя бы для нескольких клиентов

Создание новой категории рынка — стратегия, в которой компания создаёт новую рыночную категорию и становится той, с кем её связывают в первую очередь. Идея принадлежит трём консультантам из Кремниевой долины — Элу Рамадану (Al Ramadan), Дейву Питерсону (Dave Peterson) и Кристоферу Локхеду (Christopher Lochhead) — и журналисту Кевину Мэни (Kevin Maney). Вместе они написали книгу Play Bigger (HarperBusiness, 2016). По описанию издателя, их довод в том, что самые крупные победители «создают новый спрос там, где его не было», вместо того чтобы бороться за долю на рынке, который определил кто-то другой.

Книга выросла из отчёта 2014 года консалтинговой фирмы авторов, Time to Market Cap. Там создание категории (category design) названо «формирующейся дисциплиной в технологических компаниях». Чаще всего им пользуются основатели, венчурные инвесторы и маркетологи B2B-софта. Локхед и Мэни до сих пор обучают методу через Category Pirates и Category Design Advisors.

Кто такой король категории

Король категории — компания, о которой покупатели думают первой, когда слышат название категории, и с которой сравнивают всех остальных. Среди примеров авторов — Salesforce, Uber, Airbnb, Workday и Facebook (принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой в России). Прийти первым ещё не значит стать королём. Питер Голдер и Джерард Теллис изучили около 500 брендов в 50 товарных категориях и выяснили, что почти половина первопроходцев рынка терпит неудачу, а будущие лидеры в среднем выходили на рынок через 13 лет после первопроходца.

Рори Макдональд и Кит Крач говорят то же в MIT Sloan Management Review: первопроходцы нередко создают рынок, а потом не могут его занять. Когда король определился, остальные теряют внимание СМИ, инвесторов и клиентов. Метод целится именно в эту позицию в головах покупателей. Выпустить продукт первым для этого не обязательно, да и недостаточно.

Откуда берётся цифра 76%

Утверждение, что короли категорий забирают 76% её стоимости, — это собственный анализ авторов, и измеряет он меньше, чем принято считать. В отчёте Time to Market Cap собрана база из 974 сделок по финансированию и поглощению американских технологических компаний с венчурными деньгами, основанных с 2000 года. Затем авторы по пяти собственным критериям выбрали 35 компаний, которых сочли королями категорий, и сложили их оценки стоимости.

По таблице 2 отчёта, 35 королей стоили 439,6 млрд долларов против 137,5 млрд у всех остальных, то есть 76% от суммы. По эпохам основания доля составила 71%, 79% и 72%. Из описания методики самого отчёта следует несколько ограничений:

Выбирать победителей, когда исход известен, — именно та ошибка, о которой предупреждали Голдер и Теллис: если исключить неудачников, любое измеренное преимущество раздувается. Цифру 76% стоит читать как свидетельство того, что стоимость в венчурных технологиях сильно сконцентрирована (спорить с этим мало кто станет), и как рекламу метода самими авторами.

Как работает метод

Метод начинается с проблемы, а продукт откладывает на потом. Нынешний план из четырёх шагов у Play Bigger звучит так: определить проблему, задать рамки категории, мобилизовать компанию, занять рынок.

Главный документ здесь — точка зрения: короткое рассуждение о том, как устроен мир сегодня, почему так больше не работает и как выглядит новый способ. В отчёте королей оценивают в том числе по тому, насколько хорошо они с помощью точки зрения определяют проблему и объясняют покупателю, почему она важна. Более поздняя работа Локхеда в Category Pirates описывает «магический треугольник»: категорию, продукт и компанию проектируют вместе, чтобы история, дорожная карта и бизнес-модель говорили одно и то же.

Затем идёт сосредоточенный запуск, который авторы называют ударом молнии. Хорошо задокументированный пример — запуск самой Salesforce. В истории компании записан запуск 2000 года под лозунгом The End of Software, во время которого актёры устроили постановочный пикет у конференции Siebel Systems. Целью запуска был устанавливаемый софт как таковой, поэтому покупатели сравнивали Salesforce не со списком функций одного поставщика, а с надоевшим способом работы. HubSpot, по собственному рассказу, ввела понятие inbound-маркетинга похожим образом: сначала дала имя методу, а уже потом продавала инструмент для него.

Что говорят исследования о новых категориях

Научные работы подтверждают главную идею — категории формируют спрос, — но добавляют условия, которые её ограничивают. Эзра Цукерман (Ezra Zuckerman) выяснил, что в 1985–1994 годах американские компании, которых не освещали аналитики, специализирующиеся на их отрасли, торговались с дисконтом: рынки наказывают то, что не умеют классифицировать. Марк Кеннеди показал, что ранние игроки выигрывают от публикаций в прессе, которые связывают их с несколькими конкурентами, потому что группа похожих компаний делает новую категорию реальной.

Два вывода плохо вяжутся с историей об одиноком короле. Исследование американского спутникового радио Чада Нависа и Мэри Энн Глинн показало, что после того как категория получила легитимность, внимание сместилось к различиям между компаниями. Фернандо Суарес с коллегами считают, что лучшее время для входа — после появления доминирующей категории, но до того, как закрепится доминирующий дизайн, а значит, место остаётся и для тех, кто пришёл позже. Родольф Дюран (Rodolphe Durand) и Мукти Кхайре (Mukti Khaire) разделяют создание категории компаниями и её самостоятельное возникновение, которое не контролирует ни одна компания. Создание категории — ставка на то, что вам по силам первое.

Создание категории, голубой океан и «пропасть»

Все три подхода касаются новых рынков, но отвечают на разные вопросы.

В работе Pushers по Growth Lab вопрос о категории стоит раньше планов по каналам: компании, которая создаёт категорию, и компании, которая конкурирует в существующей, нужны разные сообщения, покупатели и бюджеты.

Как применять: Создание новой категории рынка: что это и этапы по шагам

1. Назовите проблему раньше продукта. Запишите, какая проблема у ваших покупателей, как они справляются с ней сегодня и во что им это обходится. Берите слова из интервью, а не из списка функций. Результат: абзац с описанием проблемы, под которым покупатель подпишется.
2. Проверьте, нужна ли новая категория. Выясните, относят ли покупатели эту проблему к уже существующей категории. Если относят, а вы просто лучше, конкурируйте внутри неё чётким позиционированием. Результат: письменный ответ «да» или «нет» на вопрос, создаёте ли вы категорию или входите в готовую.
3. Напишите точку зрения. Опишите старый способ, почему он больше не работает и какой новый способ открывает ваша категория. Текст должен быть такой короткий, чтобы продавец пересказал его за две минуты. Результат: страница с точкой зрения, которую утвердил генеральный директор.
4. Назовите категорию и задайте ей рамки. Выберите простое описательное название, которое покупатели, аналитики и журналисты смогут повторять без упоминания вашего бренда. Проверьте два-три варианта на покупателях. Результат: название категории и определение в одно предложение.
5. Соберите компанию вокруг этой истории. Приведите к одной точке зрения дорожную карту продукта, продажи, найм, цены и рассказ для инвесторов. Историю категории, которую рассказывает только маркетинг, никто не запомнит. Результат: список того, что меняет каждая команда, с ответственными и сроками.
6. Запустите категорию одним мощным ударом. Покажите категорию рынку в один согласованный момент: мероприятие, отчёт, запуск вместе с клиентами, пресса. Книга называет это ударом молнии. Результат: план запуска с датами и три показателя, например доля поиска по названию категории, входящие демо и упоминания у аналитиков.

Примеры

Salesforce и «конец софта»

Salesforce зарегистрировали в марте 1999 года. По собственной истории компании, в 2000 году она вышла на рынок на мероприятии под лозунгом The End of Software, а у конференции Siebel Systems устроили постановочный пикет. Проблемой компания назвала программы, которые клиент сам устанавливает и поддерживает, а себя предложила как выход из всей этой категории. В отчёте Play Bigger за 2014 год salesforce.com числится среди королей категорий.

Keurig и кофе в одной порции

Эдди Йун и Линда Дикен начали статью 2013 года в Harvard Business Review о создателях категорий с Keurig. Кофе варили больше 500 лет, но капсульные кофемашины Keurig, которые с 2004 года продавали домохозяйствам, в 2012 году принесли больше 3,8 млрд долларов продаж аппаратов и капсул в США и заняли больше 40% рынка кофеварок в долларах; при этом чашка из капсулы K-Cup обходилась примерно в десять раз дороже, чем при обычном способе.

Платёжный стартап решает, создавать ли категорию

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Финтех-стартап выплачивает заработок 20 000 водителей-фрилансеров платформ такси и доставки. Продавцы предлагают его как более дешёвую зарплатную программу и проигрывают сделки из-за цены. Интервью показывают: платформы видят другую проблему — водители уходят, когда ждут деньги по несколько дней. Команда определяет категорию как мгновенный доступ к заработку, переписывает предложение вокруг оттока и измеряет результат. Если платформа с 10 000 водителей теряет 5% в месяц, а мгновенные выплаты снижают потери до 4%, это на 100 водителей в месяц меньше, чем нужно заменять.

Когда применять

Метод подходит, когда у покупателей есть проблема, которую не описывает ни одна существующая категория, когда продукт несправедливо оценивали бы по функциям устоявшейся категории или когда новая технология открыла другой способ работы, а никто его ещё не назвал. Он для основателей и растущих компаний, которые могут на год и дольше сплотить всё руководство вокруг одной истории.

Когда не применять

Не берите метод, если у покупателей уже есть чёткая категория для того, что вы продаёте, а вы просто лучше или дешевле: чёткое позиционирование внутри неё быстрее и дешевле. Не берите его и пока продукт не решает проблему для реальных клиентов, потому что история категории не прикроет дыру в продукте. С осторожностью применяйте его на регулируемых рынках, таких как здравоохранение и платежи, где категории часто задают регуляторы и правила закупок.

Частые ошибки

• Придумывают название категории для продукта, который покупатели и так понимают, и заставляют их учить новое слово без всякой выгоды.
• Считают создание категории упражнением по названию и сообщениям, которое ведёт маркетинг, а продукт, продажи и цены остаются прежними.
• Цитируют цифру 76% у короля категории как доказательство, что лидер любой категории забирает три четверти её стоимости. Отчёт авторов этого не измеряет.
• Кладут название бренда в название категории, и аналитикам с конкурентами нечего повторять в нейтральной форме.
• Празднуют победу после мероприятия по запуску, хотя исследования новых категорий показывают: когда категорию приняли, борьба переходит к различиям между компаниями.

Вопросы и ответы

Кто такой король категории?

Король категории — компания, с которой рыночная категория связана сильнее всего: покупатели называют её первой и с ней сравнивают остальных. Авторы Play Bigger так называют Salesforce, Uber и Airbnb. Король необязательно приходит на рынок первым: авторы MIT Sloan Management Review отмечают, что первопроходцы часто не добиваются господства в созданных ими категориях.

Правда ли, что короли категорий забирают 76% стоимости?

Цифра взята из отчёта авторов Time to Market Cap 2014 года. В нём 35 компаний, которых сами авторы выбрали королями категорий, занимали 76% стоимости 974 сделок американских технологических компаний, получивших венчурные деньги. Это доля выбранных победителей во всей выборке, а не доля каждого короля в его собственной категории, и независимой научной проверки отчёт не проходил.

Чем создание категории отличается от стратегии голубого океана?

Цель у обоих подходов — спрос, на котором нет конкурентов. Стратегия голубого океана Кима и Моборн перестраивает кривую ценности отрасли: убирает одни факторы и добавляет другие. Создание категории сосредоточено на названии проблемы и категории, а затем на том, чтобы через точку зрения и запуск сделать одну компанию синонимом категории. Подходы можно применять вместе.

Что нужно, чтобы создать новую категорию?

Нужна проблема, которую покупатели узнают, но которую не описывает ни одна существующая категория; продукт, уже решающий её для части клиентов; короткая точка зрения, объясняющая старый и новый способы; простое название категории, которое смогут повторять другие; и руководители, которые год и дольше рассказывают одну историю в продукте, продажах, найме и перед инвесторами.

Подходит ли создание категории только технологическим стартапам?

Нет, хотя большая часть доказательств авторов взята из американских технологических компаний с венчурными деньгами. Среди их примеров есть IKEA, а случай Keurig из Harvard Business Review относится к потребительским товарам. Сложнее метод даётся на регулируемых рынках, где категории часто задают регуляторы и плательщики, и малым компаниям, которым не по силам долгий запуск.

Источники

1. Play Bigger Advisors (Ramadan, Lochhead, Peterson, Maney), Time to Market Cap report, 2014
2. Ramadan, Peterson, Lochhead and Maney, Play Bigger, HarperBusiness, 2016 (Internet Archive record)
3. Leadership Now, Play Bigger publisher description
4. Play Bigger, category design advisory and four-step blueprint
5. Christopher Lochhead, Play Bigger and follow-on category design books
6. Category Pirates (Lochhead, Yoon, Cole), category design newsletter and Magic Triangle
7. Category Design Advisors (Kevin Maney), strategic category design
8. Insight Partners, Play Bigger: The Science Behind Category Design, 2018
9. Harvard Business Review, Yoon and Deeken, Why It Pays to Be a Category Creator, 2013
10. Harvard Business Review, Suarez and Lanzolla, The Half-Truth of First-Mover Advantage, 2005
11. Harvard Business Review, Kim and Mauborgne, Blue Ocean Strategy, 2004
12. MIT Sloan Management Review, McDonald and Krach, How Would-Be Category Kings Become Commoners, 2020
13. Journal of Marketing Research, Golder and Tellis, Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?, 1993
14. Strategic Management Journal, Lieberman and Montgomery, First-Mover Advantages, 1988
15. Strategic Management Journal, Suarez, Grodal and Gotsopoulos, Perfect Timing? Dominant Category, Dominant Design, and the Window of Opportunity for Firm Entry, 2015
16. Academy of Management Review, Grodal, Gotsopoulos and Suarez, The Coevolution of Technologies and Categories During Industry Emergence, 2015
17. Journal of Management, Durand and Khaire, Where Do Market Categories Come From and How?, 2017
18. Academy of Management Journal, Santos and Eisenhardt, Constructing Markets and Shaping Boundaries, 2009
19. Administrative Science Quarterly, Navis and Glynn, How New Market Categories Emerge: Satellite Radio, 1990-2005, 2010
20. American Sociological Review, Kennedy, Getting Counted: Markets, Media, and Reality, 2008
21. American Journal of Sociology, Zuckerman, The Categorical Imperative, 1999
22. Salesforce, The History of Salesforce
23. HubSpot, Inbound marketing

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn