Хорошая стратегия, плохая стратегия: идеи книги Румельта

Автор

Ричард П. Румельт, 2011 (термин «плохая стратегия» введён в 2007)

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

полдня на первый черновик ядра, затем одна встреча, чтобы проверить его по четырём признакам

Что понадобится

честное описание того, что идёт не так или что стоит на пути, с цифрами · действующий стратегический документ или план, если он есть, чтобы проверить его по признакам плохой стратегии · один руководитель, у которого хватает полномочий выбрать один подход и отказаться от остальных

Ядро стратегии Румельта проверяет, стратегия ли перед вами вообще. Ричард Румельт, профессор стратегии в UCLA Anderson, утверждает, что у любой хорошей стратегии три части: диагноз проблемы, основной курс для её решения и согласованные действия, которые этот курс воплощают. Если не хватает хотя бы одной, перед вами плохая стратегия, как бы красиво ни выглядел документ.

Идею он изложил в июньской статье 2011 года в McKinsey Quarterly «The perils of bad strategy», которая написана по мотивам его книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия» (Good Strategy/Bad Strategy, издательство Crown, июль 2011). Книга попала в короткий список «Лучшей деловой книги года» Financial Times и Goldman Sachs за 2011 год. В той же статье Румельт пишет, что придумал термин «плохая стратегия» в 2007 году на вашингтонском семинаре по стратегии национальной безопасности, а примеры у него идут от Nvidia до армии США в Ираке.

За идеей стоят десятилетия исследований. В интервью McKinsey Quarterly 2007 года его называют первым, кто в 1972 году статистически связал корпоративную стратегию с прибыльностью. В статье 1991 года в Strategic Management Journal он показал, что эффекты отдельных бизнес-единиц объясняют различия в прибыли куда сильнее, чем принадлежность к отрасли. Если то, что компания делает, важнее того, где она конкурирует, то и способ решать, что делать, имеет большое значение.

Из каких трёх частей состоит ядро

Ядро — это диагноз, основной курс и согласованные действия, именно в таком порядке. Во введении к книге Румельт называет его базовой логической структурой хорошей стратегии. Каждая часть опирается на предыдущую: действия осмысленны только на фоне курса, а курс только на фоне диагноза.

Диагноз

Диагноз объясняет природу проблемы. В статье Румельта для McKinsey сказано, что хороший диагноз упрощает запутанную ситуацию: из неё выделяют несколько критичных сторон. Этот шаг пропускает большинство планов. План, который начинается с «вырасти на 20%», называет амбицию, но ничего не говорит о том, что мешает.

Основной курс

Основной курс — общий подход, выбранный для преодоления препятствий из диагноза. Румельт сравнивает его с указателем: он показывает направление, но не описывает каждый шаг пути. Хороший курс исключает варианты. Выбрав шестимесячный цикл, Nvidia решила не конкурировать, распыляя силы на множество типов продуктов.

Согласованные действия

Согласованные действия — это решения, вложения ресурсов и шаги, которые реализуют основной курс, и они должны поддерживать друг друга. Близкую мысль высказывает Майкл Портер в статье «What Is Strategy?»: преимущество рождается из видов деятельности, которые подходят друг другу, а целую систему конкурентам скопировать труднее, чем отдельную деталь. Список несвязанных инициатив, каждая из которых сама по себе разумна, этого теста не проходит.

Четыре признака плохой стратегии

Плохая стратегия — не просто отсутствие хорошей. Румельт свёл её приметы к четырём признакам, и у каждого есть пример в его статье 2011 года.

У последнего признака есть положительное зеркало. Хорошие задачи достаточно близки, чтобы выполнить их теми ресурсами, которые у организации уже есть. Таким ближним задачам Румельт посвятил главу книги и открыл её целью Кеннеди высадиться на Луне.

Почему плохая стратегия встречается так часто

Румельт называет две главные причины. Первая — неумение выбирать. В 1992 году он наблюдал, как руководители Digital Equipment Corporation раскололись на три лагеря: аппаратные системы, решения для клиентов и чипы. От них потребовали консенсуса, и они остановились на формулировке, что DEC будет поставлять качественные продукты и станет лидером в обработке данных. Эта фраза не обязывала компанию ни к чему. Румельт связывает такой тупик с парадоксом голосования Кондорсе и с работами Кеннета Эрроу. Эрроу получил Нобелевскую премию по экономике 1972 года вместе с коллегой и известен доказательством того, что индивидуальные предпочтения не всегда складываются в справедливый групповой выбор. В январе 1998 года DEC согласилась на поглощение компанией Compaq.

Вторая причина — планирование по шаблону: вписать видение, миссию, набор ценностей и несколько пожеланий, выданных за стратегию. По словам Румельта, этот формат широко принят в корпорациях, школьных советах и госструктурах. О формальном планировании похожее говорил Генри Минцберг в Harvard Business Review в 1994 году, а Роджер Мартин вернулся к теме в 2014 году в статье «The Big Lie of Strategic Planning».

Как ядро соотносится с другими стратегическими моделями

Ядро описывает, что должно быть в готовой стратегии. Другие модели подсказывают, какие выборы делать. Вместе они работают хорошо, как видно из таблицы.

Ограничения ядра

Ядро говорит, что диагноз нужен, но почти не объясняет, как его найти. Этот пробел закрывает более поздняя книга Румельта The Crux (2022): она просит руководителей найти ту часть проблемы, которую можно решить и которая даёт наибольшее продвижение.

Доказательства в пользу ядра — набор кейсов, а не статистическое исследование, да и кейсы читаются задним числом. Румельт сам это признаёт: хорошая стратегия почти всегда выглядит простой и очевидной в ретроспективе. Относитесь к ядру как к сильной дисциплине для написания и проверки стратегии, а не как к доказанному предсказателю результатов. В работе Pushers по Growth Lab диагноз идёт раньше любого плана по каналам и бюджета.

Как применять: Хорошая стратегия, плохая стратегия: идеи книги Румельта по шагам

1. Запишите проблему, а не цель. Опишите в двух-трёх предложениях, что мешает организации оказаться там, где ей нужно быть. Цели вроде роста выручки в этот шаг не пускайте. Результат: короткая формулировка препятствия, с которой вся команда согласна.
2. Поставьте диагноз: найдите главное. Из всего, что идёт не так, выберите один-два фактора, которые объясняют большую часть бед и на которые вы можете повлиять. Проверьте диагноз вопросом: какие данные докажут, что мы ошиблись? Результат: абзац с диагнозом, где назван ключевой фактор и сказано, почему он важнее остальных.
3. Выберите основной курс. Выберите один общий подход к диагностированной проблеме и запишите, какие варианты он исключает. Курс, который ничего не исключает, остаётся целью. Результат: одно предложение с подходом и короткий список вариантов, от которых вы сознательно отказались.
4. Составьте действия, которые усиливают друг друга. Перечислите конкретные шаги, которые реализуют курс: бюджеты, найм, изменения в процессах, продуктовые решения. Проверьте, что каждый шаг усиливает остальные и ни один не тянет против курса. Результат: от трёх до шести согласованных действий с владельцами и сроками.
5. Поставьте ближние задачи, которые достижимы. Переведите первые действия в задачи, которые команда способна выполнить теми ресурсами, что у неё уже есть, за недели или месяцы. Румельт называет их ближними задачами. Результат: короткий список сложных, но заведомо выполнимых задач.
6. Проверьте результат по четырём признакам. Перечитайте черновик и поищите пустые слова, размытую или пропущенную проблему, цели под видом стратегии, длинные или недостижимые списки задач. Перепишите всё, что не прошло проверку. Результат: ядро, которое умещается на одной странице и выдерживает скептичного читателя.

Примеры

Шестимесячный цикл выпуска Nvidia

Собственный разобранный пример Румельта из McKinsey Quarterly (2011). После провала первого продукта Nvidia конкурент 3Dfx вышел вперёд на рынке чипов для 3D-графики (1995). Диагноз: компания проигрывает гонку производительности. Основной курс: выпускать более быстрый чип каждые шесть месяцев вместо обычных для отрасли 18. Согласованные действия: три команды разработки с перекрывающимися графиками, крупные вложения в симуляцию и эмуляцию, чтобы не срывать сроки, и возврат контроля над драйверами, который был у производителей плат. Румельт сообщает, что Intel вышла на рынок дискретной 3D-графики (1998) и ушла оттуда через год, а кредиторы 3Dfx начали процедуру банкротства компании (2000).

План International Harvester 1979 года

Пример Румельта о нежелании смотреть на проблему. Корпоративный стратегический план компании на 1979 год собрали из пяти планов подразделений: в каждом бизнесе нарастить долю рынка и снизить издержки, а прогноз прибыли рисовал «хоккейную клюшку». О том, что Румельт считает настоящей проблемой, в плане не было ни слова: неэффективные заводы и худшие в американской промышленности отношения с профсоюзами, из-за которых маржа годами держалась примерно на половине от уровня конкурентов. После шестимесячной забастовки компания распродала часть бизнесов, а грузовое подразделение стало Navistar.

Сеть клиник с падающими повторными визитами (иллюстративный пример)

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Сеть из четырёх стоматологических клиник ставит цель «рост на 15%» и составляет список из 30 инициатив. Переписываем это через ядро и начинаем с диагноза: большинство первичных пациентов не записываются на второй визит, потому что никто не назначает его до ухода пациента из клиники. Основной курс: каждый первый визит заканчивается записью на следующий. Согласованные действия: администратор записывает пациента на стойке при оплате, система записи держит слоты под повторные визиты, клиника каждую неделю считает долю вторых визитов. Остальные 27 инициатив подождут.

Когда применять

Берите ядро, когда у руководящей команды план набит целями, но никто не может сказать, как до них добраться; когда годовое планирование выдаёт длинный список инициатив; когда бизнес упёрся в одну тяжёлую проблему (сильный конкурент, падающее удержание, изменение регулирования) и нужен сфокусированный ответ. Подходит и для проверки чужих документов: прочитайте любую стратегию и посмотрите, есть ли в ней диагноз, курс и согласованные действия.

Когда не применять

Мало пользы, когда проблема чисто операционная и решение уже известно: диагностировать нечего. Ядро не заменяет анализ отрасли и конкурентов. Оно подсказывает, что должно быть в готовой стратегии, но не говорит, как собрать факты для диагноза. Для этого есть другие инструменты, например пять сил Портера или SWOT.

Частые ошибки

• Пишут в графе «диагноз» цель вроде «рост на 20%». Диагноз объясняет, что мешает, а цель говорит только, где вы хотите оказаться.
• Выбирают основной курс настолько широкий, что он ничего не исключает, например «ориентация на клиента». Ядро снова превращается в пустые слова.
• Составляют список действий, каждое из которых разумно само по себе, но друг друга они не поддерживают. План становится списком дел с ярлыком «стратегия».
• Просят большую группу согласовать курс консенсусом. История Румельта с DEC показывает: когда мнения расходятся, группа останавливается на формулировке, которая ни к чему не обязывает.
• Относятся к ядру как к шаблону, который заполняют один раз. У Румельта стратегия — гипотеза, поэтому диагноз надо пересматривать, когда меняются данные.

Вопросы и ответы

Что такое ядро хорошей стратегии?

Так Ричард Румельт называет логическую структуру, общую для всех хороших стратегий. В ней три части: диагноз, который объясняет природу проблемы, основной курс, который задаёт общий подход к ней, и согласованные действия, которые этот курс реализуют. Румельт ввёл понятие в книге 2011 года «Хорошая стратегия, плохая стратегия».

Каковы четыре признака плохой стратегии?

По Румельту, это пустые слова, то есть модные термины, прикрывающие отсутствие мысли; нежелание смотреть на проблему; цели вместо стратегии; негодные стратегические задачи, будь то длинный список дел или заоблачные цели, такие же трудные, как исходная проблема. Список он свёл из бесед с руководителями высшего звена после 2007 года.

О чём книга Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия»?

Главная мысль книги: большинство документов, которые называют стратегией, на деле лишь цели, видения или лозунги. Хорошая стратегия честно называет главное препятствие и даёт сфокусированный, согласованный способ его преодолеть. Румельт описывает ядро, объясняет, почему плохая стратегия встречается так часто, и разбирает источники силы: ближние задачи, цепные системы, замысел, фокус и преимущество.

Чем цель отличается от стратегии?

Цель говорит, где вы хотите оказаться, например удвоить выручку. Стратегия объясняет, как вы туда придёте с учётом препятствий. Румельт считает подмену стратегии целями признаком плохой стратегии: план из одних показателей оставляет самое трудное, то есть решение, что делать, кому-то другому.

Чем книга The Crux отличается от «Хорошей стратегии, плохой стратегии»?

The Crux, книга издательства PublicAffairs 2022 года, продолжает предыдущую. Она предлагает руководителям сосредоточиться на проблемах, а не на целях, и найти главный узел: ту часть проблемы, которую можно решить и которая даёт наибольшее продвижение. На практике это развитие шага «диагноз» из ядра.

Источники

1. Richard Rumelt, The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly, June 2011
2. Richard P. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy, Crown, 2011, Penguin Random House book page
3. Profile Books, Good Strategy/Bad Strategy, preview: contents and introduction (PDF)
4. UCLA Anderson School of Management, Richard Rumelt faculty page
5. Hachette Book Group, Richard Rumelt, The Crux: How Leaders Become Strategists, PublicAffairs, 2022
6. McKinsey Quarterly, Strategy's strategist: An interview with Richard Rumelt, November 2007
7. LSE, Good Strategy/Bad Strategy: the difference and why it matters, public lecture by Richard Rumelt, 20 October 2011
8. Publishers Weekly, Shortlist announced for Financial Times Business Book of the Year, September 2011
9. Richard P. Rumelt, How much does industry matter?, Strategic Management Journal 12(3), 1991, IDEAS record
10. Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996
11. Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February 1994
12. Roger L. Martin, The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February 2014
13. Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull, Why Strategy Execution Unravels, and What to Do About It, Harvard Business Review, March 2015
14. Harvard Business Review Press, A.G. Lafley and Roger Martin, Playing to Win, expanded edition
15. Donald C. Hambrick, James W. Fredrickson, Are You Sure You Have a Strategy?, Academy of Management Executive 15(4), 2001
16. Academy of Management, AOM Today, Strategy questions plague CEOs (the strategy diamond), August 2025
17. Chris Bradley, Martin Hirt, Sven Smit, Have you tested your strategy lately?, McKinsey Quarterly, January 2011
18. NVIDIA, Corporate timeline
19. Digital Equipment Corporation, Form 8-K on the merger agreement with Compaq, January 1998, SEC EDGAR
20. NobelPrize.org, Kenneth J. Arrow, Facts, Prize in Economic Sciences 1972

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn