Преодоление пропасти Джеффри Мура: кратко и примеры

Автор

Джеффри Мур (Geoffrey A. Moore), 1991; переработанное издание 1999; издание 2014 года

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

стартап, растущая компания

Время на внедрение

две-три недели, чтобы выбрать плацдарм и описать его целостный продукт, затем несколько кварталов, чтобы выиграть сегмент

Что понадобится

список всех сделок на сегодня с отраслью, сценарием использования и тем, кто подписал · записи звонков с массовыми потенциальными клиентами, которые ответили «нет» или «пока нет» · основатель или руководитель роста, который может отказаться от сделок вне выбранного сегмента

Преодоление пропасти — стратегия, которая помогает вывести новый технологический продукт от первых покупателей на массовый рынок. Её главная мысль: продажи часто встают между этими двумя этапами, а перейти пропасть можно, только полностью выиграв один узкий сегмент, прежде чем идти куда-то ещё. Основатели, продакт-маркетологи и венчурные инвесторы используют её, чтобы решить, кому продавать после первой волны энтузиастов.

Идея родилась в книге Джеффри Мура Crossing the Chasm, которую HarperBusiness выпустило в 1991 году с предисловием Реджиса Маккенны. В 1999 году вышло переработанное издание. Издание 2014 года изменило подзаголовок на «Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers». В 1995 году Мур продолжил её книгой Inside the Tornado о том, что происходит после перехода. Его консалтинговая компания The Chasm Group позже опубликовала практическое руководство Пола Вифельса по применению обеих книг.

Почему возникает пропасть

Пропасть возникает потому, что последняя группа, которая покупает рано, и первая, которая покупает массово, хотят разного. Мур опирается на кривую принятия Эверетта Роджерса, о ней у нас есть страница про диффузию инноваций. Его вклад в том, что он вставил в эту кривую разрыв между ранними последователями и ранним большинством.

Ранних последователей Мур называет визионерами. По его слайдам с конференции 2009 года, им нужно резкое преимущество, они мирятся с высоким риском и сами заделывают дыры в недоделанном продукте. Раннее большинство — прагматики. Им нужен стабильный прирост производительности, они предпочитают лидера рынка и требуют рекомендаций от коллег, которым доверяют. На тех же слайдах Мур говорит прямо: «Прагматики не доверяют визионерам как рекомендателям».

Получается ловушка. Отчёт Naval Postgraduate School (Военно-морской школы последипломного образования США) 2008 года об оборонных технологиях называет её уловкой-22: прагматики не купят, пока коллеги не порекомендуют продукт, а коллеги не могут порекомендовать, пока кто-то не купит. В отчёте отмечено, что военные называют тот же разрыв долиной смерти. Продукт, застрявший там, может перейти, остановиться на частичном внедрении или потерять уже имевшихся клиентов.

Существует ли пропасть на самом деле

В данных рынка у многих запусков виден провал, и самое частое объяснение — две группы покупателей. Но доказательства не говорят, что провал есть у каждого продукта.

Детали важны для планирования. Голденберг с коллегами выяснили: когда две группы покупателей много общаются между собой, доля смоделированных случаев с седлом падала ниже 5%. Чандрасекаран и Теллис обнаружили, что для информационных и развлекательных продуктов провал объясняют пропасти, а для кухонной и стиральной техники — деловые циклы. В их данных провал приходился примерно на 30% проникновения рынка, намного позже 16%, которые дают в сумме первые две группы по Роджерсу.

Стратегия «Дня Д»: один плацдарм

Ответ Мура: перестать продавать всем и высадиться в одном сегменте. Оглавление издания 1999 года идёт по военной аналогии: аналогия «Дня Д», выбор точки удара, сбор сил вторжения, определение сражения, начало вторжения. Билл Аулет из MIT, который преподаёт ту же идею, отмечает, что слово «плацдарм» (beachhead) пошло от битвы за Нормандию.

У хорошего плацдарма есть прагматики, которым больно. Слайды Мура описывают цель как руководителя-прагматика, способного перенаправить существующий бюджет на срочную, критичную для дела проблему. Сегмент должен быть достаточно мал, чтобы стать в нём лидером, потому что клиенты лидера становятся теми самыми рекомендателями, которых ищут следующие покупатели. Аулет добавляет проверку, которая подходит к этой логике: клиенты сегмента должны общаться между собой, чтобы молва работала.

Узкий может означать очень узкий. По International Directory of Company Histories, Documentum, компания-разработчик ПО для документов, выбрала один процесс в одной отрасли — подготовку заявок на регистрацию новых лекарств для американского регулятора. Documentum оценила, что каждая неделя задержки стоит фармкомпании около 5 млн долларов выручки, и производители лекарств стали основной частью её продаж: 70% выручки 1994 года. Выручка выросла с 2 млн долларов (1993) до более чем 45 млн (1996, год размещения акций на бирже).

Целостный продукт

Целостный продукт — всё, что нужно целевому клиенту сверх основного продукта, чтобы получить результат, ради которого он купил. Слайды Мура определяют его как «минимальный набор товаров и услуг», который отвечает веской причине клиента купить. Это могут быть интеграции со старыми системами, установка, консультации, поддержка и продукты партнёров.

Визионеры собирают недостающие части сами. Прагматики — нет. В подкасте Мур говорит, что с прагматиками «нужно принести то, что мы называем целостным продуктом». И добавляет, что они сильно опираются на рекомендации коллег. На его слайдах названа типичная ошибка: взять на себя десять самых частых пожеланий от множества клиентов и не довести ни одно до конца. В результате у поставщика, по словам слайдов, 80% многих решений и 100% — ни одного.

Мысль, что клиенты покупают больше, чем основной продукт, старше Мура. Теодор Левитт начал статью в Harvard Business Review 1980 года фразой «Товаров-коммодити не бывает». Вклад Мура в том, что он привязал целостный продукт к одному сегменту за раз.

Когда сегмент и целостный продукт определены, обещание, которое вы даёте этому покупателю, — это формулировка позиционирования. Самый известный шаблон для неё приписывают именно этой книге.

После перехода: боулинг-аллея и торнадо

Более поздняя модель развития рынка у Мура, показанная на тех же слайдах, идёт от раннего рынка через пропасть, боулинг-аллею, торнадо и «главную улицу» к полной ассимиляции. Боулинг-аллея стоит сразу за пропастью: компания переходит от первой ниши к соседним. В торнадо массовый спрос растёт быстро, и поставщики, по словам Мура на слайдах, должны жёстко бороться за первое место. На каждом этапе меняется, кто покупает и зачем.

Таблица взята из слайдов Мура 2009 года. Она показывает, почему один сценарий продаж редко работает на всех этапах.

Где подходит и где нет

Мур писал для B2B-технологий, где покупатели проверяют рекомендации у коллег. Кейс Келлога об OnePlus показывает, как команды применяют идею к потребительским продуктам, но описанные выше исследования говорят, что провал меньше, когда ранние и массовые покупатели свободно общаются, а на потребительских рынках так бывает часто. Считайте пропасть риском, который нужно проверить на собственных данных о продажах, а не законом. В нашей работе по Growth Lab выбор плацдарма идёт раньше плана по каналам, потому что именно сегмент решает, какие каналы и рекомендации важны.

Как применять: Преодоление пропасти Джеффри Мура: кратко и примеры по шагам

1. Проверьте, не у пропасти ли вы. Посмотрите на продажи за последние 12 месяцев. Признаки пропасти: первые сделки были индивидуальными проектами под одного увлечённого руководителя, каждый клиент из своей отрасли, а новые потенциальные клиенты просят рекомендации, которых вы дать не можете. Результат: ответ «да» или «нет» на вопрос, откуда застой — от пропасти или от слабого продукта.
2. Составьте список сегментов и оцените их. Выпишите каждый сегмент, где у конкретного покупателя есть конкретная срочная проблема, которую решает ваш продукт. Оцените каждый по четырём вопросам: есть ли у покупателя бюджет и настоящая боль, сможете ли вы за год дать всё, что ему нужно, общаются ли покупатели в сегменте между собой и достаточно ли он мал, чтобы вы стали лидером. Результат: ранжированный список с отмеченной тройкой лидеров.
3. Выберите один плацдарм. Возьмите сегмент, где вы выиграете быстрее всего и чьи рекомендации будут весомы в следующем сегменте. Запишите целевого клиента, его веский повод купить и цену бездействия. Результат: один сегмент, описанный одним предложением и утверждённый основателем.
4. Опишите и достройте целостный продукт. Перечислите всё, что нужно целевому клиенту, чтобы получить результат: интеграции, перенос данных, обучение, документы для проверяющих органов, часы поддержки, партнёров. Отметьте каждый пункт как «делаем», «берём у партнёра» или «оказываем как услугу» и назначьте ответственного и срок. Результат: карта целостного продукта, где у каждого пункта есть хозяин.
5. Определите «поле боя» и главное обещание. Назовите альтернативу, которой прагматик пользуется сегодня, — часто это конкурент или ручной процесс, — и сформулируйте обещание, которое выигрывает у неё в этом сегменте. Результат: формулировка позиционирования и страница доказательств для покупателя с плацдарма.
6. Запустите продажи в сегменте и собирайте рекомендации. Продавайте только через каналы, которым доверяет этот сегмент, по цене, которую он может утвердить, и превращайте каждого действующего клиента в рекомендателя внутри сегмента. Следите за долей сегмента, а не за общей выручкой. Результат: ежемесячный подсчёт клиентов, готовых рекомендовать, и доли в целевом сегменте.
7. Переходите к следующему сегменту. Когда вы лидируете на плацдарме, выберите соседний сегмент, где совпадают покупатели или сценарий использования, чтобы большая часть целостного продукта и рекомендаций перешла с вами. Результат: следующий сегмент назван, и есть список того, что нужно добавить в целостный продукт.

Примеры

Documentum и заявки на регистрацию лекарств

Согласно International Directory of Company Histories, гендиректор Documentum Джефф Миллер в конце 1993 года привлёк Джеффри Мура на месяц. На сессиях с сотрудниками выделили 75 бизнес-процессов, которые может обслуживать программа для работы с документами, а затем свели их к одному: подготовке заявок на регистрацию новых лекарств для американского регулятора, Управления по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), — такая заявка могла занимать сотни тысяч страниц. Documentum оценила, что фармкомпания теряет около пяти миллионов долларов выручки за каждую неделю задержки. Merck и Glaxo были среди первых клиентов, а через три года после этого выбора Documentum разместила акции на бирже.

OnePlus и выход за пределы фанатов

Кейс Школы менеджмента Келлога 2016 года, написанный Моханбиром Сони (Mohanbir Sawhney) и Питом Гудманом, описывает производителя смартфонов OnePlus в начале 2016 года. Первые два телефона купили технологические энтузиасты, и основателям предстояло решить, на какие сегменты нацелиться дальше, как позиционировать бренд и какие каналы использовать, не потеряв ядро фанатов. Кейс показывает решение о пропасти на потребительском рынке: те же три вопроса о сегменте, обещании и канале.

Платёжный стартап выбирает плацдарм

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. У B2B-стартапа в платежах 14 клиентов в 11 отраслях, и каждого привёл увлечённый руководитель. Он оценивает сегменты и выбирает фрахтовых брокеров в одной стране: около 600 компаний, мучительные 30 дней ожидания оплаты перевозчикам и владельцы, которые встречаются на одних и тех же отраслевых мероприятиях. Чтобы возглавить сегмент, стартап ставит цель в 25% доли, то есть 150 брокеров. При 6 новых брокерах в месяц это займёт 25 месяцев, поэтому он добавляет интеграцию с двумя самыми распространёнными системами управления грузоперевозками, которой просили все брокеры-прагматики, чтобы ускорить продажи.

Когда применять

Применяйте, когда у технологического продукта есть первые клиенты, но продажи встали, когда каждый клиент не похож на предыдущего или когда вы планируете запуск новой категории и должны решить, кому продавать после первых энтузиастов. Лучше всего подходит B2B-продуктам, где покупатели проверяют рекомендации у коллег.

Когда не применять

Не берите его для продуктов, которые расширяют уже существующую категорию: массовые покупатели её понимают и покупают без прыжка веры. Мало пользы и до первых покупок, потому что выбор плацдарма зависит от того, чему вас научили первые сделки, и для дешёвых потребительских товаров, где молва быстро переходит границы сегментов.

Частые ошибки

• Выбирают слишком большой плацдарм, например все средние компании: в нём не стать лидером и не получить рекомендации, которые другие покупатели признают рекомендациями равных.
• Поставляют большую часть того, что нужно нескольким сегментам, вместо всего, что нужно одному. Мур предупреждает: прагматики не купят частичное решение.
• Используют визионеров как рекомендателей для прагматиков, которые им не доверяют.
• Считают целостный продукт задачей продуктовой команды, хотя значительная его часть — партнёры, услуги и документация.
• Уходят с плацдарма раньше, чем стали лидером, потому что более крупный сегмент кажется привлекательнее.

Вопросы и ответы

Кто написал «Преодоление пропасти» и когда?

Книгу «Преодоление пропасти» (Crossing the Chasm) написал Джеффри А. Мур, консультант и автор по маркетингу технологий. Первое издание (HarperBusiness, 1991) вышло с предисловием Реджиса Маккенны. Переработанное издание появилось в 1999 году, а в издании 2014 года изменился подзаголовок: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers. Продолжение Мура — Inside the Tornado (1995).

Что такое пропасть в «Преодолении пропасти»?

Это разрыв между ранними последователями и ранним большинством при распространении новой технологии. Ранние последователи — визионеры: они покупают большую идею и мирятся с недоработками. Раннее большинство — прагматики: им нужно проверенное, законченное решение и рекомендации коллег, поэтому продажи могут застрять между двумя группами.

Что такое целостный продукт по Муру?

Целостный продукт — минимальный набор товаров и услуг, который нужен целевому клиенту, чтобы получить результат, ради которого он покупал. Кроме основного продукта, в него могут входить интеграции, установка, обучение, поддержка и продукты партнёров. Мур считает, что прагматики не купят, пока для их сценария нет целостного продукта.

Что такое стратегия «Дня Д» у Мура?

Это аналогия Мура для выхода на массовый рынок. Как союзники при высадке в Нормандии, компания сосредоточивает все силы на одном узком плацдарме — сегменте, выигрывает его и использует как базу для перехода в соседние сегменты. Главы книги идут по этой аналогии: выбрать точку удара, собрать силы вторжения, определить сражение и начать.

Актуально ли «Преодоление пропасти» сейчас?

Для некоторых продуктов исследования подтверждают основную идею. Работы по потребительской электронике и другим товарам показали, что во многих случаях после раннего роста продажи проседают, и связали это с тем, что две группы покупателей принимают новинку с разной скоростью. Те же работы показывают: провал бывает не всегда, а часть его объясняют деловые циклы.

Источники

1. Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, author's book page
2. Open Library, Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, HarperBusiness, 1991, foreword by Regis McKenna
3. Open Library, Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, revised edition, HarperBusiness, 1999, table of contents
4. Internet Archive, Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, HarperBusiness, 1991
5. Internet Archive, Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers, HarperBusiness, 2014
6. Internet Archive, Geoffrey A. Moore, Inside the Tornado, HarperBusiness, 1995
7. Open Library, Paul Wiefels, The Chasm Companion: A Fieldbook to Crossing the Chasm and Inside the Tornado, 2002
8. Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm Part 1: Describing the Chasm, slides, NDIA Robotics Conference, 2009
9. thoughtbot, Giant Robots Smashing Other Giant Robots, episode 248, Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, transcript
10. Lenny's Podcast, Geoffrey Moore on finding your beachhead, crossing the chasm, and dominating a market, January 2024
11. Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press of Glencoe, 1962, UW-Madison Libraries record
12. Theodore Levitt, Marketing Success Through Differentiation of Anything, Harvard Business Review, January 1980
13. MIT Sloan Executive Education, Bill Aulet, Launching a successful start-up 3: the beachhead market
14. Peter Coughlan, Nicholas Dew, William Gates, Crossing the Technology Adoption Chasm: Implications for DoD, Naval Postgraduate School, 2008
15. Jacob Goldenberg, Barak Libai, Eitan Muller, Riding the Saddle: How Cross-Market Communications Can Create a Major Slump in Sales, Journal of Marketing 66(2), 2002
16. Christophe Van den Bulte, Yogesh V. Joshi, New Product Diffusion with Influentials and Imitators, Marketing Science 26(3), 2007
17. Deepa Chandrasekaran, Gerard J. Tellis, Getting a Grip on the Saddle: Chasms or Cycles?, Journal of Marketing 75(4), 2011
18. Barak Libai, Vijay Mahajan, Eitan Muller, Can You See the Chasm? Innovation Diffusion According to Rogers, Bass, and Moore, Review of Marketing Research 5, 2009
19. Suzan Kardong-Edgren, You may have heard of diffusion of innovation, but did you know about Moore's Chasm?, Clinical Simulation in Nursing, 2009
20. Ed Dinger, Documentum, Inc., International Directory of Company Histories, via Encyclopedia.com
21. Mohanbir Sawhney, Pete Goodman, OnePlus: Crossing the Chasm in the Smartphone Market, Kellogg School of Management Cases, 2016

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn