Динамические способности компании: модель Тиса

Автор

Дэвид Дж. Тис, Гэри Писано, Эми Шуен; позже Кэтлин Айзенхардт и Джеффри Мартин, 1994 и 1997; 2007 для sensing, seizing, reconfiguring

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

корпорация

Время на внедрение

два воркшопа по полдня на первый аудит, затем пересмотр раз в год или после любого крупного сдвига на рынке

Что понадобится

одно названное изменение в вашем рынке, технологии или регулировании, на которое нужно ответить в ближайшие два года · список ваших нынешних сильных сторон, лучше всего после разбора по VRIO · история последних пяти стратегических ставок: когда появился сигнал, когда пошли деньги, что остановили · люди из стратегии, финансов и операционного блока в одной комнате

Динамические способности компании — это её умение менять то, что она может делать, когда меняется рынок. Стандартное определение, которое приведено на исследовательской странице самого Дэвида Тиса, звучит так: способность фирмы «интегрировать, наращивать и перестраивать внутренние и внешние компетенции, чтобы отвечать на быстро меняющуюся среду». Проще говоря: заметить сдвиг, поставить за него деньги и людей и перестроить бизнес так, чтобы старые сильные стороны его не держали.

Впервые идея появилась в печати во вводной статье 1994 года Тиса и Гэри Писано, а полную форму приняла в статье 1997 года в Strategic Management Journal, написанной Тисом, Писано и Эми Шуен. Практики используют её, чтобы задать прямой вопрос: можем ли мы обновлять свои преимущества или только защищать их?

Зачем понадобилась эта идея

Динамические способности закрывают пробел в ресурсном подходе. Его развивали Джей Барни и другие; он объясняет преимущество ресурсами, которые ценны, редки и трудно копируются, и исходит из допущения, что различия между фирмами со временем сохраняются. На нём построен анализ VRIO: он показывает, какие из сегодняшних ресурсов дают вам преимущество.

Это работает, пока рынок стоит на месте. Антифрод-модель, лицензия или сеть продаж в один год стоят очень много, а через три года мало. Амброзини и Боумен описывают динамический подход как продолжение ресурсного: он объясняет, как такие ресурсы создаются и обновляются в меняющейся среде.

Статья 1997 года сделала резкое утверждение. В её аннотации сказано, что поиск новых возможностей и хорошая организация для их использования важнее для создания богатства, чем стратегии, нацеленные на то, чтобы держать соперников в неустойчивом положении. Авторы описывали преимущество как опирающееся на процессы фирмы, которые определяются её позицией по активам и пройденным путём.

Sensing, seizing и transforming

В 2007 году Тис разложил динамические способности на три группы действий: sensing (почувствовать), seizing (ухватить) и reconfiguring (перестроить). В более поздних работах, в том числе в заметке California Management Review о его специальном выпуске 2016 года, третью называют transforming.

Sensing — это замечать возможности и угрозы, а иногда и формировать их. Платёжная компания, которая отслеживает консультации центрального банка по мгновенным платежам, занимается sensing. Seizing — направлять ресурсы: выбрать бизнес-модель, профинансировать проект, подписать партнёров. Transforming — менять саму компанию: пересобирать активы, переносить бюджет и останавливать старую работу.

В статье Тиса 2007 года сказано, что основания этих действий конкретны: навыки, процедуры, организационные структуры, правила принятия решений. Руководителю это полезно, потому что каждое из них можно проверить аудитом.

Обычные и динамические способности

Обычные способности обеспечивают сегодняшний бизнес. В статье Сидни Винтера 2003 года они определены как те, что позволяют фирме «зарабатывать на жизнь» в короткой перспективе, а динамические — как те, что расширяют, меняют или создают обычные.

Винтер добавляет две оговорки. Строить динамические способности дорого, а фирма может меняться и через то, что он называет решением проблем по ходу дела (ad hoc problem solving), вообще без рутины. Какой путь дешевле, зависит от того, как часто вы сталкиваетесь с такими переменами. Хелфат и Винтер позже писали, что граница между двумя видами способностей неизбежно размыта.

Сложность в том, что сильные обычные способности могут блокировать изменения. Дороти Леонард-Бартон назвала это парадоксом базовых способностей и базовой жёсткости: навыки и ценности, которые сделали вас сильными, сопротивляются новым продуктам.

Две школы, которые спорят

В основе области две работы, и они не согласуются между собой. Петераф, Ди Стефано и Верона говорят, что в них противоположное понимание главной идеи.

Айзенхардт и Мартин в своей статье утверждают, что динамические способности — это «конкретные, идентифицируемые процессы», и что их заменить проще, чем принято считать. Практику полезны обе точки зрения. Тис указывает на лидерство и суждение. Айзенхардт и Мартин указывают на процессы, которые можно перенять из хорошей практики, например на дисциплинированный регламент поглощений.

Как это выглядит в реальной компании

Два хорошо задокументированных случая показывают sensing и transforming в действии. Исследование Intel, проведённое Робертом Бургельманом, показало, что внутренние правила перевели дефицитные производственные мощности с памяти на микропроцессоры раньше, чем высшее руководство формально поменяло стратегию. Способность сидела в рутине распределения ресурсов.

Polaroid показывает обратное. Трипсас и Гаветти проследили, как убеждения менеджеров о бизнесе направляли поиск и наращивание способностей при переходе от аналоговой съёмки к цифровой. Их вывод: то, во что верят руководители, решает, какие новые способности вообще будут построены. Близкая закономерность, когда лидеры не справляются с продуктом нового типа, — тема подрывных инноваций.

А как строить такую способность сознательно? Золло и Винтер называют три механизма обучения: накопление опыта, формулирование знаний и их кодификация. Их анализ говорит, что кодификация лучше всего работает для редких и разнородных задач вроде поглощений — вопреки обычной практике.

Ограничения и критика

Главная претензия — расплывчатость. Баррето в обзоре отмечает множество определений, а Аренд и Бромили перечисляют четыре крупные проблемы в логике, ясности и доказательствах. Обзор Шилке, Ху и Хелфат 2018 года отвечает, что эмпирическая работа заметно продвинулась, хотя пробелы остаются. Амброзини и Боумен добавляют, что динамические способности не гарантируют улучшения результатов.

У перемен есть и цена. Тис, Петераф и Лей (Leih) пишут, что трансформации обходятся дорого и нужны не всегда. Практический вывод: вкладывайтесь в рутины изменений там, где ваш рынок движется, а аудит дополняйте сценарным планированием, чтобы решить, какие сдвиги этого заслуживают. Для работы над Growth Lab разумный порядок такой: сначала VRIO, затем аудит того, как быстро компания умеет почувствовать, решить и перераспределить ресурсы.

Как применять: Динамические способности компании: модель Тиса по шагам

1. Назовите сдвиг. Напишите одной фразой, на какое изменение нужно ответить и когда оно ударит: новый платёжный канал, новое правило возмещения, более дешёвая технология. За один аудит берите один сдвиг. Результат: датированная формулировка изменения, с которой согласна вся команда.
2. Перечислите, что сдвиг ставит под угрозу. Возьмите нынешние сильные стороны и отметьте, какие потеряют ценность, если сдвиг случится. Здесь работает предупреждение Леонард-Бартон: сильные стороны, которыми вы больше всего гордитесь, чаще всего и тормозят перемены. Результат: короткий список обычных способностей под угрозой.
3. Проверьте sensing. Выясните, кто в компании следит за сигналами, какие источники читает и как сигнал доходит до тех, кто распределяет деньги. Пройдите по последним пяти сдвигам: сколько месяцев прошло между первым сигналом и первым обсуждением у руководства? Результат: список источников сигналов с владельцами и измеренная задержка.
4. Проверьте seizing. Проследите, как замеченная возможность становится профинансированным проектом: кто решает, как выделяют бюджет вне годового цикла, как тестируют новую бизнес-модель. Результат: время от сигнала до профинансированного эксперимента и шаг, на котором проекты застревают.
5. Проверьте transforming. Выпишите, что компания остановила, продала или откуда перевела ресурсы за последние два года. Если список пуст, это и есть вывод. Назовите структуры, стимулы или договоры, которые держат ресурсы на месте. Результат: список жёстких мест с владельцем у каждого.
6. Решите: строить рутину или решить один раз. Если такие перемены повторяются (новые рынки, поглощения, запуск продуктов), опишите, как вы это делаете, и превратите в рутину, как советуют Золло и Винтер для редких и разнородных задач. Если перемена разовая, дешевле может оказаться отдельная команда, решающая задачу по ходу дела, о чём пишет Винтер. Результат: два-три решения с владельцами и датой пересмотра.

Примеры

Компания международных платежей и мгновенные переводы

Иллюстративный пример. Платёжная компания получает основную маржу на банковских переводах за два дня. Sensing у неё работает: продуктовая команда заметила схемы мгновенных платежей три года назад. Seizing не работает. Любое предложение сделать мгновенный продукт ждёт годового бюджета, а продавцам платят за объём старого продукта, поэтому никто не толкает. Аудит показывает 14 месяцев между первым сигналом и первым профинансированным прототипом. Решения: квартальный фонд на эксперименты, который финансовый директор может выделить вне годового цикла, и бонус продавцам, где мгновенные переводы считаются по той же ставке.

Группа клиник добавляет онлайн-консультации

Иллюстративный пример. В группе из четырёх клиник пациенты просят видеоприём для повторных визитов. Администраторы слышат это каждую неделю, но запросы нигде не записывают, поэтому руководство ничего не знает. Когда sensing починили простым журналом запросов, seizing пошёл быстро: группа запустила пилот с двумя врачами. Самое трудное — transforming. Расписание кабинетов, оплата труда врачей и система записи рассчитаны на пациента, сидящего в кресле. Группа поручает одному операционному менеджеру изменить эти три вещи по порядку, с датой для каждой.

Когда применять

Используйте подход динамических способностей, когда рынок меняется быстрее вашего цикла планирования: новая технология, новое правило регулятора, новый тип конкурента. Он подходит сложившимся компаниям, у которых есть сильные стороны, достойные защиты, и которым нужно решить, что перестраивать. Хорошо работает и вторым шагом после анализа VRIO: чтобы спросить, сумеет ли компания обновить найденные преимущества.

Когда не применять

Не берите его для стартапа, который ещё ищет соответствие продукта рынку: вся компания и так один эксперимент, и подход ничего не добавит. Не применяйте на стабильном рынке, где перемены медленные и предсказуемые; Тис с коллегами отмечают, что постоянная трансформация стоит денег и нужна не всегда. И не превращайте его в ярлык «быть гибкими», не назвав конкретные процессы, которые вы будете менять.

Частые ошибки

• Используют термин как синоним гибкости или инноваций. Динамическая способность — это конкретный повторяемый способ менять бизнес, с владельцами и историей применения.
• Проверяют только sensing. Большинство компаний видят, что перемена идёт; провал случается на переброске бюджета и остановке старой работы.
• Принимают разовый разворот за способность. Способность проявляется во второй и третий раз, а не в первый.
• Не учитывают цену. Винтер (2003) указывает, что построить рутины изменений стоит денег, а решение проблем по ходу дела бывает дешевле.
• Считают, что преимущество в самом процессе. Айзенхардт и Мартин утверждают, что хорошие практики разработки продуктов или альянсов у разных фирм похожи, поэтому сам по себе процесс редко выделяет компанию.

Вопросы и ответы

Что такое динамические способности компании простыми словами?

Это умение компании менять себя, когда меняется рынок: замечать новые возможности и угрозы, направлять на них деньги и людей, перестраивать ресурсы и процессы. Статья Тиса, Писано и Шуен 1997 года определяет их как способность интегрировать, наращивать и перестраивать внутренние и внешние компетенции в быстро меняющейся среде.

Что такое sensing, seizing и transforming?

Это три группы действий, на которые Дэвид Тис разложил динамические способности в статье 2007 года. Sensing — замечать и формировать возможности и угрозы. Seizing — направлять на них ресурсы и бизнес-модель. Transforming, которое Тис сначала называл reconfiguring, — обновлять и пересобирать активы компании, чтобы она оставалась конкурентной.

Чем обычные способности отличаются от динамических?

Обычные способности позволяют компании зарабатывать сегодня: считать зарплату, отгружать заказы, лечить пациентов. Динамические способности меняют сами обычные. Сидни Винтер описал это как иерархию в статье 2003 года. Хелфат и Винтер позже добавили, что на практике граница размыта: некоторые рутины и обеспечивают работу бизнеса, и понемногу его меняют.

Какие бывают примеры динамических способностей?

Айзенхардт и Мартин называют разработку продуктов, принятие стратегических решений и создание альянсов. Задокументированный случай — Intel в 1980-х: исследование Роберта Бургельмана 1994 года показывает, как внутренние правила перевели дефицитные производственные мощности с микросхем памяти на микропроцессоры раньше, чем высшее руководство формально сменило стратегию. Ещё один частый пример — рутины интеграции после поглощений.

Как динамические способности связаны с ресурсным подходом и VRIO?

Ресурсный подход и VRIO проверяют, даёт ли нынешний набор ресурсов преимущество. Динамические способности спрашивают, как эти ресурсы создаются и обновляются, когда рынок смещается. Амброзини и Боумен описывают динамический подход как расширение ресурсного именно для этого вопроса.

Источники

1. David J. Teece, Gary Pisano, Amy Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal 18(7), 1997
2. David J. Teece, Gary Pisano, The Dynamic Capabilities of Firms: an Introduction, Industrial and Corporate Change 3(3), 1994
3. David J. Teece, Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance, Strategic Management Journal 28(13), 2007
4. David J. Teece, The Foundations of Enterprise Performance: Dynamic and Ordinary Capabilities in an (Economic) Theory of Firms, Academy of Management Perspectives 28(4), 2014
5. David J. Teece, Margaret Peteraf, Sohvi Leih, Dynamic Capabilities and Organizational Agility, California Management Review 58(4), 2016
6. David J. Teece, Business Models and Dynamic Capabilities, Long Range Planning 51(1), 2018
7. David J. Teece, Dynamic Capabilities as (Workable) Management Systems Theory, Journal of Management & Organization 24(3), 2018
8. David J. Teece, Dynamic Capabilities (author's research page)
9. California Management Review, Amanda Wong, The Key to Keeping Up: Dynamic Capabilities, 2016
10. Kathleen M. Eisenhardt, Jeffrey A. Martin, Dynamic Capabilities: What Are They?, Strategic Management Journal 21(10-11), 2000
11. Margaret A. Peteraf, Giada Di Stefano, Gianmario Verona, The Elephant in the Room of Dynamic Capabilities, Strategic Management Journal 34(12), 2013
12. Giada Di Stefano, Margaret Peteraf, Gianmario Verona, Dynamic Capabilities Deconstructed, Industrial and Corporate Change 19(4), 2010
13. Sidney G. Winter, Understanding Dynamic Capabilities, Strategic Management Journal 24(10), 2003
14. Constance E. Helfat, Sidney G. Winter, Untangling Dynamic and Operational Capabilities, Strategic Management Journal 32(11), 2011
15. Maurizio Zollo, Sidney G. Winter, Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities, Organization Science 13(3), 2002
16. Constance E. Helfat, Margaret A. Peteraf, The Dynamic Resource-Based View: Capability Lifecycles, Strategic Management Journal 24(10), 2003
17. Constance E. Helfat et al., Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations, Blackwell, 2007
18. Véronique Ambrosini, Cliff Bowman, What Are Dynamic Capabilities and Are They a Useful Construct in Strategic Management?, International Journal of Management Reviews 11(1), 2009
19. Ilídio Barreto, Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and an Agenda for the Future, Journal of Management 36(1), 2010
20. Catherine L. Wang, Pervaiz K. Ahmed, Dynamic Capabilities: A Review and Research Agenda, International Journal of Management Reviews 9(1), 2007
21. Richard J. Arend, Philip Bromiley, Assessing the Dynamic Capabilities View: Spare Change, Everyone?, Strategic Organization 7(1), 2009
22. Oliver Schilke, Songcui Hu, Constance E. Helfat, Quo Vadis, Dynamic Capabilities?, Academy of Management Annals 12(1), 2018
23. Shaker A. Zahra, Harry J. Sapienza, Per Davidsson, Entrepreneurship and Dynamic Capabilities, Journal of Management Studies 43(4), 2006
24. Robert A. Burgelman, Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments, Administrative Science Quarterly 39(1), 1994 (Stanford GSB)
25. Mary Tripsas, Giovanni Gavetti, Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging, Strategic Management Journal 21(10-11), 2000
26. Dorothy Leonard-Barton, Core Capabilities and Core Rigidities, Strategic Management Journal 13(S1), 1992
27. Charles A. O'Reilly, Michael L. Tushman, Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator's Dilemma, Research in Organizational Behavior 28, 2008
28. Charles A. O'Reilly, Michael L. Tushman, The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, April 2004
29. Jay B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 17(1), 1991

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn