Бирюзовые организации: что это, принципы и холакратия

Автор

Брайан Робертсон (холакратия); Фредерик Лалу (бирюзовые организации), 2007 (HolacracyOne); 2014 (Reinventing Organizations)

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

Пилот на 4 недели в одной команде, затем разбор результатов

Что понадобится

одна команда из 8–15 человек со стабильной целью · спонсор, который на время пилота отказывается от права отменять решения команды · человек, прочитавший Конституцию холакратии или похожий свод правил

Бирюзовая организация заменяет иерархию управления самоуправлением. Люди приходят на работу целиком, а стратегия следует за пониманием цели. Термин появился в книге Фредерика Лалу (Frederic Laloux) Reinventing Organizations (2014). Холакратия — другое понятие. Это письменный свод правил Брайана Робертсона, который описывает, как компании работать без руководителей. Эти понятия часто смешивают. Бирюзовая модель описывает, холакратия предписывает.

Происхождение бирюзовой модели

Книгу Лалу издало издательство Nelson Parker в Брюсселе в 2014 году. В статье strategy+business, адаптированной из книги, он делит организации на стадии. Стадии названы цветами, заимствованными у Кена Уилбера: красная, янтарная, оранжевая, зелёная и бирюзовая. Оранжевая — современная корпорация, устроенная как машина. Зелёная добавляет делегирование полномочий и общие ценности. Бирюзовая — следующая стадия по его описанию.

Лалу изучил 12 организаций. В каждой было не менее 100 сотрудников и не менее пяти лет работы по бирюзовым принципам. Две из них, AES и BSO/Origin, позднее вернулись к традиционному управлению после смены гендиректора или владельца. Это стоит учитывать, прежде чем считать такие модели устойчивыми. Среди остальных голландская служба помощи на дому Buurtzorg, FAVI и Morning Star.

Три прорыва

Лалу называет три прорыва.

• Самоуправление. Люди работают через равноправные отношения. В своём домене у них высокая автономия. Они сами отвечают за координацию с другими.
• Целостность. Людей приглашают «вернуть себе внутреннюю целостность», а не показывать узкий профессиональный образ.
• Эволюционная цель. Стратегия строится на том, чего, по ощущению организации, от неё ждёт мир. Она заменяет планы, бюджеты и целевые показатели.

Самый известный пример у Лалу — Buurtzorg. По описанию на сайте компании, команды из примерно 12 медсестёр обслуживают район. Они сами решают, как организовать работу и распределить обязанности. Сайт также цитирует исследование KPMG 2012 года: оно связывает модель с сокращением часов ухода на 50 %. И цитата, и цифры самого Лалу остаются утверждениями, а не независимым аудитом. Близкий довод привёл Гэри Хэмел в Harvard Business Review в 2011 году: управление — наименее эффективная деятельность в организации.

Что добавляет холакратия: роли, круги и две встречи

Холакратия — система управления, правила которой записаны в опубликованной конституции. Компания HolacracyOne называет себя исходным разработчиком. Её в 2007 году основали Робертсон и Том Томисон. Книга Робертсона Holacracy вышла в Henry Holt в 2015 году. Конституцию с тех пор пересматривали: версия 4.1 вышла в июне 2015 года, действующая — версия 5.0. Конституция бесплатна и открыта: она распространяется по лицензии Creative Commons.

Элементов в системе немного.

• Роль. У роли есть название и цель. К ней относятся домены, которыми она управляет единолично, и обязанности — постоянные действия, которые она выполняет для других ролей.
• Круг. Контейнер, который объединяет роли вокруг общей цели.
• Якорный круг. Круг, в котором хранится цель всей организации.

Один человек может занимать несколько ролей. Роль может содержать собственный внутренний круг.

Структуру поддерживают встречи двух типов.

• Встреча по управлению. Любой участник может предложить изменить роли или правила. Предложение проходит раунд возражений. Оно остаётся в силе, если никто не докажет, что оно причинит вред.
• Тактическая встреча. Проходит семь стандартных шагов: от чек-ина и обзора показателей до разбора повестки. На ней решают рабочие вопросы.

Разделение этих двух встреч — центральное проектное решение системы.

В версии 5.0 фигурирует Circle Lead — человек, который распределяет роли внутри круга. В ранних версиях, включая ту, что применяла Zappos, эту функцию называли Lead Link. По исследованию Ли, Lead Link мог задавать приоритеты и распределять ресурсы, но не мог вмешиваться в работу роли.

Как это прошло в Zappos и Medium

По данным Fortune, Medium начала эксперименты с холакратией в 2012 году. По диссертации Ли, Zappos перешла на неё в 2013 году. Тони Шей хотел этого, потому что выработка на сотрудника падала по мере роста компании. Он надеялся, что самоорганизация развернёт этот спад. По данным Бернстайна и коллег, через два года число ролей на сотрудника в Zappos выросло с одной до 7,4. Бернстайн отмечал: у системы с большим числом ролей больше объектов управления. Джон Банч сказал в подкасте HBR 2016 года: до перехода в Zappos было около 150 руководителей, после — более 350 Lead Link.

Чаще всего цитируют служебную записку марта 2015 года. Сотрудникам, не желавшим новой модели, предложили выходное пособие не менее чем за три месяца при уходе до 30 апреля. По данным Retail Dive, предложением воспользовались около 14 % персонала. В январе 2016 года Fortune со ссылкой на запись COO Аруна Раджана сообщил: с марта ушли 18 % сотрудников, около 260 человек. Источники расходятся в том, какая часть ухода связана именно с холакратией.

Medium пошла другим путём. 4 марта 2016 года Fortune сообщил об отказе компании от модели. Руководитель операционного отдела Энди Дойл написал, что система стала «небольшим, но постоянным налогом» на эффективность. По его словам, согласование между функциями шло медленно. А подробное описание каждой роли мешало проактивности.

Что говорят исследования

Бернстайн, Банч, Каннер и Ли в статье HBR за июль–август 2016 года находят три общие черты самоорганизующихся моделей. Команды служат базовой структурой. Они управляют собой внутри более широкой рамки. Лидерство распределено между ролями и смещается вслед за работой. Авторы заключают: полная замена управления трудна и часто не окупается, а отдельные элементы могут помочь многим компаниям.

Статья Ли и Эдмондсон 2017 года вводит определение. Самоуправляемая организация децентрализует власть формально и системно, во всей организации. Этим она отличается от прежних работ о постбюрократических фирмах, гуманистическом менеджменте и демократии на рабочем месте.

Позднее Ли описал в докторской диссертации 12-месячный квазиэксперимент в технологическом агентстве штата Вашингтон. В нём согласились участвовать 39 групп и 265 человек, около половины агентства. Радикальная децентрализация не повысила ощущение полномочий, вовлечённость и удовлетворённость работой у среднего сотрудника. Она помогла высокоэффективным сотрудникам, заинтересованным в модели и работавшим в психологически безопасных группах. Эти условия предсказывает ситуационное лидерство: тем, кто умеет и хочет, нужно меньше указаний.

Критики расходятся. Фосс и Клейн утверждают в 2014 году, что управленческая власть по-прежнему нужна для установления правил игры. Эссе Джо Фриман 1972 года предупреждало: в группах без формальной структуры возникает неформальная власть. Привлечь её к ответу никто не может. Холакратия отвечает на это тем, что записывает все правила. Пуранам, Алекси и Райциг считают, что новое в таких формах часто сводится к набору старых решений, а не к одной идее.

Сравнение с обычной структурой

Матрица RACI показывает, кто что делает, в любой структуре. Определения ролей в холакратии служат близкой цели. Вопросы нормы управляемости, проектирования операционной модели и модели компетенций не исчезают вместе с руководителями. Они переходят к команде. План Growth Lab начинается с решений, которые команда принимает каждую неделю. Только после этого решают, сколько структуры им нужно: наша практика.

Как применять: Бирюзовые организации: что это, принципы и холакратия по шагам

1. Выберите команду и тип решений. Возьмите команду, которой нужны быстрые локальные решения: поддержку или продуктовую группу. Выпишите решения, которые она принимает каждую неделю. Команды с жёсткими требованиями к надёжности, например проведение платежей, для первого пилота не подходят. Результат: границы пилота и список решений, которыми команда будет владеть.
2. Опишите роли: цель и обязанности. Для каждого повторяющегося вида работы запишите роль. У неё есть цель, домены (то, чем она управляет единолично) и обязанности (постоянные действия, которые она выполняет). Один человек может занимать несколько ролей. Результат: перечень ролей, который на время пилота заменяет должности.
3. Договоритесь, как менять правила. Решите, кто может предложить изменение роли и как обрабатываются возражения. В холакратии действует процесс по согласию: предложение принимается, если никто не докажет, что оно вредит команде. Результат: письменный порядок изменений, который прочитал каждый участник.
4. Введите два типа встреч. Раз в неделю проводите короткую тактическую встречу: блокеры и следующие действия. Раз в несколько недель проводите встречу по управлению: на ней меняют роли и правила. Не смешивайте их. Результат: ритм, в котором работа и изменение структуры не пересекаются.
5. До старта задайте правила оплаты и роста. Решите, как работают оплата, повышение и обратная связь по результатам, если руководителей нет. В Zappos оплату оказалось трудно определить, когда люди занимали разные роли. Результат: заявленное правило, которое команда может принять или отклонить заранее.
6. Через четыре недели проведите разбор с теми, кто остался, и теми, кому было трудно. Спросите, что ускорилось, что замедлилось и кому было тяжело. В полевом эксперименте Ли эффект у разных людей резко различался. Результат: решение остановить пилот, продолжить его или взять отдельные элементы, например ясность ролей.

Примеры

Zappos, 2013–2016

Zappos перешла на холакратию в 2013 году. К 2015 году гендиректор Тони Шей (Tony Hsieh) потребовал, чтобы все сотрудники полностью приняли модель. В марте 2015 года сотрудникам, не желавшим новой модели, предложили выходное пособие не менее чем за три месяца, если они уйдут до 30 апреля. Предложением воспользовались около 14 %. К январю 2016 года ушли 18 %, около 260 человек, включая 50 принявших второе предложение. Случай показывает цену резкого перехода. Сам по себе он не доказывает ни успех, ни провал модели.

Команда поддержки платёжного сервиса

Иллюстративный пример. Команда поддержки финтеха из 12 человек делит работу на роли: обработка возвратных платежей, проверка онбординга, владелец эскалаций. У каждой роли есть письменная цель и короткий список обязанностей. Блокеры снимает еженедельная тактическая встреча. Регуляторная отчётность в пилот не входит. Цена ошибки там высока, и для этой работы нужен назначенный ответственный руководитель.

Команда координаторов пациентов в клинике

Иллюстративный пример. Сеть клиник отдаёт координаторам роли по записи, оформлению документов для страховой и напоминающим звонкам. Определения ролей меняют на ежемесячной встрече по управлению. Клинические решения принимаются в прежнем порядке медицинской ответственности. В ролевую модель переходит только координационная работа.

Когда применять

Применяйте модель целиком или частями, если работа меняется быстрее, чем успевают перерисовать оргструктуру. Условия: люди хотят больше полномочий и обладают нужными навыками, а спонсор готов защищать пилот несколько месяцев. Ясность ролей и порядок изменения правил по согласию полезны, даже если вы не отказываетесь от руководителей.

Когда не применять

Не переходите на модель целиком, если надёжность важнее гибкости или большинство сотрудников предпочитает получать указания. Не переходите, если руководители не откажутся от права отменять решения. Не используйте модель, чтобы скрыть проблему с оплатой или результативностью. Не объявляйте переход служебной запиской с предложением уйти тем, кто возражает.

Частые ошибки

• Принимают самоуправление за отсутствие управления. По Бернстайну, управление не исчезает, а становится общим. У системы с большим числом ролей больше объектов управления.
• Вводят модель принудительно. В марте 2015 года Zappos предложила сотрудникам принять модель или уйти с пособием. Примерно за десять месяцев компанию покинули 18 % персонала.
• Описывают роли настолько подробно, что пробелы остаются ничьими. Энди Дойл из Medium писал, что детальные определения ролей мешают проактивности.
• Пропускают правила оплаты и повышения. Без них люди теряют привычные признаки продвижения.
• Считают, что модель выгодна всем. В полевом эксперименте Ли средний эффект по ощущению полномочий, вовлечённости и удовлетворённости работой был нулевым.

Вопросы и ответы

Что такое бирюзовая организация?

Термин взят из книги Фредерика Лалу 2014 года. Бирюзовая организация опирается на три идеи. Самоуправление: люди работают через равноправные отношения, без иерархии. Целостность: человек может приходить на работу целиком, а не только в профессиональной роли. Эволюционная цель: стратегия вытекает из ощущения того, к чему призвана организация. Лалу опирался на материал 12 организаций.

Чем холакратия отличается от бирюзовой организации?

Бирюзовая организация — описание того, как работают некоторые компании. Оно составлено по кейсам. Холакратия — конкретный письменный свод правил: роли, круги, встречи и конституция. Лалу относит холакратию к бирюзовым практикам. Но компания может быть самоуправляемой и без неё, как команды районных медсестёр Buurtzorg.

Работает ли холакратия?

Данные неоднозначны. Двенадцатимесячный полевой эксперимент в госагентстве штата США не выявил среднего роста ощущения полномочий, вовлечённости и удовлетворённости. Выигрыш получили высокоэффективные сотрудники, заинтересованные в модели и работавшие в психологически безопасных группах. Zappos сохранила модель, хотя многие сотрудники ушли. Medium отказалась от неё примерно через четыре года.

Почему Medium отказалась от холакратии?

Энди Дойл, руководитель операционного отдела Medium, написал в марте 2016 года: система не ошибочна и не маргинальна. Но компания изменилась, а холакратия стала для неё небольшим, но постоянным налогом. По его словам, согласование между функциями шло медленно, а подробные определения ролей мешали проактивности.

Может ли компания работать без руководителей?

Некоторые работают, но исследования показывают, что управление обычно остаётся, только в общей форме. Бернстайн с коллегами считают полную замену трудной и часто невыгодной, а отдельные элементы полезными. Фосс и Клейн полагают, что управленческая власть по-прежнему нужна для установления правил игры.

Источники

1. Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner, Michael Y. Lee, Beyond the Holacracy Hype, Harvard Business Review, July-August 2016
2. INSEAD faculty and research, Beyond the Holacracy Hype: the overwrought claims and actual promise of the next generation of self-managed teams, HBR 94(7-8), 38-49
3. Michael Y. Lee, Amy C. Edmondson, Self-managing organizations: exploring the limits of less-hierarchical organizing, Research in Organizational Behavior 37, 2017
4. INSEAD faculty and research, Self-managing organizations: exploring the limits of less-hierarchical organizing
5. Michael Y. Lee, Self-managing organizations: exploring the dynamics and consequences of radically decentralizing authority, doctoral dissertation, Harvard Business School, 2019
6. Holacracy Constitution, version 5.0, HolacracyOne
7. HolacracyOne, The Holacracy Constitution v4.1 is out, June 2015
8. HolacracyOne, Holacracy Constitution 4.0 released
9. HolacracyOne, Explore Holacracy
10. HolacracyOne, organization profile
11. Publishers Weekly, review of Brian J. Robertson, Holacracy, Henry Holt, 2015
12. Frederic Laloux, The future of management is teal, strategy+business, 2015
13. Frederic Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker, Brussels, 2014 (catalogue record)
14. Buurtzorg, About us
15. Fortune, Medium is dropping holacracy, March 4, 2016
16. Fortune, Zappos is losing more employees over Holacracy, January 14, 2016
17. Retail Dive, Zappos sees workforce exodus ahead of Holacracy transition, May 11, 2015
18. HBR IdeaCast 535, The Zappos Holacracy experiment, July 2016
19. Gary Hamel, First, let's fire all the managers, Harvard Business Review, December 2011
20. Phanish Puranam, Oliver Alexy, Markus Reitzig, What's new about new forms of organizing?, Academy of Management Review 39(2), 2014
21. Nicolai J. Foss, Peter G. Klein, Why managers still matter, MIT Sloan Management Review 56(1), 2014
22. Jo Freeman, The tyranny of structurelessness, 1972

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn