OKR: что это, цели и ключевые результаты

Автор

Энди Гроув (Intel); Джон Дорр (привёл метод в Google), 1983 (книга Гроува); 1999 (Google)

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

полдня на первый набор, затем короткая еженедельная проверка и квартальный пересмотр

Что понадобится

один приоритет на команду, на который команда может повлиять сама · число, которое вы уже умеете измерять, для каждого ключевого результата · человек, который отвечает за еженедельную сверку

OKR — способ ставить цели из двух частей. Цель простыми словами говорит, куда команда хочет прийти. Ключевые результаты — несколько чисел, которые показывают, дошла ли она. Метод развил Энди Гроув в Intel, а венчурный инвестор Джон Дорр, учившийся у Гроува в Intel, представил его основателям Google в 1999 году. Книга Дорра Measure What Matters (2018) и его выступление на TED сделали OKR системой целей по умолчанию для многих стартапов. Самое подробное открытое описание, как это работает, — руководство самого Google. Поэтому эта страница опирается на него и сверяет его с исследованиями.

Откуда взялись OKR

OKR происходят от управления по целям (MBO). Питер Друкер MBO не придумывал, но популяризировал его в книге The Practice of Management в 1954 году как цикл из постановки целей, контроля и пересмотра. Критика Кристофа Розера сводится к тому, что MBO помогает следить за целями, но не помогает решить, какие цели стоят внимания, и что руководители склонны нагружать людей длинными списками пожеланий.

По описанию на сайте Дорра, Гроув сделал три вещи. Он связал каждую цель с ключевыми результатами (термин, вероятно, ввёл он сам), перешёл на квартальные циклы и отделил всю систему от компенсации. Книга Гроува High Output Management вышла в Random House в 1983 году. Её текст мы прочитать не смогли: Internet Archive выдаёт её только зарегистрированным читателям. Поэтому не можем подтвердить, какие из этих идей там есть и в каких словах. По данным сайта Дорра, Гроув сначала называл систему iMBO (Intel management by objectives, «управление по целям в Intel»), а Дорр был одним из его студентов на семинаре.

Как устроен OKR

В наборе OKR одна цель и несколько ключевых результатов под ней. Цель — короткое амбициозное предложение. Ключевой результат — число, которое изменится, если цель достигнута. Кристина Водтке предлагает проверку: спросите, как вы поймёте, что цель достигнута. Её правило — ключевые результаты описывают итог, а не задачи.

Три вещи легко перепутать:

Сколько OKR писать, не решено. Руководство Google re:Work советует от трёх до пяти целей на команду и около трёх ключевых результатов на цель. Плейбук Atlassian предлагает от одной до трёх целей и от трёх до пяти результатов на каждую. Водтке советует оставлять OKR только для критически важных усилий и предостерегает от OKR на всё, чем занимается команда.

Что такое оптимум 0,6–0,7

В Google в конце квартала каждый ключевой результат оценивают от 0,0 до 1,0, а целевое среднее — 0,6–0,7. Руководство re:Work называет оптимальным диапазон 60–70 процентов и добавляет: если оценки всегда выше, значит, цели недостаточно амбициозные. Рик Клау в описании практики Google 2013 года говорит то же и добавляет, что низкая оценка — данные для следующего квартала, а не наказание.

Не каждый ключевой результат должен быть на пределе. Сайт Дорра различает обязательные OKR, которые должны быть выполнены, и амбициозные: это «лунные» цели, на которые может уйти несколько циклов. Сам Гроув оценивал ключевые результаты как «выполнен» или «не выполнен», а многие компании используют красный, жёлтый и зелёный. Atlassian даёт грубую калибровку: планка 0,7 должна иметь примерно 80 процентов шансов на успех, а планка 1,0 — около 50.

Диапазон 0,6–0,7 — практика, а не научный результат. Контролируемого исследования, где его сравнивали бы с другими планками, мы не нашли.

Что говорят исследования о постановке целей

Самые сильные доказательства относятся к составным частям, а не к OKR как к набору. Обзор Локка и Лэтэма за 35 лет показал: конкретные и трудные цели давали более высокие результаты, чем призыв «делайте, что можете», а размеры эффекта в метаанализах составили от 0,42 до 0,80. Результат рос вместе со сложностью цели, пока люди не упирались в предел своих способностей или не теряли приверженность цели. Обратная связь и приверженность усиливали эффект. На сложных незнакомых задачах, по словам авторов, конкретная цель обучения работала лучше цели по результату.

Исследований самих OKR мало. Обзор 47 работ 2024 года назвало применение OKR слабо описанным с теоретической стороны. Самое крупное полевое исследование, которое мы нашли, — исследование Microsoft: 47 интервью и 512 ответов на опрос. Оно показало, что ставить цели и отслеживать их трудно при любом инструменте, а больше половины руководителей признали, что не очень хорошо переводят цели топ-менеджмента в работу команд. Кейс финтех-компании на HICSS 2025 назвал шесть сложностей и шесть условий внедрения, среди условий — обучение и конкретные задачи.

Где OKR ломаются

У трудных целей есть побочные эффекты. Ордоньес с коллегами в статье Goals Gone Wild утверждают, что постановка целей может сужать фокус, искажать отношение к риску и толкать людей на обман. Они приводят Sears, где мастерам по ремонту авто задали норму в 147 долларов в час и получили завышенные счета и ненужный ремонт. Тот же механизм описывает закон Гудхарта. В 2016 году CFPB установило, что сотрудники Wells Fargo открывали несанкционированные счета, чтобы выполнить план продаж и получить бонусы. Это были нормы продаж, привязанные к оплате, а не OKR, но именно такой сбой и должно предотвращать отделение OKR от оплаты. Страховочный ключевой результат, как предел доли отказов в примере с подключением выше, затрудняет подгонку цифр.

Цели на пределе возможностей (stretch goals) подходят не всем. Ситкин с коллегами обнаружили, что такие цели больше всего привлекают организации, которым труднее всего вынести их риски, а в статье для HBR они берут примером цели Yahoo 2012 года.

Практики спорят в одном вопросе. Клау пишет, что OKR не служат оценкой сотрудников. Марти Каган в 2016 году называл OKR главной системой управления эффективностью у лучших компаний, а в 2020-м написал, что перестал рекомендовать их большинству компаний, которые встречает: они не сочетаются с культурой, где команды делают заданный набор функций. Классическая статья Керра о том, как награждают за А, а надеются на Б, объясняет, почему связь с оплатой так важна: люди делают то, за что платят.

OKR и соседние инструменты

OKR говорят, что менять в этом квартале, а KPI — за чем следить постоянно; чем они отличаются и как KPI становится ключевым результатом, разобрано на странице OKR и KPI: в чём разница. Метрика North Star или дерево метрик показывают, на что смотреть, а ключевой результат часто оказывается веткой дерева, которую вы решили сдвинуть. Четыре дисциплины исполнения добавляют опережающие показатели и еженедельную встречу, а они хорошо ложатся под квартальный OKR. OGSM работает на годовом уровне, а регулярный менеджмент держит еженедельные и квартальные встречи, на которых набор остаётся живым. План Growth Lab начинают с чисел, которым команда уже доверяет: OKR хорош настолько, насколько хороши данные за его ключевыми результатами. Как это устроено, описано в практике Growth Lab.

Как применять: OKR: что это, цели и ключевые результаты по шагам

1. Выберите одно главное на квартал. Спросите себя, какое одно изменение сделает квартал удачным, и запишите его как цель одним предложением, без цифр. Если выбрать из двух не получается, у вас две цели: ведите их отдельными наборами. Результат: одно предложение, которое сможет повторить новый сотрудник.
2. Напишите три ключевых результата, которые это докажут. Спросите, как вы поймёте, что цель достигнута, и ответьте числами, которые описывают итог: доля, срок, число клиентов. Список задач ключевым результатом не считается. Результат: около трёх строк, в каждой исходное значение, целевое значение и дата.
3. Ставьте планки, при которых 70 процентов — уже хороший итог. В Google оценку 0,6–0,7 считают оптимальной, поэтому ставьте цели чуть дальше того, что кажется безопасным. Ключевые результаты, которые вы обещаете выполнить, пометьте как обязательные, остальные — как амбициозные. Результат: у каждого ключевого результата метка «обязательный» или «амбициозный».
4. Покажите набор всем и назначьте на каждый ключевой результат одного владельца. Опубликуйте набор там, где его прочтёт вся компания, и назовите по одному человеку на каждый ключевой результат. Не связывайте OKR с зарплатой и оценкой сотрудников, как это делает Google. Результат: открытая страница, где рядом с каждым числом стоит имя.
5. Проверяйте раз в неделю, меняйте работу, а не цель. Тратьте по десять минут в неделю на оценку уверенности по каждому ключевому результату и на одно действие, которое поможет сильнее всего. Планки не трогайте до конца квартала. Результат: короткая еженедельная заметка, из которой видно, какой ключевой результат отстаёт.
6. В конце квартала оцените и сделайте выводы. Поставьте каждому ключевому результату оценку от 0 до 1, усредните их по цели и разберите, почему промахнулись низкие. Низкая оценка — данные для следующего набора. Результат: оценённый набор и два-три изменения в том, как вы будете писать OKR на следующий квартал.

Примеры

Город Сиракьюс, штат Нью-Йорк

Сайт Дорра приводит OKR этого города как пример из госсектора. Цель — добиться финансовой устойчивости. Ключевые результаты: сократить отклонение бюджета общего фонда с 11 до 5 процентов, освоить к концу года 95 процентов утверждённых средств на капитальные проекты и потратить 95 процентов грантовых средств прошлых финансовых лет. Цель — предложение, каждый ключевой результат — число с исходным и целевым значением.

Платёжная компания улучшает подключение мерчантов (иллюстративный пример)

Возьмём платёжную компанию, где новые мерчанты ждут первого платежа в среднем (по медиане) 9 дней. Цель: сделать подключение безболезненным. Ключевые результаты: сократить медиану до 4 дней, поднять долю мерчантов, которые проходят проверку личности без обращения в поддержку, с 55 до 80 процентов и удержать долю отказов добросовестным заявителям ниже 3 процентов. Последний результат страхует от того, чтобы выполнить первые два, одобряя всех подряд. Числа здесь — арифметика, а не утверждение о реальной компании.

Стоматологическая клиника сокращает неявки (иллюстративный пример)

Возьмём клинику, где 400 пациентов в месяц и 12 процентов неявок. Цель: пациенты приходят на приём, на который записались. Ключевые результаты: снизить неявки с 12 до 7 процентов, подтверждать 80 процентов записей за 48 часов, а долю освобождённых окон, которые снова заняли в течение суток, поднять с 20 до 50 процентов. По оценкам в конце квартала видно, какой из трёх результатов дал эффект.

Когда применять

Берите OKR, когда у команды больше хороших идей, чем сил, и нужно договориться об одном направлении на квартал, когда несколько команд должны тянуть в одну сторону или когда прогресс не виден, потому что никто не записал, что считать успехом. Метод подходит командам, которые отвечают за результат и сами выбирают, как к нему прийти.

Когда не применять

Не берите OKR для рутинной работы со стабильной планкой, вроде ежемесячного закрытия периода или доставки в срок: там хватает постоянного KPI. Не годится метод и там, где командам спускают готовый список функций. Не привязывайте OKR к премиям: люди начнут ставить низкие планки и скрывать промахи.

Частые ошибки

• Записывают задачи как ключевые результаты. «Запустить новую страницу» — задача, а «поднять конверсию страницы с 2 до 3 процентов» — ключевой результат.
• Ставят слишком много целей. Google советует от трёх до пяти целей на команду, а команды с десятью перестают их помнить.
• Связывают OKR с оплатой. В Google оценки не попадают в аттестацию, а сайт Дорра пишет, что Гроув тоже разделял эти вещи.
• Делают все ключевые результаты амбициозными. Без обязательного набора команда не может ничего пообещать другим командам.
• Подгоняют планки посреди квартала, чтобы выглядеть лучше. Оценка 0,4 — информация, а тихо переписанная планка её прячет.

Вопросы и ответы

Как расшифровывается OKR?

OKR — это Objectives and Key Results, то есть цели и ключевые результаты. Цель простыми словами говорит, чего хочет достичь команда. Ключевые результаты — измеримые итоги, которые показывают, что цель достигнута; обычно их около трёх на цель. Пару пересматривают на коротком цикле, чаще всего раз в квартал.

Кто придумал OKR?

Энди Гроув развил метод в Intel, опираясь на управление по целям Питера Друкера, и в 1983 году выпустил книгу High Output Management. Джон Дорр, который ходил на семинары Гроува, принёс метод в Google в 1999 году, а в 2018 году сделал его популярным книгой Measure What Matters. Источники расходятся в том, когда впервые прозвучало само название.

Сколько OKR должно быть у команды?

Рекомендации разные. Руководство Google re:Work советует от трёх до пяти целей на команду, примерно по три ключевых результата на каждую. Atlassian предлагает от одной до трёх целей и от трёх до пяти результатов на каждую. Кристина Водтке советует оставлять OKR только для критически важных усилий. Что бы вы ни выбрали, чем меньше, тем легче помнить и пересматривать.

Какая оценка по OKR считается хорошей?

В Google каждый ключевой результат оценивают от 0,0 до 1,0, а целевой считается балл 0,6–0,7. Если постоянно выходит 1,0, цели недостаточно амбициозные. Исключение — обязательные OKR: их ждут выполненными на 1,0.

Чем OKR отличается от KPI?

KPI — постоянный показатель здоровья бизнеса, например ежемесячный отток, который вы отслеживаете бессрочно. Ключевой результат — ограниченная во времени цель по изменению числа, например снизить отток с 4 до 3 процентов за квартал. Многие команды оставляют KPI работать и берут OKR под те немногие числа, которые хотят сдвинуть.

Источники

1. Google re:Work, Set goals with OKRs
2. What Matters (John Doerr), What are OKRs? Definition and examples
3. What Matters (John Doerr), The OKR origin story
4. What Matters (John Doerr), The OKR TED talk
5. TED, John Doerr, Why the secret to success is setting the right goals, TED2018
6. Rick Klau, How Google sets goals: OKRs, 2013
7. Internet Archive, record for Andrew S. Grove, High Output Management, Random House, 1983
8. Edwin A. Locke, Gary P. Latham, Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, American Psychologist 57(9), 2002
9. Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, Max H. Bazerman, Goals gone wild, Academy of Management Perspectives 23(1), 2009
10. Harvard Business School Working Knowledge, When goal setting goes bad, March 2009
11. Sim B. Sitkin, Kelly E. See, C. Chet Miller, Michael W. Lawless, Andrew M. Carton, The paradox of stretch goals, Academy of Management Review 36(3), 2011
12. Sim B. Sitkin, C. Chet Miller, Kelly E. See, The stretch goal paradox, Harvard Business Review, January-February 2017
13. Steven Kerr, On the folly of rewarding A, while hoping for B, Academy of Management Journal 18(4), 1975
14. Jenna Butler, Thomas Zimmermann, Christian Bird, Objectives and key results in software teams, ICSE 2024, arXiv preprint
15. Astri Barbala and others, Objectives and key results in large-scale agile organizations: challenges and enablers, HICSS-58, 2025
16. Roberto Silva, Gleison Santos, Surveying the academic literature on the use of OKR: an update, iSys 17(1), 2024
17. Atlassian Team Playbook, OKRs
18. Christina Wodtke, The art of the OKR, redux
19. Marty Cagan, Team objectives: overview, Silicon Valley Product Group, February 2020
20. Marty Cagan, When performance is measured by results, Silicon Valley Product Group, February 2016
21. Christoph Roser, All About Lean, The evolution of strategic management: management by objectives
22. Consumer Financial Protection Bureau, CFPB fines Wells Fargo $100 million for secretly opening unauthorized accounts, 8 September 2016
23. Sitkin, See, Miller, Lawless and Carton, The paradox of stretch goals, Academy of Management Review, 2011

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn