Матрица БКГ: что это и как построить

Автор

Брюс Хендерсон, Boston Consulting Group, 1970

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

полдня на сбор данных о росте и долях, час на построение диаграммы и обсуждение

Что понадобится

годовой темп роста рынка, на котором конкурирует каждый бизнес · доля рынка каждого бизнеса и доля его единственного крупнейшего конкурента на том же рынке

Матрица БКГ (матрица «рост — доля рынка») — таблица два на два. Она раскладывает продукты или бизнес-единицы компании по двум показателям: как быстро растёт их рынок и какую его часть они держат по сравнению с крупнейшим соперником. По результату решают, куда направить деньги компании. Основатель Boston Consulting Group (BCG) Брюс Хендерсон (Bruce Henderson) предложил матрицу в 1970 году в статье «The Product Portfolio». Он считал, что компания с несколькими бизнесами должна управлять ими как одним портфелем. Деньги нужно переводить из бизнесов, которые приносят больше, чем потребляют, в бизнесы, которые потребляют больше, чем приносят.

Две оси

Положение бизнеса на сетке задают два числа. Темп роста рынка откладывают по вертикали, относительную долю рынка по горизонтали.

Темп роста рынка — годовой рост рынка, на котором конкурирует бизнес. Его обычно считают в реальном выражении и делят на высокий и низкий по границе, которую компания задаёт сама. Часто граница лежит около роста экономики в целом.

Относительная доля рынка отличается от обычной доли. Это доля самого бизнеса, делённая на долю его единственного крупнейшего конкурента. У бизнеса 30% рынка, у крупнейшего соперника 15%: относительная доля равна 2,0. У бизнеса 10%, у лидера 40%: относительная доля равна 0,25.

В исходной диаграмме BCG высокая доля стоит слева, низкая справа. Большинство бизнес-диаграмм устроены наоборот. Шкала логарифмическая: примерно от 10x до 0,1x, с центром в 1,0. Это точка, где бизнес равен своему крупнейшему сопернику. Выше 1,0 бизнес лидирует на рынке. Ниже 1,0 лидирует кто-то другой.

Почему доля должна означать деньги

Матрица опирается на одно причинное допущение. Бизнес, который выпустил больше любого соперника, должен иметь меньшие удельные издержки. Значит, у него больше денег для реинвестирования или накопления.

BCG вывела это из исследования издержек одного производителя полупроводников, проведённого в 1966 году. Позже результат подтвердили в других отраслях. Удельные издержки в реальном выражении снижались довольно устойчиво, на 20–30%, при каждом удвоении накопленного объёма производства. Хендерсон назвал это кривой опыта (experience curve).

По логике матрицы, бизнес с наибольшим накопленным объёмом на рынке, который перестал расти, прошёл по кривой дальше всех. Он должен приносить больше денег, чем нужно для защиты позиции. Эти деньги идут на остальной портфель.

Четыре квадранта и роль каждого

«Звёзды» (Stars) — высокий рост, высокая доля, левый верхний квадрант. Они выигрывают, но быстрый рост стоит денег. Поэтому «звезда» обычно потребляет почти столько же, сколько зарабатывает.

«Дойные коровы» (Cash Cows) — низкий рост, высокая доля, левый нижний квадрант. Бизнес уже выиграл рынок, который перестал расширяться. Реинвестиций ему нужно немного. Он приносит деньги, на которые живёт остальной портфель.

«Знаки вопроса» (Question Marks, их же называют «трудными детьми») — высокий рост, низкая доля, правый верхний квадрант. Рынок привлекательный, но бизнес его ещё не выиграл. Чтобы стать «звездой», ему нужны серьёзные вложения. Если вложений нет, по мере созревания рынка он сползает в последний квадрант.

«Собаки» (Dogs) — низкий рост, низкая доля, правый нижний квадрант. Стандартный совет: перестать их кормить, собрать остаток дохода или продать.

В новых материалах BCG «собак» иногда смягчают до «питомцев» (Pets). Название «собаки» относится ко времени Хендерсона и закрепилось в академической литературе, поэтому здесь используется оно.

Названия квадрантов нужны, чтобы направлять деньги. Излишек «дойной коровы» должен финансировать те «знаки вопроса», на которые стоит сделать ставку, и поддерживать рост «звезды». Он не должен оставаться внутри бизнеса, который его произвёл.

По данным самой BCG, в пиковые годы матрицей пользовалась примерно половина компаний из списка Fortune 500. В 1979 году Филипп Хаспеслаг (Philippe Haspeslagh) из INSEAD провёл опрос. Он показал, что портфельное планирование в той или иной форме применяли 35% компаний из Fortune 1000 и 55% из Fortune 250.

Что говорят данные против матрицы

Центральное утверждение матрицы гласит, что высокая относительная доля надёжно означает высокую прибыль. Прямые проверки подтверждают его слабо.

Самую ясную проверку провели Дж. Скотт Армстронг (J. Scott Armstrong) и Родерик Броуди (Roderick Brodie). За пять лет они предложили одно и то же инвестиционное решение 1015 участникам из шести стран. Верный выбор, максимизирующий прибыль, был подписан «собака». Проигрышный выбор был подписан «звезда». Одного знания о матрице хватило, чтобы подтолкнуть к проигрышной «звезде» 64% участников. Если матрицу использовали в анализе, к ней склонялись 87%.

Авторы объясняют это так: подписи работают как мысленные счета, которые описали Амос Тверски (Amos Tversky) и Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) в своей работе о фрейминге. Квадрант с названием «звезда» притягивает деньги независимо от цифр, которые лежат перед решающим.

У допущения, что «собака» ничего не стоит, тоже есть опровергающие данные. Кэролин Ву и Арнольд Купер изучили 126 бизнесов с малой долей. Из них 40 показали высокую рентабельность инвестиций, несмотря на малую долю. Именно такие бизнесы матрица велит лишить денег.

Майкл Портер (Michael Porter) критиковал портфельный подход шире. В исследовании диверсификации 33 крупных компаний, опубликованном в Harvard Business Review в 1987 году, он написал прямо: «управление портфелем — не способ вести корпоративную стратегию». Решение о том, какая единица получает деньги, отличается от работы по созданию преимущества внутри неё.

Сам Хендерсон позже добавил оговорку, которую легко пропустить на диаграмме, построенной вокруг доли. В статье в Harvard Business Review 1989 года он написал, что «доля рынка — бессмысленное число», если компания сначала не провела границы рынка верно. Один и тот же бизнес выглядит доминирующим или крошечным в зависимости от того, насколько широко определён рынок.

Матрица БКГ и матрица GE/McKinsey

Матрица БКГ сводит бизнес к двум измеренным числам. Матрицу GE/McKinsey создала McKinsey для General Electric в начале 1970-х, чтобы отсортировать портфель из более чем 150 бизнес-единиц. Она оценивает бизнес по двум составным суждениям, собранным из множества взвешенных факторов.

Матрицу БКГ берут ради скорости и общего словаря у руководящей команды. К матрице GE/McKinsey переходят, когда портфель слишком разнороден по регулированию, технологиям или интенсивности конкуренции, и двух измеренных чисел для честной сортировки не хватает.

Совмещайте матрицу с дисциплиной квартального распределения капитала, как в работе Pushers над Growth Lab. Тогда четыре квадранта перестанут быть слайдом из 1970 года и станут решением о том, куда пойдут деньги следующего квартала.

Как применять: Матрица БКГ: что это и как построить по шагам

1. Составьте список бизнесов с собственным денежным потоком. Включайте только единицы со своей выручкой и своими затратами. Функция внутри одного продукта бизнесом не считается. Отдельный продукт, услуга или филиал клиники обычно считается.
2. Определите темп роста рынка для каждого бизнеса. Берите рост того рынка, на котором бизнес реально конкурирует, а не рост самой компании. Задайте границу между высоким и низким ростом. Часто её ставят около роста экономики в целом.
3. Рассчитайте относительную долю рынка. Разделите долю бизнеса на долю его крупнейшего конкурента на том же рынке. Значение выше 1,0 означает, что бизнес лидирует. Значение ниже 1,0 означает, что лидирует другой.
4. Нанесите бизнесы на сетку. По вертикали отложите рост, по горизонтали относительную долю: высокая доля слева. Размер точки сделайте пропорциональным выручке бизнеса. Тогда на диаграмме видно, где деньги уже сосредоточены.
5. Назначьте денежную роль каждому квадранту. «Дойные коровы» финансируют портфель. «Звёзды» примерно окупают сами себя. Под «знаки вопроса» выделяют заданный объём вложений и срок. С «собак» снимают остаточный доход или продают их, если только они не прибыльны сами по себе без лишнего внимания.
6. Пересматривайте диаграмму в каждом цикле планирования. Положение меняется, когда рынки зреют, а конкуренты набирают или теряют долю. Бизнес, который два года назад был «звездой», мог уже стать «дойной коровой».

Примеры

Продуктовая линейка финтех-компании

Иллюстративный пример. Карточный бизнес с многолетними оборотами на рынке, который перестал быстро расти, — «дойная корова». Новый продукт трансграничных валютных операций уже крупнейший в своей нише и всё ещё растёт — «звезда». Потребительское кредитование, запущенное в прошлом году в быстрорастущей категории, где лидируют два более крупных кредитора, — «знак вопроса». Линейка предоплаченных подарочных карт, которую много лет никто не продвигал, с малой долей на рынке без роста — «собака».

Сеть клиник

Иллюстративный пример: группа из нескольких клиник. Общие осмотры — самая крупная услуга, рынок созрел. Это «дойная корова», она финансирует остальное. Косметологические процедуры быстро растут, и группа уже лидирует в своём районе — «звезда». Собственная лучевая диагностика находится в быстрорастущей категории, но большую часть местного рынка держит одна больничная сеть — «знак вопроса». Собственная физиотерапия, на которую редко записываются, со спросом без роста и малой долей — «собака». Прежде чем закрывать её, проверьте, не приносит ли она прибыль.

Когда применять

Применяйте матрицу, когда компания ведёт несколько отдельных бизнесов или продуктовых линий с заметно разным ростом и конкурентной позицией. Она даёт руководству быстрый наглядный первый срез: куда направить деньги следующего года до более глубокого разбора.

Когда не применять

Не применяйте её в компании с одним продуктом: сравнивать бизнес не с чем. Не применяйте и тогда, когда границы рынка спорны, потому что относительная доля сильно меняется от того, как узко или широко определён рынок. Матрица ничего не говорит о рисках исполнения, регулировании и надвигающемся технологическом сдвиге. Эти факторы добавляет матрица GE/McKinsey.

Частые ошибки

• Используют обычную долю рынка вместо относительной доли против единственного крупнейшего соперника. Бизнес, который на деле уступает более крупному лидеру, попадает не в тот квадрант.
• Считают диаграмму всей стратегией, а не одним из входов в решение о деньгах. Финансирование единицы не равно построению её конкурентного преимущества.
• Закрывают каждую «собаку» без проверки. Бизнес может быть прибыльным, не требовать вложений и стоить сохранения ради денежного потока.
• Определяют рынок слишком широко или слишком узко и не говорят об этом. Это незаметно меняет относительную долю бизнеса, а вместе с ней и его квадрант.
• Не пересчитывают диаграмму. Бизнес, который уже перешёл из «звёзд» в «дойные коровы», продолжают финансировать как «звезду».

Вопросы и ответы

Что такое матрица БКГ?

Матрица БКГ, или матрица «рост — доля рынка», — таблица два на два. Она делит бизнесы компании по темпу роста рынка и относительной доле рынка на четыре квадранта: «звёзды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «собаки». Брюс Хендерсон из Boston Consulting Group предложил её в 1970 году, чтобы решать, какие бизнесы портфеля финансируют какие.

Что такое «звёзды» в матрице БКГ?

«Звёзды» — бизнесы с высоким ростом рынка и высокой относительной долей, левый верхний квадрант. Они выигрывают на своём рынке, но быстрый рост стоит денег. Поэтому «звезда» обычно потребляет почти столько же денег, сколько приносит, пока её рынок не созреет.

Что такое «собаки» в матрице БКГ и нужно ли всегда их продавать?

«Собаки» — бизнесы с низким ростом рынка и низкой относительной долей, правый нижний квадрант. Стандартный совет — снять с них остаточный доход или выйти из них. Кэролин Ву (Carolyn Woo) и Арнольд Купер (Arnold Cooper) обнаружили, что из 126 изученных бизнесов с малой долей 40 показали высокую рентабельность инвестиций. Поэтому «собаку» сначала проверяют: не приносит ли она прибыль.

Что такое «дойная корова» в матрице БКГ?

«Дойная корова» — бизнес с низким ростом рынка и высокой относительной долей, левый нижний квадрант. Он уже выиграл рынок, который перестал расширяться, почти не требует реинвестиций и приносит деньги. Эти деньги должны финансировать «звёзды» и «знаки вопроса» в остальном портфеле.

Как рассчитать относительную долю рынка в матрице БКГ?

Разделите долю рынка бизнеса на долю его единственного крупнейшего конкурента на том же рынке. У бизнеса с долей 30% при 15% у соперника относительная доля равна 2,0. У бизнеса с долей 10% при 40% у соперника она равна 0,25.

Источники

1. Bruce Henderson, The Product Portfolio, BCG Perspectives, 1970
2. BCG, What Is the Growth Share Matrix?
3. BCG, BCG Classics Revisited: The Growth Share Matrix, 2014
4. Bruce Henderson, The Experience Curve, BCG Perspectives, 1968
5. Bruce Henderson, The Experience Curve Reviewed, Part II: The History, BCG Perspectives, 1973
6. BCG, Our History
7. BCG, The Growth Share Matrix Revisited, A TED Animation, 2014
8. Martin Reeves, How Bruce Henderson Catalyzed the Strategy Revolution, BCG
9. BCG, Ten Lessons from 20 Years of Value Creation Insights, 2018
10. Carolyn Woo, Arnold Cooper, The Surprising Case for Low Market Share, Harvard Business Review, 1982
11. Robert Buzzell, Bradley Gale, Ralph Sultan, Market Share, a Key to Profitability, Harvard Business Review, 1975
12. Yoram Wind, Vijay Mahajan, Designing Product and Business Portfolios, Harvard Business Review, 1981
13. Michael Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, 1987
14. J. Scott Armstrong, Roderick Brodie, Effects of Portfolio Planning Methods on Decision Making: Experimental Results, International Journal of Research in Marketing, 1994
15. Amos Tversky, Daniel Kahneman, The Framing of Decisions and the Psychology of Choice, Science, 1981
16. Pankaj Ghemawat, Competition and Business Strategy in Historical Perspective, Business History Review, 2002
17. Philippe Haspeslagh, Portfolio Planning, Use and Usefulness, INSEAD Working Paper 81/19, 1981
18. Harvard Division of Continuing Education, 6 Tools Every Business Consultant Should Know
19. Janine Ungvarsky, Growth-Share Matrix, EBSCO Research Starters, 2020
20. Bruce Henderson, The Origin of Strategy, Harvard Business Review, 1989

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn