Консультативные продажи: что это, этапы и сравнение со СПИН

Автор

Майк Босворт (метод и книга 1995 года); Кит Идс (редакция 2003 года), конец 1970-х — 1980-е; 1995; 2003

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

один звонок, чтобы проверить шаг диагностики; полный цикл продажи, чтобы увидеть, как метод влияет на закрытие сделок

Что понадобится

покупатель с проблемой, которую он уже может описать своими словами · достаточно времени на первом звонке, чтобы задавать вопросы до презентации · способ узнать, кто ещё утверждает покупку, пока сделка не ушла далеко

Консультативные продажи (solution selling) — метод продаж, в котором менеджер сначала диагностирует конкретную проблему покупателя и только потом говорит о продукте. Вместе с покупателем он выстраивает образ решения. Стоимость решения он обосновывает в последнюю очередь, цифрами самого покупателя. Майк Босворт (Mike Bosworth) разработал подход, когда вёл обучение продавцов в Xerox в конце 1970-х и в 1980-х годах. В 1995 году он оформил его в книге Solution Selling: Creating Buyers in Difficult Selling Markets. Кит Идс (Keith Eades), руководитель учебной компании Sales Performance International, обновил метод в 2003 году в книге The New Solution Selling. Обе книги описывают один порядок: найти, где болит, понять причину и только в конце говорить о решении.

Происхождение метода

В Xerox Босворт видел одну и ту же картину. Около пятой части продавцов закрывали большую часть сделок. Остальные работали хуже при том же продукте, территории и обучении. Он изучил, что лучшая группа делает на звонке. Первые минуты эти продавцы искали проблему, которую покупатель уже ощущал, и спрашивали, откуда она взялась. Только после этого они заговаривали о том, что продаёт Xerox. Босворт ушёл из Xerox, построил вокруг этого наблюдения учебную практику и в 1995 году издал метод как Solution Selling.

Примерно тогда же над близкой темой в Xerox работал другой исследователь. Нил Рэкхем (Neil Rackham) руководил британской консалтинговой фирмой Huthwaite. Он изучил более 35 000 звонков в компаниях, среди которых Xerox, IBM и Motorola. В 1988 году, за семь лет до книги Босворта, он издал SPIN Selling. Оба метода ставят вопросы раньше презентации. Расходятся они в том, зачем эти вопросы нужны.

Четыре шага консультативной продажи

Консультативная продажа проходит четыре шага в заданном порядке: боль, диагностика, видение, обоснование ценности.

Боль — проблема, которую покупатель ощущает до появления менеджера. Руководитель операций, который каждый день вводит один и тот же заказ в две системы и почти каждую неделю находит расхождение, испытывает боль. У руководителя, который называет нынешнюю схему «нормальной», боли нет. Строить вокруг него звонок не стоит, даже если со стороны схема выглядит устаревшей.

Диагностика выясняет, откуда взялась боль, раньше любого предложения. Основную работу здесь делают вопросы менеджера: что вызывает задержку, кто участвует в процессе, во что обходится сбой. Демонстрация подождёт, пока на столе не лягут ответы. Если пропустить этот шаг, консультативная продажа превращается в презентацию продукта с лишними шагами.

Видение — образ решения, который покупатель строит вместе с менеджером, а не получает готовым. Цель в том, чтобы покупатель считал идею своей.

Обоснование ценности выражает видение в цифрах на языке покупателя: сэкономленные часы, избежанные ошибки, срок, который больше не срывается. Видение без цифры покупателю легко отложить.

Сравнение со СПИН-продажами и Challenger

Консультативные продажи, СПИН-продажи и Challenger Sale исходят из одного: менеджер не должен начинать с продукта. Расходятся они в том, с чего начинать вместо него.

В 2012 году Мэтью Диксон, Брент Адамсон и Ник Томан (Nick Toman) опубликовали в Harvard Business Review статью «The End of Solution Sales». По их мнению, консультативные продажи рассчитаны на покупателя, который ещё не знает, что не так и чем это исправить. А покупатели с современными закупочными службами всё чаще сами диагностируют проблему до звонка менеджеру. Ответом авторов стала Challenger Sale. В ней менеджер не просит покупателя определить проблему, а приносит идею, о которой тот не думал.

Этот тезис оспаривали. Адам Рапп (Adam Rapp) с коллегами разобрали модель Challenger в статье 2014 года в Journal of Personal Selling & Sales Management. Доказательств в пользу того, чтобы спорить с клиентом, они нашли меньше, чем обещает популярность книги. В 2019 году о Challenger написали Скотт Инкс (Scott Inks), Рамон Авила (Ramon Avila) и Джордж Талберт (George Talbert). Они поставили его в один ряд со СПИН и консультативными продажами. По их оценке, это ещё один метод в длинном ряду, где каждый обещает заменить предыдущий. Ни один из трёх подходов спор не закрыл. Обзор 2025 года охватывает четыре десятилетия исследований адаптивных продаж. Его вывод прежний: сильных менеджеров от слабых надёжнее любого фиксированного скрипта отличает умение прочитать конкретного покупателя.

Продажа регулируемой закупочной группе

В финтехе и здравоохранении тот, кто ощущает боль, редко утверждает решение в одиночку. Фредерик Вебстер (Frederick Webster) и Йорам Винд (Yoram Wind) описали эту схему за десятилетия до того, как софт сделал её заметнее. Их модель закупочного центра (buying center) вышла в Journal of Marketing в 1972 году. Покупка проходит через пользователей, покупателей, влиятельных лиц, лиц, принимающих решение, и «привратников». Менеджер, который диагностирует боль только пользователя, диагностировал половину сделки. По данным Forrester (The State of Business Buying 2026), в типичной B2B-покупке участвуют в среднем 13 внутренних и 9 внешних заинтересованных лиц.

Возьмём банк, который выбирает систему обнаружения мошенничества. Руководитель операционного блока, запросивший систему, чувствует боль напрямую: слишком много ложных срабатываний и слишком много часов на их ручной разбор. Правила банка о сторонних поставщиках изложены в руководстве 2023 года по управлению рисками третьих сторон. Его выпустило Управление контролёра денежного обращения США (Office of the Comptroller of the Currency, OCC). Руководство требует проверить поставщика до подписания договора: безопасность, обращение с данными, финансовую устойчивость самого поставщика. Допустим, менеджер не выяснил опасений службы комплаенса и продавал только руководителю операций. Тогда сделка застрянет в очереди проверки, о которой его никто не предупредил. В софте для здравоохранения схема та же. Инициатор запроса редко отвечает за согласование того, как поставщик хранит и защищает данные пациентов. Это согласование обычно у человека, с которым менеджер встречается только на поздней стадии сделки.

Капил Тули (Kapil Tuli), Аджай Кохли (Ajay Kohli) и Сундар Бхарадвадж (Sundar Bharadwaj) опубликовали исследование в Journal of Marketing в 2007 году. Они описали само «решение» как процесс взаимодействия. Его вырабатывают вместе с клиентом, и оно меняется по мере того, как углубляется диагностика. Готовый набор продуктов, напротив, передают клиенту один раз. Такой взгляд особенно подходит регулируемой сделке: диагностика, видение и расчёт ценности должны удовлетворить разных участников. Задача менеджера — довести процесс до закрытия и подстроить расчёт под каждого.

Запускайте метод вместе с циклом экспериментов в практике Growth Lab от Pushers. Там конкретную схему продаж проверяют по её собственным цифрам, а не принимают на веру, потому что так написано в книге.

Как применять: Консультативные продажи: что это, этапы и сравнение со СПИН по шагам

1. Убедитесь, что покупатель ощущает боль. Прежде чем назначать второй звонок, проверьте: покупатель сам описывает проблему без ваших подсказок — что ломается, как часто и во сколько обходится. Если он говорит, что нынешний процесс его устраивает, боли для сделки пока нет. Результат: боль, которую стоит диагностировать, либо ясный сигнал потратить следующий звонок на другого покупателя.
2. Спросите «почему», прежде чем что-то предлагать. Диагностический звонок посвятите причине: что запускает проблему, кто участвует в процессе, что ломается дальше по цепочке. Не показывайте продукт, пока покупатель не назвал причину вслух. Результат: конкретное общее описание первопричины в словах покупателя.
3. Выстройте образ решения вместе с покупателем. Наметьте решение в разговоре. Спросите, как выглядел бы работающий процесс, и свяжите отдельные части вашего продукта с тем, что описал покупатель. Результат: образ решения, который покупатель пересказывает коллеге как свою идею.
4. Выразите образ решения в цифрах. Переведите образ решения в показатели, которые покупатель уже считает: часы в неделю, избежанные ошибки, срок, который перестал сдвигаться. Берите цифры, которые покупатель назвал сам или может проверить, а не средние по отрасли. Результат: расчёт ценности, который покупатель защитит перед руководителем без вашего участия.
5. Выясните, кто ещё должен согласовать покупку. Спросите прямо: кто подписывает, кто проверяет поставщиков и участвуют ли юристы, служба безопасности или финансы до заключения договора. В регулируемой отрасли этот список обычно длиннее, чем ожидает собеседник. Результат: поимённый список всех согласований, которые сделке ещё нужны, найденный до того, как сделка встанет на одном из них.
6. Сверьте сделку с исходной болью. Перед закрытием проверьте, что договор по-прежнему устраняет причину, названную на первом шаге, и для того человека, который почувствовал её первым. Результат: договорённость, которую покупатель продолжает защищать через месяц после подписания, когда новизна прошла.

Примеры

Система сверки платежей для финансового директора

Иллюстративный пример. Менеджер платёжной платформы начинает звонок с мыслью, что финансовому директору нужна более быстрая отчётность. Десять минут вопросов показывают другую боль: два сотрудника по три дня в месяц вручную сверяют банковские выписки со счетами, и закрытие марта из-за этого сдвинулось на два дня. Образ решения строится вокруг доли автоматических совпадений, при которой ручная проверка занимает полдня. Цену менеджер соотносит с теми тремя днями в месяц, используя цифры самого финансового директора.

Система записи пациентов для сети клиник

Иллюстративный пример. Менеджер поставщика системы записи слышит от офис-менеджера клиники заявленную проблему: в часы пик пациентам отвечает сигнал «занято». Диагностика находит другую причину: пациенты часто не приходят, потому что звонки-напоминания идут только за день, и освободившееся окно уже некому занять. Образ решения — напоминание, отправленное заранее, чтобы успеть перезаписать это окно. Оно направлено на причину неявок, которая стоит за сигналом «занято». До закрытия сделки специалист сети, отвечающий за данные пациентов, должен подтвердить, как поставщик хранит и защищает эти данные. Офис-менеджер не знал, что такое согласование потребуется.

Когда применять

Применяйте метод в сложной B2B-сделке, где покупатель уже ощущает проблему, но не решил, как её устранить. Особенно когда покупку утверждают несколько человек и типовая презентация не переживёт этап диагностики.

Когда не применять

Не применяйте метод в транзакционной покупке или покупке в режиме самообслуживания, где покупатель точно знает, что хочет купить. Не применяйте его и там, где закупщики подробно описали решение ещё до обращения к менеджеру. В обоих случаях непрошеная диагностика выглядит как затягивание.

Частые ошибки

• Предлагают продукт до того, как покупатель назвал причину боли. Диагностика превращается в демонстрацию с лишними вопросами.
• Считают единственным заинтересованным лицом того, кто ответил на первый звонок. Реальную цепочку согласований находят, когда сделка уже встала.
• Показывают готовый образ решения вместо того, чтобы строить его с покупателем. Покупателю остаётся только согласиться или отказаться.
• Называют ценность общими отраслевыми цифрами, а не цифрами покупателя. Скептически настроенный покупатель отвергнет такой расчёт одной фразой.
• Ведут каждый звонок по одному скрипту, хотя исследования самого метода показывают: умение прочитать конкретного покупателя важнее скрипта.

Вопросы и ответы

Что такое консультативные продажи?

Консультативные продажи (solution selling) — метод, в котором менеджер диагностирует конкретную проблему покупателя до предложения продукта. Затем он выстраивает с покупателем образ решения и оценивает его в цифрах покупателя. Майк Босворт разработал метод в Xerox и издал в 1995 году. Кит Идс обновил его в 2003 году.

Кто придумал консультативные продажи?

Майк Босворт разработал метод, когда обучал отдел продаж Xerox в конце 1970-х и в 1980-х годах. В 1995 году он издал книгу Solution Selling: Creating Buyers in Difficult Selling Markets. Примерно в то же время близкой темой занимался Нил Рэкхем. Его книга SPIN Selling вышла в 1988 году и опирается на исследование Huthwaite, в котором разобрано более 35 000 звонков.

Консультативные продажи устарели?

Ни один метод их не заменил. Статья Harvard Business Review 2012 года утверждала, что покупатели всё чаще сами диагностируют свою проблему до звонка менеджеру. Взамен авторы предложили Challenger Sale. Рецензируемый обзор 2014 года нашёл, что доказательств этому меньше, чем предполагала популярность идеи. Исследование 2019 года поместило Challenger в тот же повторяющийся цикл, что и консультативные продажи со СПИН.

Чем консультативные продажи отличаются от СПИН-продаж?

СПИН даёт менеджеру фиксированную последовательность типов вопросов: ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие. С их помощью продавец раскрывает масштаб проблемы, которую покупатель мог ещё не оценить в цифрах. Консультативные продажи исходят из того, что покупатель уже ощущает боль, и направляют вопросы на диагностику причины и совместную разработку решения.

Чем консультативные продажи отличаются от Challenger Sale?

Консультативные продажи исходят из того, что названная покупателем проблема близка к верной, и вместе с ним решают её. Challenger Sale, которую Мэтью Диксон и Брент Адамсон представили в 2011 году, исходит из обратного: взгляд покупателя на проблему неверен, и менеджер сначала учит его видеть иначе, а потом продаёт.

Источники

1. Internet Archive, Solution Selling: Creating Buyers in Difficult Selling Markets by Michael T. Bosworth
2. WorldCat, Solution selling: creating buyers in difficult selling markets
3. Internet Archive, The New Solution Selling by Keith M. Eades
4. Open Library, The New Solution Selling by Keith M. Eades
5. Internet Archive, SPIN Selling by Neil Rackham
6. Open Library, SPIN Selling by Neil Rackham
7. McGraw Hill Education, Solution Selling (PB), product page
8. McGraw Hill Education, SPIN Selling, product page
9. Penguin Random House, The Challenger Sale by Matthew Dixon and Brent Adamson
10. Brent Adamson, Matthew Dixon, Nicholas Toman, The End of Solution Sales, Harvard Business Review, July-August 2012
11. Huthwaite International, The SPIN Methodology
12. Huthwaite International, Neil Rackham explains the extensive research behind SPIN
13. CBS News, Michael Bosworth: How Storytelling Helps You Sell
14. Frederick E. Webster Jr., Yoram Wind, A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior, Journal of Marketing 36(2), 1972
15. Kapil R. Tuli, Ajay K. Kohli, Sundar G. Bharadwaj, Rethinking Customer Solutions: From Product Bundles to Relational Processes, Journal of Marketing 71(3), 2007
16. Adam Rapp, Daniel G. Bachrach, Nikolaos G. Panagopoulos, Jason Ogilvie, Salespeople as Knowledge Brokers: A Review and Critique of the Challenger Sales Model, Journal of Personal Selling & Sales Management 34(4), 2014
17. Scott A. Inks, Ramon A. Avila, George Talbert, The Evolution of the Sales Process: Relationship Selling versus the Challenger Sale, Journal of Global Scholars of Marketing Science 29(1), 2019
18. Nawar N. Chaker and colleagues, The Past, Present, and Future of Adaptive Selling: Toward an Integrative Framework, Journal of the Academy of Marketing Science, 2025
19. Forrester, Forrester 2026: The State of Business Buying
20. Office of the Comptroller of the Currency, Bulletin 2023-17, Third-Party Relationships: Interagency Guidance on Risk Management
21. Salesforce, What Is Solution Selling? A Complete Guide
22. HubSpot, Solution selling: what it is and how I do it effectively

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn