Теория ограничений Голдратта: суть и 5 шагов

Автор

Элияху М. Голдратт, в соавторстве с Джеффом Коксом («Цель»), 1984

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

полдня, чтобы найти ограничение, затем несколько недель на каждый цикл

Что понадобится

цифры по каждому этапу процесса: сколько заходит, сколько выходит, какая мощность и какая очередь · один владелец, который может перераспределять людей и бюджет между этапами · прибыль с одной готовой единицы, например с одного подписанного клиента

Теория ограничений (TOC, theory of constraints) — метод управления, по которому выпуск любой системы сдерживает небольшое число ограничений, чаще всего одно, а усилия в любом другом месте почти не двигают результат. Широкой публике Элияху Голдратт представил её в романе 1984 года «Цель»: у директора завода есть три месяца, чтобы его спасти. Lean Enterprise Institute определяет ограничение как фактор, который не даёт компании достичь целей.

Откуда взялась теория ограничений?

Она выросла из составления производственных расписаний, а потом вышла далеко за их пределы. Обзор Шамс-ур Рахмана 1998 года относит разработку теории Голдраттом к концу 1970-х и выделяет в ней две части: философию непрерывного улучшения и процесс мышления для решения проблем. Дэвид Дагдейл и Колвин Джонс прослеживают путь от программы планирования OPT через внимание к узким местам производства к ограничениям в любой части бизнеса. Справка Darden School помещает идеи узкого места в «Цель» и в более позднюю книгу Голдратта The Race.

Что такое пять шагов фокусировки?

Пять шагов фокусировки — повторяющийся порядок действий в центре TOC. Институт теории ограничений формулирует их так: найти ограничение системы, выжать из него максимум, подчинить ему всё остальное, расширить его и не дать инерции стать новым ограничением.

Порядок важен. Выжать максимум — значит получить больше от того, что уже есть, поэтому это стоит мало. Расширить — значит добавить мощность, а это обычно требует денег. Команда, которая сразу прыгает к расширению, платит за то, что мог бы дать более дешёвый шаг. Пятый шаг нужен потому, что снятое ограничение перемещается: старые правила, защищавшие его, начинают тормозить новое.

Как применить теорию к воронке маркетинга и продаж?

Считайте каждый этап воронки станцией и спросите, сколько клиентов в месяц он выдержит при нынешней конверсии. Самый короткий столбец задаёт выпуск всей воронки. Институт отмечает, что постоянные ограничения часто лежат в продажах и маркетинге, а в обзоре EBSCO возможным ограничивающим звеном назван даже конкурент на рынке.

В иллюстративной платёжной воронке выше реклама даёт 50 клиентов в месяц, а демо только 15. Удвоите рекламный бюджет, и выпуск не изменится, вырастет лишь очередь. Если снизить долю неявок с 25% до 10%, проведённых демо станет 36 вместо 30, а клиентов 18 вместо 15, и новых затрат для этого не нужно. Следующий шаг — «верёвка» (rope): ограничьте запуск лидов тем, сколько способен принять этап демо. Герман и Голдратт в главе о продажах описывают те же ходы как ограничение подачи входящих возможностей и устранение помех потоку.

Подчинение меняет и то, как оценивают другие команды. Если календарь демо заполнен, маркетинг, который оценивают по числу лидов, продолжит слать лиды в очередь, а отдел квалификации, который оценивают по числу звонков, будет назначать демо, которые некому провести. Обе команды стоит оценивать по тому, сколько их работы ограничение способно принять.

Данные о конверсии показывают, где люди отваливаются. Данные о мощности показывают, где работа ждёт. Для первого используйте анализ воронки, для второго — таблицу этапов выше. Если ограничение — число менеджеров, арифметику найма даёт планирование мощности отдела продаж. Та же логика стоит за лимитами WIP на доске канбан: по закону Литтла пропускная способность равна объёму незавершённой работы, делённому на время цикла. Поэтому если сваливать в этап больше работы, ожидание растёт, а выпуск нет, при условии что система стабильна.

Что такое учёт пропускной способности?

Учёт пропускной способности — способ, которым TOC оценивает решения. Его три показателя в формулировке EBSCO — пропускная способность, инвестиции и операционные расходы. ACCA определяет пропускную способность как цену продажи за вычетом прямых затрат на материалы, ранжирует продукты по пропускной способности на час работы узкого места и ожидает, что коэффициент пропускной способности (throughput accounting ratio) будет выше 1.

Для воронки пропускная способность — это прибыль с одного подписанного клиента после действительно переменных затрат. В нашей трактовке запасы — это груда открытых лидов и сделок, а операционные расходы — команда и инструменты. Нового менеджера по продажам оценивают по клиентам, добавленным на ограничении, а не по тому, насколько занятой выглядит команда. Дагдейл и Джонс обнаружили, что в Великобритании коренной переход на учёт пропускной способности был вероятен только у компаний в крайних обстоятельствах; в остальных его применяли как один из приёмов среди прочих.

Что говорят исследования?

Данные положительные, но немногочисленные. Мабин и Балдерстон изучили более 80 описанных случаев применения TOC, нашли существенный операционный и финансовый выигрыш и не нашли ни одной описанной неудачи. Большинство отчётов пришло из производства, а неудачные проекты, как мы отмечаем, реже становятся публикациями. Махеш Гупта и Линн Бойд утверждают, что TOC выдерживает проверки хорошей теории, но в основном не проверялась эмпирически. Библиометрический обзор 2019 года насчитал с 1984 года 1009 журнальных статей.

Есть и известные ограничения. Герхард Пленерт показал, что процедура TOC для выбора ассортимента неэффективна, когда ограничены несколько ресурсов, и предложил вместо неё целочисленное программирование. Балакришнан, Ченг и Трич описывают научный спор о том, сколько в TOC нового. Утверждения о продажах опираются в основном на книги практиков, такие как Cash Machine 2004 года, и главы справочников. Независимого воспроизведения результатов по воронкам мы не нашли.

Теория ограничений и бережливое производство

Как отмечает Lean Enterprise Institute, оба подхода смотрят на систему целиком, а не на одну её часть, и хорошо сочетаются: ограничение показывает, какие потери стоит убирать первыми.

План Growth Lab начинается с таблицы мощности по этапам, похожей на ту, что выше.

Как применять: Теория ограничений Голдратта: суть и 5 шагов по шагам

1. Найдите ограничение. Выстройте этапы от первого касания до денег. Для каждого запишите, сколько единиц в месяц он способен пропустить и где работа ждёт. Кандидат — этап с самой длинной очередью и самым низким потолком. Результат: одно названное ограничение, подкреплённое числом.
2. Выжмите из него максимум. Получите от ограничения больше без затрат: уберите задачи, которым оно не нужно, не давайте ему простаивать, не пускайте к нему работу плохого качества. Результат: список изменений с оценкой дополнительного выпуска по каждому.
3. Подчините остальное. Выставьте темп всех остальных этапов по тому, сколько способно принять ограничение. Не выпускайте работы больше, чем оно переработает, и держите перед ним небольшой буфер, чтобы оно не ждало. Результат: правило запуска для предшествующих этапов и размер буфера.
4. Расширьте ограничение. Если после второго шага оно всё ещё предел, добавьте настоящую мощность: наймите, купите, автоматизируйте или откройте вторую смену. Деньги тратятся только теперь. Результат: утверждённая инвестиция, рассчитанная под дополнительный выпуск.
5. Не дайте инерции закрепиться и вернитесь к шагу 1. Когда ограничение сдвигается, старые правила, которые его защищали, начинают мешать. Измерьте все этапы заново и назовите новое ограничение. Результат: дата ежемесячного пересмотра и свежая таблица этапов.

Примеры

Воронка B2B-стартапа в платёжной сфере

Иллюстративный пример. Рекламный бюджет даёт 50 новых клиентов в месяц, квалификационные звонки — 40, проверка при онбординге — 28. Два менеджера по продажам вместе могут провести 40 демо в месяц. Четверть записавшихся не приходит, так что демо состоится 30, и половина закрывается: 15 клиентов. Ограничение — демо. Напоминания и предоплата за запись снижают долю неявок до 10%: выходит 36 демо и 18 клиентов без дополнительных затрат (выжимаем максимум). Рекламный бюджет ограничивают тем объёмом, который демо способны принять (подчиняем остальное). Третий менеджер поднимает мощность демо до 27 клиентов в месяц (расширяем). Проверка при онбординге на 28 теперь почти предел, и цикл начинается заново уже с неё.

Ресепшн стоматологической клиники

Иллюстративный пример. Реклама и рекомендации приносят клинике 300 обращений в месяц. Два координатора могут обработать по 110 звонков и сообщений каждый, значит, ответ получают 220, а 80 остаются без ответа. Ограничение — ресепшн, а не реклама. Чтобы выжать из него максимум, документы по ДМС передают другому сотруднику, а для плановых приёмов подключают онлайн-запись. Покупать больше рекламы в такой ситуации значит лишь удлинять очередь неотвеченных обращений.

Задокументированный случай с воронкой продаж

Маурисио Герман и Рами Голдратт описывают в Theory of Constraints Handbook случай, в котором идеи потока применили к воронке продаж. В главе сообщается, что доля успешных сделок выросла с 11% до 40%, а средний цикл сократился с 32 до 17 дней. Это один случай, опубликованный вендором TOC, поэтому считайте его иллюстрацией метода, а не эталоном.

Когда применять

Применяйте, когда работа проходит через несколько этапов, а выпуск встал, хотя большинство этапов выглядят загруженными: воронка с множеством лидов и малым числом клиентов, конвейер проектов, клиника с долгим ожиданием, очередь на онбординг. Метод подходит операционным директорам и руководителям маркетинга или продаж, которые управляют не одним этапом.

Когда не применять

Не берите его, если потока, который можно ограничить, нет, например в разовой творческой работе, или если вы не можете перемещать людей и бюджет между этапами. Когда одновременно действует несколько ограничений, простое правило может привести к неверному распределению, и для подбора сочетания лучше линейное программирование. Метод почти ничего не говорит и о качестве спроса: для этого используйте анализ воронки и исследования клиентов.

Частые ошибки

• Улучшают этап, который не является ограничением. Более быстрая генерация лидов перед заполненным календарём демо даёт не больше клиентов, а большую очередь.
• Принимают загруженность за ограничение. Этап может казаться перегруженным, потому что предыдущий сбрасывает на него работу пачками, поэтому проверьте цифры, прежде чем назвать его ограничением.
• Сразу переходят к расширению. Покупка мощности до того, как использовано имеющееся, превращает бесплатное исправление в крупный счёт.
• Называют ограничение один раз и останавливаются. После четвёртого шага предел сдвигается, и правила, построенные вокруг старого, начинают съедать выпуск.
• Измеряют локальную эффективность. Команда, которую оценивают по загрузке, будет занимать себя работой, не нужной системе.

Вопросы и ответы

Что такое теория ограничений простыми словами?

Идея в том, что процесс не может выдать больше, чем позволяет самый медленный этап. Найдите этот этап, выжмите из него максимум, подстройте под его темп все остальные, а если выпуска всё ещё мало, добавьте мощность. Потом найдите следующий самый медленный этап и повторите. Улучшения в других местах общий выпуск не увеличивают.

Что такое пять шагов фокусировки?

Найти ограничение системы, выжать из него максимум, подчинить ему всё остальное, расширить его и не дать инерции стать новым ограничением. Последний шаг означает возврат к первому, когда прежнее ограничение снято. Такую формулировку публикует Институт теории ограничений (Theory of Constraints Institute).

Какая книга объясняет теорию ограничений?

Обычная отправная точка — «Цель» Элияху Голдратта и Джеффа Кокса, впервые выпущенная издательством North River Press. Это роман о директоре завода, который спасает предприятие. Для продаж метод применяют Ричард Клапхольц и Алекс Кларман в книге The Cash Machine (2004). Справочник по теме — Theory of Constraints Handbook (2010).

Что такое учёт пропускной способности?

Это учёт, который идёт в паре с теорией ограничений. Пропускная способность (throughput) — цена продажи за вычетом прямых затрат на материалы, а решения ранжируют по тому, сколько пропускной способности получено за час работы ограничения. ACCA ожидает, что отношение дохода за час работы к затратам за час работы будет выше 1. Труд в краткосрочной перспективе считается в основном фиксированным.

Чем теория ограничений отличается от бережливого производства?

Оба подхода смотрят на систему целиком, но цели у них разные. По определению Lean Enterprise Institute, бережливое производство сосредоточено на поиске и устранении потерь, а теория ограничений — на устранении ограничений или управлении ими ради роста пропускной способности. На практике команда может использовать ограничение, чтобы решить, какие потери убирать первыми.

Источники

1. Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press, 3rd revised edition 2004 (ESCP library record)
2. Theory of Constraints Institute, The Five Focusing Steps
3. Victoria J. Mabin and Steven J. Balderstone, The performance of the theory of constraints methodology, International Journal of Operations & Production Management 23(6), 2003
4. Shams-ur Rahman, Theory of constraints: a review of the philosophy and its applications, International Journal of Operations & Production Management 18(4), 1998
5. Mahesh C. Gupta and Lynn H. Boyd, Theory of constraints: a theory for operations management, International Journal of Operations & Production Management 28(10), 2008
6. Lynn Boyd and Mahesh Gupta, Constraints management: what is the theory?, International Journal of Operations & Production Management 24(4), 2004
7. Seonmin Kim, Victoria Jane Mabin and John Davies, The theory of constraints thinking processes: retrospect and prospect, International Journal of Operations & Production Management 28(2), 2008
8. John Davies, Victoria J. Mabin and Steven J. Balderstone, The theory of constraints: a methodology apart?, Omega 33(6), 2005
9. Lucas Martins Ikeziri, Fernando Bernardi de Souza, Mahesh C. Gupta and Paula de Camargo Fiorini, Theory of constraints: review and bibliometric analysis, International Journal of Production Research 57(15-16), 2019
10. Jim A. McCleskey, Forty years and still evolving: the theory of constraints, American Journal of Management 20(3), 2020
11. Jaydeep Balakrishnan, Chun Hung Cheng and Dan Trietsch, The theory of constraints in academia: its evolution, influence, controversies, and lessons, Operations Management Education Review 2, 2008
12. I. S. Rota and F. B. de Souza, A proposal for a theory of constraints-based framework in sales and operations planning, Journal of Applied Research and Technology 19(2), 2021
13. David Dugdale and T. Colwyn Jones, Throughput accounting: transforming practices?, British Accounting Review 30(3), 1998
14. Gerhard Plenert, Optimizing theory of constraints when multiple constrained resources exist, European Journal of Operational Research 70(1), 1993
15. W. Burke Mewborne III and James R. Freeland, Evolution of Eli Goldratt's theories of management: from chicken coops to the theory of constraints, Darden School of Business, 1991
16. ACCA, Throughput and constraints (Financial Management study resource)
17. Lean Enterprise Institute, Theory of constraints (lexicon)
18. EBSCO Research Starters, Theory of constraints (TOC)
19. James F. Cox and John Schleier, Theory of Constraints Handbook, McGraw-Hill, 2010
20. Mauricio Herman and Rami Goldratt, Less is more: applying the flow concepts to sales, Chapter 21 of the Theory of Constraints Handbook
21. Richard Klapholz and Alex Klarman, The Cash Machine: Using the Theory of Constraints for Sales Management, North River Press, 2004
22. H. J. James Choo, Little's Law: a practical approach to understanding production system performance, Project Production Institute Journal, 2016

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn