Сценарное планирование: метод и этапы

Автор

Герман Кан (RAND, Hudson Institute); для бизнеса развит в Shell Тедом Ньюлендом и Пьером Ваком, 1950-е — 1960-е (Кан); первый формальный раунд Shell — ноябрь 1971

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

два-три воркшопа в течение четырёх-восьми недель для первого набора сценариев, затем ежеквартальная проверка сигналов

Что понадобится

одно стратегическое решение или вопрос, ради которых делаются сценарии · от 6 до 12 человек из разных функций и двое-трое людей со стороны · интервью с теми, кто принимает решения, об их допущениях · ведущий, который сам не автор проверяемого плана

Сценарное планирование готовит стратегию сразу к нескольким правдоподобным вариантам будущего. Команда пишет три-четыре истории о том, как может измениться её среда: каждая внутренне непротиворечива, и все они разные по характеру. Затем на каждой проверяются планы. Shell, сделавшая метод знаменитым в бизнесе, говорит, что её сценарии — «абсолютно не прогнозы и не ожидания того, что произойдёт». Смысл в том, чтобы компания не ставила всё на один прогноз.

Крупные компании, правительства и армии берут его для решений, которые на годы связывают деньги: НПЗ, выход на рынок, лицензия, десятилетняя аренда. Опрос Bain об управленческих инструментах показывает, как популярность метода следует за настроением в экономике. Ригби и Билодо сообщают, что в их опросе 2017 года использование сценарного планирования и планирования на случай непредвиденных обстоятельств упало «с 70% на пике до 19%».

Откуда взялось сценарное планирование

У метода два корня. Американский идёт через Германа Кана, физика, который в конце 1940-х пришёл в RAND, в 1960 году написал «О термоядерной войне» и в 1961 году основал Hudson Institute. В профиле Hudson ему приписывают развитие сценарного метода. Сначала Кан применил его к ядерной стратегии, потом к обществу в целом в книге «Год 2000» (The Year 2000), которую написал с Энтони Винером в 1967 году.

Второй корень французский. Анджела Уилкинсон и Роланд Куперс, бывшая сотрудница Shell по сценариям и бывший руководитель Shell, отмечают, что заслугу «часто отдают» Кану, но в те же годы близкая практика складывалась во Франции вокруг Гастона Бергера и Бертрана де Жувенеля. Американская школа опиралась на вероятности, французская — на представление о том, каким будущее должно быть.

Бизнес-инструментом метод сделала Shell. По истории Дженни Андерссон в Business History Review, планировщики Тед Ньюленд и Пьер Вак участвовали в сценарном упражнении Hudson Institute вместе с Каном в 1967 году. Первый формальный раунд сценариев Shell завершила в ноябре 1971 года, а Уилкинсон и Куперс насчитывают с тех пор 34 раунда глобальных и долгосрочных энергетических сценариев и обновлений. Подход Вак изложил в двух статьях Harvard Business Review в 1985 году: «Uncharted Waters Ahead» и «Shooting the Rapids».

Чем сценарий отличается от прогноза

Прогноз выбирает наиболее вероятное будущее и планирует под него. Набор сценариев описывает несколько вариантов будущего и отказывается ранжировать их. Ньюленд и Вак, пишут Уилкинсон и Куперс, «держались подальше от вероятностных прогнозов» и требовали лишь, чтобы каждый сценарий был правдоподобным.

Строительные блоки: предопределённые элементы и критические неопределённости

Любой набор сценариев держится на одном разделении. Предопределённые элементы — это силы, которые проявятся при любом развитии событий: старение населения, уже принятый закон, строящийся завод. Вторая статья Вака 1985 года, как говорится в резюме HBR, делит будущее «на предопределённые и неопределённые элементы». Предопределённые элементы входят в каждый сценарий.

Неопределённости — это силы, которые важны и могут пойти в обе стороны. Практическое руководство Global Business Network предлагает ранжировать их по важности для вопроса и по степени неопределённости и взять две-три верхние. Это и есть критические неопределённости. Скрестив две из них на осях, вы получите четыре сценария.

То же руководство предупреждает, что сценарии должны быть «не просто лучшим, худшим и наиболее вероятным миром». Лучший и худший случай вокруг среднего — всё тот же один прогноз, только с погрешностью.

Предсказали ли сценарии Shell нефтяной шок 1973 года

Отчасти. В популярной версии Shell увидела кризис 1973 года заранее и из-за этого обошла соперников. Документы подтверждают более скромное утверждение.

Что выдерживает проверку: до октября 1973 года планировщики Shell написали сценарии, в которых нефтедобывающие страны набирали силу и сокращали поставки. Майкл Джефферсон, пришедший в Shell главным экономистом в январе 1974 года, цитирует январскую книгу сценариев 1973 года: в ней был сценарий «Энергетический кризис» и ожидались скачки цены и перебои с поставками нефти до 1980 года. Майский документ 1973 года выделил один сценарий, угрожающий промышленно развитым странам. Уилкинсон и Куперс пишут, что, когда кризис грянул, управляющие директора Shell «уже рассматривали сопоставимый сценарий».

Не выдерживает проверку точность. Джефферсон сообщает, что самый высокий случай в январской книге 1973 года доводил нефть лишь до $6,15 за баррель. По собственной сорокалетней истории Shell, реальная цена за несколько недель выросла примерно с $2,50 до $11. Джефферсон добавляет, что удар по росту и инфляции оказался сильнее, чем ждали операционные компании Shell. Даже сама формулировка Вака, как её передаёт Фонд Эндрю Маршалла, сводилась к тому, что руководство было готово к самому событию, «если не к срокам».

Больше всего споров вызывает утверждение, что Shell обошла соперников. В истории Shell 2013 года сказано, что сценарии помогли ей «реагировать быстрее конкурентов», а Арт Клейнер писал в 2003 году, что они помогли Shell преуспеть больше соперников. Сравнения не приводит ни один. Уилкинсон и Куперс, оба бывшие инсайдеры Shell, говорят обратное: «У нас нет убедительных примеров того, что Shell предвидела будущие события лучше других компаний», пишут они, называя историю 1970-х мифологией. Андерссон возводит этот миф к статьям Вака 1985 года. Джефферсон отмечает и другое: сценарии 1971 года подтолкнули Shell к покупке 50% в Gulf General Atomics, ядерном предприятии, купленном в 1973 году и проданном обратно в 1981-м, когда Shell решила, что построить реактор с прибылью нельзя.

Честный вывод такой: благодаря сценариям шок пришёл как мир, который менеджеры Shell уже обсуждали. Предсказания сценарии не давали.

Что исследования говорят о влиянии на решения

Лабораторные и полевые исследования показывают скромный и конкретный эффект. В экспериментах Пола Шумейкера 1993 года в Strategic Management Journal сценарии расширяли доверительные диапазоны, то есть работали против самоуверенности. В исследовании 2015 года Фаднис (Phadnis) с коллегами провели три полевых эксперимента с экспертами. Общую уверенность сценарии не повышали и не понижали, но оценки начинали зависеть от того, как инвестиция выглядит в каждом сценарии, и эксперты стали предпочитать более гибкие варианты.

Плохо проведённый метод разочаровывает. McKinsey сообщила в 2015 году, что 40% опрошенных в 2013 году руководителей описали сценарное планирование как малоэффективное, и объяснила это в основном неопытностью, делегированием и теми же когнитивными искажениями, с которыми метод должен бороться.

Как метод сочетается с другими инструментами

Сценарное планирование надстраивается над сканированием среды. PESTLE-анализ даёт движущие силы, а SWOT-анализ можно затем повторить внутри каждого сценария, чтобы увидеть, как выдерживают сильные стороны. В Growth Lab Pushers полезный результат короткий: ходы, которые стоит делать сейчас, ходы, которые стоит придержать, и сигналы, при которых их можно запускать.

Как применять: Сценарное планирование: метод и этапы по шагам

1. Сформулируйте главный вопрос и горизонт. Запишите решение, которому послужит работа, например, открывать ли вторую страну или запускать кредитный продукт, и выберите горизонт, достаточно далёкий, чтобы поставить под сомнение нынешние допущения. По руководству Global Business Network, большинство стратегических сценариев смотрят на пять-десять лет вперёд. Результат: один вопрос и один конечный год на стене.
2. Расспросите принимающих решения об «официальном будущем». Спросите тех, кто будет действовать по сценариям, чего они ждут, чего боятся и что их удивило бы. Так проявляется официальное будущее, то есть негласный прогноз, на котором стоит нынешний план. Результат: письменный список допущений, которые сценарии должны проверить.
3. Перечислите движущие силы и разделите их. Устройте мозговой штурм по внешним силам, которые влияют на главный вопрос: регулирование, технологии, поведение клиентов, финансирование, конкуренты. Разнесите каждую в одну из групп: предопределённые элементы, которые случатся независимо от вашего мнения, и неопределённости. Результат: два списка, причём предопределённые элементы войдут в каждый сценарий.
4. Выберите две критические неопределённости и скрестите их. Ранжируйте неопределённости по силе влияния на главный вопрос и по непредсказуемости. Возьмите две верхние, задайте каждой диапазон между двумя крайностями и скрестите в таблицу 2x2. Результат: четыре рамки сценариев, различающиеся по характеру, без лучшего, худшего и наиболее вероятного случая.
5. Напишите каждый сценарий как историю. Дайте каждому миру короткое запоминающееся имя и повествование от сегодняшнего дня до конечного года: что происходит первым, кто выигрывает, что делают клиенты. Проверьте, что каждая история внутренне непротиворечива. Результат: три-четыре сценария по странице каждый, которые люди могут пересказать по памяти.
6. Проверьте стратегию в каждом мире. Прогоните через каждый сценарий нынешний план и две-три альтернативы. Отметьте, какие ходы работают везде, какие окупаются лишь в одном мире, а какие где-то обернутся серьёзным провалом. Результат: короткий список ходов «без сожалений», которые стоит делать сейчас, и условных ходов, которые стоит придержать.
7. Задайте сигналы и пересматривайте их. Для каждого сценария выберите два-три опережающих индикатора, которые покажут, что он начинает сбываться, назначьте владельца и проверяйте их раз в квартал. Результат: лист мониторинга, по которому видно, когда запускать условные ходы.

Примеры

Shell и нефтяной шок 1973 года

Планировщики Shell начали формальные раунды сценариев в ноябре 1971 года. В январской книге сценариев 1973 года был сценарий «Энергетический кризис», в нём ожидались скачки цен и перебои с поставками нефти до 1980 года, а майский документ 1973 года выделял сценарий, угрожающий промышленно развитым странам. Когда в октябре 1973 года началось эмбарго, управляющие директора уже обсуждали сопоставимый мир. Масштаб сценарии не угадали: самый высокий вариант из январской книги 1973 года давал нефти $6,15 за баррель, а по словам самой Shell, цены за несколько недель выросли примерно с $2,50 до $11.

Платёжная компания выбирает, куда расширяться

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Трансграничной платёжной фирме нужно выйти в один новый регион в ближайшие пять лет. Две её критические неопределённости: откроют ли регуляторы лицензии для иностранных компаний электронных денег и дойдут ли мгновенные банковские платежи до малых магазинов. Скрещённые, они дают четыре мира. Местные партнёрства работают в трёх из них, поэтому их запускают сразу. Полная местная лицензия окупается только в одном, поэтому, прежде чем тратиться, команда следит за двумя сигналами: проектом правил выдачи лицензий и принятием мгновенных платежей магазинами.

Сеть клиник планирует мощности

Иллюстративный пример, реальная клиника не подразумевается. Сеть из 12 амбулаторных клиник сталкивается с двумя неопределённостями: насколько страховщики перейдут на оплату результата и как быстро пациенты примут дистанционные консультации. В мире договоров на результат с высокой долей дистанционных приёмов половина запланированных новых площадей пропадает впустую. Аренда с правом досрочного выхода выдерживает все четыре сценария, поэтому сеть сначала меняет условия аренды, а два открытия откладывает, пока не сдвинутся сигналы.

Когда применять

Применяйте метод, когда решение на годы связывает деньги или людей, когда результат зависит от сил вне вашего контроля вроде регулирования, технологий или цен и когда руководители расходятся во мнениях о том, куда идёт рынок. Он подходит компаниям на стадии роста и крупным компаниям с долгоживущими активами, лицензиями или выходом на новые рынки.

Когда не применять

Не нужен для решений, которые можно дёшево обратить за квартал: там быстрый тест лучше любого набора сценариев. Не нужен, если главная неопределённость — число, которое можно хорошо оценить, и тогда подойдёт анализ чувствительности. И не нужен, если никто из тех, кто принимает решения, не прочтёт сценарии и не станет по ним действовать. Если сценарии не могут изменить решение, их не стоит заказывать.

Частые ошибки

• Строят лучший, худший и наиболее вероятный случаи. Это три версии одного прогноза: люди выбирают средний и продолжают как раньше.
• Назначают вероятности каждому сценарию. Тогда команда планирует под самый вероятный и бросает остальные, что лишает метод смысла.
• Отдают работу младшей команде или консультантам, а принимающие решения остаются за дверью. McKinsey называет делегирование частой причиной того, что сценарная работа не оправдывает ожиданий.
• Останавливаются на историях. Без проверки стратегии в каждом мире и списка сигналов в понедельник ничего не изменится.
• Пересказывают историю Shell 1973 года как доказательство того, что сценарии предсказывают. Ветераны сценарной работы в самой Shell называют эту версию мифом.

Вопросы и ответы

Что такое сценарное планирование простыми словами?

Это способ планировать не под один прогноз, а под несколько возможных вариантов будущего. Команда выбирает две-три внешние силы, которые важнее всего и труднее всего предсказать, пишет короткую историю для каждого сочетания, а затем смотрит, какие решения работают во всех историях, а какие зависят от наступления одного будущего.

Какие этапы у сценарного планирования?

В руководстве Global Business Network названо пять фаз: ориентация, исследование, синтез, действие и мониторинг. На практике это значит: сформулировать вопрос, перечислить движущие силы, скрестить две критические неопределённости в сценарии, проверить в каждом из них стратегию и отслеживать опережающие индикаторы, показывающие, какой сценарий разворачивается.

Предсказала ли Shell нефтяной кризис 1973 года с помощью сценариев?

Не так, как принято рассказывать. До октября 1973 года у Shell были сценарии, в которых производители сокращают поставки и цены подскакивают, поэтому менеджеры уже рассматривали такой мир. Но самый высокий из задокументированных ценовых вариантов был далёк от случившегося, а бывшие сотрудники Shell, занимавшиеся сценариями, назвали историю о предвидении мифологией на страницах Harvard Business Review.

Чем сценарное планирование отличается от прогнозирования?

Прогноз даёт одно ожидаемое будущее, часто с коридором вокруг него. Сценарное планирование даёт несколько вариантов будущего, различающихся по характеру, и сознательно не выбирает среди них любимого. Сама Shell называет свои сценарии «абсолютно не прогнозами». На выходе получается набор решений, которые выдерживают любое будущее, и сигналы, за которыми нужно следить.

Как сценарное планирование связано с методом Дельфи и мозговым штурмом?

Это разные инструменты, и их часто используют вместе. Мозговой штурм даёт длинный список движущих сил. Метод Дельфи опрашивает экспертов в несколько туров, чтобы сойтись в оценках, и помогает судить, насколько неопределённа та или иная сила. Сценарное планирование потом превращает самые неопределённые силы в разные истории и проверяет на них стратегию.

Источники

1. Pierre Wack, Scenarios: Uncharted Waters Ahead, Harvard Business Review, September-October 1985
2. Pierre Wack, Scenarios: Shooting the Rapids, Harvard Business Review, November-December 1985
3. Andrew W. Marshall Foundation, library entry for Scenarios: Uncharted Waters Ahead
4. Angela Wilkinson, Roland Kupers, Living in the Futures, Harvard Business Review, May 2013
5. Shell, 40 Years of Shell Scenarios, 2013
6. Shell, What are Shell Scenarios?
7. Jenny Andersson, Ghost in a Shell: The Scenario Tool and the World Making of Royal Dutch Shell, Business History Review 94(4), 2020
8. Michael Jefferson, A History of Energy and Societal Scenarios for a World in Transition, Energy Research & Social Science 90, 2022
9. Art Kleiner, The Man Who Saw the Future, strategy+business, Spring 2003
10. Oxford Futures Library, Pierre Wack Memorial Library
11. Thomas J. Chermack, Foundations of Scenario Planning: The Story of Pierre Wack, Routledge, 2017
12. Roland Kupers, Angela Wilkinson, The Essence of Scenarios: Learning from the Shell Experience, 2014
13. Hudson Institute, Herman Kahn
14. Herman Kahn, Anthony J. Wiener, The Year 2000: A Framework for Speculation on the Next Thirty-Three Years, Macmillan, 1967, Internet Archive record
15. Herman Kahn, On Thermonuclear War, Princeton University Press, 1960, Internet Archive record
16. Paul J. H. Schoemaker, Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking, Sloan Management Review, Winter 1995
17. Paul J. H. Schoemaker, Multiple Scenario Development: Its Conceptual and Behavioral Foundation, Strategic Management Journal 14(3), 1993
18. Yogesh Phadnis, Chris Caplice, Yossi Sheffi, Mahender Singh, Effect of Scenario Planning on Field Experts' Judgment of Long-Range Investment Decisions, Strategic Management Journal 36(9), 2015
19. Ron Bradfield, George Wright, George Burt, George Cairns, Kees van der Heijden, The Origins and Evolution of Scenario Techniques in Long Range Business Planning, Futures 37(8), 2005
20. Peter Cornelius, Alexander Van de Putte, Mattia Romani, Three Decades of Scenario Planning in Shell, California Management Review 48(1), 2005
21. Drew Erdmann, Bernardo Sichel, Luk Yeung, Overcoming Obstacles to Effective Scenario Planning, McKinsey, June 2015
22. Darrell Rigby, Barbara Bilodeau, Bain & Company, Management Tools & Trends 2017
23. Diana Scearce, Katherine Fulton, Global Business Network, What If? The Art of Scenario Thinking for Nonprofits, 2004
24. US Department of State, Office of the Historian, Oil Embargo, 1973-1974

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn