Матрица Ансоффа: что это, стратегии и примеры

Автор

Игорь Ансофф (H. Igor Ansoff), 1957; расширена в 1965

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

полдня, чтобы разместить текущие варианты роста в таблице; больше времени, если нужно обосновать диверсификацию

Что понадобится

точный список продуктов или услуг, которые компания продаёт сейчас · точный список рынков, сегментов или регионов, где компания уже работает

Матрица Ансоффа — таблица два на два, которая делит варианты роста компании на четыре стратегии. Критерий один, его применяют дважды: знаком ли компании продукт и знаком ли рынок. Игорь Ансофф (H. Igor Ansoff) был математиком, потом стратегом и позднее получил известность как отец стратегического менеджмента. Четыре стратегии он описал в статье «Strategies for Diversification» в Harvard Business Review в 1957 году. Полную таблицу он привёл в книге «Corporate Strategy» в 1965 году. Матрица отвечает на узкий вопрос: насколько идея роста уводит компанию от того, что она уже умеет.

Две оси и положение каждой стратегии

По горизонтали идут продукты: существующие слева, новые справа. По вертикали идут рынки: существующие сверху, новые снизу. Четыре стратегии занимают четыре угла.

• Проникновение на рынок: продукт и рынок существующие.
• Развитие продукта: рынок существующий, продукт новый.
• Развитие рынка: продукт существующий, рынок новый.
• Диверсификация: продукт и рынок новые.

Проникновение на рынок — продажа большего объёма существующего продукта существующему рынку. Это может быть большая доля в расходах текущих клиентов, изменение цены или более сильный отдел продаж. Стратегию дешевле всего проверить: компания уже знает продукт, покупателя и канал. Поэтому на практике её рассматривают первой. Она быстрее других показывает, есть ли рост вообще, ещё до трат на менее знакомые направления.

Два вида незнакомого

Развитие рынка и развитие продукта добавляют ровно одну неизвестную, но разную. Исследования по каждой стратегии указывают в разные стороны.

Развитие рынка — выход с существующим продуктом на новый рынок: в новую страну, на новый сегмент клиентов, в новый канал. В 1977 году Ян Юхансон (Jan Johanson) и Ян-Эрик Вальне (Jan-Erik Vahlne) изучили шведских производителей. Они выяснили, что компании расширяются этапами. Обычно они начинают с рынков, которые кажутся близкими: похожий язык, похожая деловая практика, похожее регулирование. Только потом они идут дальше. Причина в том, что расстояние на новом рынке измеряется знанием компании о поведении покупателей и регуляторов, а не километрами.

Развитие продукта — создание нового продукта для существующего рынка. Его часто считают самым рискованным видом незнакомого, ссылаясь на старое утверждение, что около 80% новых продуктов терпят неудачу. Гэри Кастеллион (Gary Castellion) и Стивен Маркхэм (Stephen Markham) в 2013 году проанализировали девятнадцать эмпирических исследований запусков новых продуктов. Они нашли, что это утверждение завышено: реальная доля неудач ближе к 40%, а в потребительских товарах доходит примерно до 49%. Развитие продукта рискованнее проникновения на рынок, но не настолько катастрофично, как говорит расхожее мнение.

Диверсификация: задокументированный риск

Диверсификация меняет обе переменные сразу. Свидетельства, что это самая трудная из четырёх стратегий, старые и согласованные. Ральф Биггадайк (Ralph Biggadike) описал закономерность в статье «The Risky Business of Diversification» в Harvard Business Review в 1979 году. Он проследил, как компании от GE до Gillette и John Deere выходили на продуктовые рынки, где раньше не конкурировали. Крис Зук (Chris Zook) и Джеймс Аллен (James Allen) в 2003 году изучили по данным Bain рост за счёт смежных рынков. Их вывод: «в трёх случаях из четырёх попытка проваливается».

Риск виден и в оценке компаний. Филип Бергер (Philip Berger) и Эли Офек (Eli Ofek) в 1995 году изучили диверсифицированные американские компании. Они нашли среднюю потерю стоимости на 13–15% по сравнению с портфелем равнозначных самостоятельных бизнесов. Исследователи называют этот разрыв дисконтом диверсификации.

Объясняет ли родственность, почему часть диверсификаций окупается

Ричард Румельт (Richard Rumelt) изучил диверсифицированные компании в 1974 году и подтвердил результат в статье Strategic Management Journal в 1982 году. Компании, которые росли в бизнесы с общим основным навыком или ресурсом, показывали результат лучше компаний, у которых такой связи не было. Ричард Беттис (Richard Bettis) в 1981 году связал этот разрыв с конкретными различиями. Родственные диверсификаторы тратили на рекламу и исследования больше, чем неродственные, а сама матрица об этих расходах ничего не говорит. Данные Бергера и Офека подтверждают тот же вывод со стороны финансов: потеря стоимости уменьшалась, когда сегменты компании относились к одной отраслевой классификации. Это признак родственности, а не разрозненного портфеля.

Отсюда не следует, что диверсификация по умолчанию ошибка. Синтия Монтгомери (Cynthia Montgomery) в 1994 году проанализировала литературу по этому вопросу. Она нашла мало подтверждений тому, что компании диверсифицируются в основном ради рыночной власти. Больше подтверждений нашлось у причин, связанных с избытком навыков или мощностей, которым ищут применение. Грэм Кенни (Graham Kenny) в статье Harvard Business Review 2024 года прямо возражает против совета «держитесь основного дела». По его мнению, диверсификация может работать, если компания соблюдает чёткую дисциплину и не превращает шаг в страховку от замедления основного бизнеса.

Критика матрицы

Матрица принадлежит школе стратегии с таким допущением: компания может до начала действий перечислить варианты, оценить их и выбрать. Генри Минцберг (Henry Mintzberg) оспорил это допущение в статье Strategic Management Journal 1990 года. Он утверждал, что стратегия чаще возникает из обучения и корректировок, чем из анализа, проведённого заранее. Ансофф ответил в том же журнале в 1991 году. Он защищал формальное планирование и утверждал, что описательные тезисы Минцберга не выдерживают проверки практикой стратегического менеджмента. Окончательной победы ни одна сторона не одержала. Об этом споре стоит знать, прежде чем считать заполненную таблицу готовым решением. Матрица сортирует варианты и не отвечает, способна ли компания исполнить выбранный.

Матрица Ансоффа и матрица БКГ

Обе матрицы — таблицы два на два из одной эпохи стратегии. Команды иногда берут одну, когда нужна другая.

Матрицу Ансоффа применяют, чтобы выбрать направление до появления бизнеса в новом виде. Матрицу БКГ применяют, когда бизнесов уже несколько и вопрос смещается к финансированию. Каким бы ни было направление, пять сил Портера отдельно проверяют, стоит ли вообще выходить на рынок на другом конце.

Оцените текущие варианты роста по матрице до того, как фиксировать бюджет следующего квартала. Такие решения лежат в основе работы Pushers над Growth Lab. Тогда четыре клетки перестают быть слайдом 1957 года и становятся причиной, по которой один вариант финансируют раньше другого.

Как применять: Матрица Ансоффа: что это, стратегии и примеры по шагам

1. Перечислите, что вы продаёте и кому. Запишите текущие продукты и текущие рынки так точно, чтобы все одинаково понимали, что считается существующим, а что новым. Размытый список превращает каждую следующую клетку в догадку.
2. Оцените каждый вариант роста по двум осям. Для каждого варианта ответьте на два вопроса: продукт существующий или новый, рынок существующий или новый. Два ответа помещают вариант в одну из четырёх клеток.
3. Начните с проникновения на рынок. Сначала проверьте, подходит ли вариант под проникновение на рынок: продажу большего объёма того же продукта тем же клиентам. Только после этого рассматривайте новый продукт или новый рынок. Это самая дешёвая проверка того, возможен ли рост вообще.
4. Сравните развитие рынка и развитие продукта. У обеих стратегий есть собственный риск, и риски разные. Новый рынок проверяет дистрибуцию, регулирование и доверие покупателей. Новый продукт проверяет стоимость разработки и принятие рынком. Сравнивайте их по тому, что компания умеет делать, а не по тому, какая стратегия звучит интереснее.
5. Принимайте решение о диверсификации отдельно. Выход с новым продуктом на новый рынок одновременно требует собственного бизнес-кейса, собственного бюджета и собственных критериев остановки. Строкой в плане роста на следующий квартал такое решение не оформляется.
6. Назначьте дату решения и предел потерь. До выделения бюджета договоритесь, какой результат к какой дате сохраняет вариант в работе, а какой его закрывает. Вариант роста без предела потерь продолжает получать бюджет и после того, как данные изменились.

Примеры

Финтех для трансграничных платежей

Иллюстративный пример. Тот же продукт перевода для отправителей из новой страны — развитие рынка: продукт прежний, меняется только рынок. Новый кредитный продукт для той же клиентской базы — развитие продукта: рынок прежний, меняется только продукт. Запуск нового кредитного продукта в стране, где компания никогда не работала, меняет обе оси — это диверсификация.

Сеть клиник

Иллюстративный пример. Клиника в новом городе с теми же услугами и тем же брендом — развитие рынка. Диагностика с визуализацией внутри существующих клиник, для тех же пациентов и в тех же помещениях, — развитие продукта. Новая услуга в городе, где сеть никогда не работала, сочетает оба шага. Это диверсификация, и она несёт оба риска одновременно.

Когда применять

Применяйте матрицу, когда руководство выбирает направление роста на следующий год. Она даёт быстрый общий способ сравнить несколько конкретных вариантов, пока ни по одному из них нет полного бизнес-кейса.

Когда не применять

Не применяйте её, когда команда уже согласовала направление и планирует исполнение: бюджеты, найм, выход на рынок. Матрица сортирует варианты и не заменяет план по выбранному. Она также ничего не говорит о привлекательности самого рынка. Это отдельный вопрос о структуре отрасли.

Частые ошибки

• Называют шаг развитием рынка, хотя это диверсификация: рынок кажется лишь немного новым, и дополнительный риск отметают.
• Пропускают проникновение на рынок и сразу берутся за новый продукт или новый рынок, хотя самый дешёвый рост лежал в существующей клиентской базе.
• Проводят ставку на диверсификацию через тот же бюджет и тот же цикл ревью, что и проникновение на рынок, вместо отдельного кейса и отдельного предела потерь.
• Принимают матрицу за доказательство, что направление сработает. Она сортирует варианты по тому, что уже известно, и не оценивает, хороши ли рынок или идея продукта.
• Оценивают квадрант один раз и не пересматривают. Рынок, который в прошлом году был новым, сегодня уже знаком, и расти на нём можно дешевле и быстрее.

Вопросы и ответы

Что такое матрица Ансоффа?

Матрица Ансоффа — таблица два на два, которая делит варианты роста компании на четыре стратегии: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта и диверсификацию. Критерий один: известны ли компании продукт и рынок или они новые. Игорь Ансофф (H. Igor Ansoff) представил её в статье Harvard Business Review в 1957 году и расширил в книге «Corporate Strategy» в 1965 году.

Какие четыре стратегии входят в матрицу Ансоффа?

Проникновение на рынок — продажа большего объёма существующего продукта на существующем рынке. Развитие рынка — выход с существующим продуктом на новый рынок. Развитие продукта — создание нового продукта для существующего рынка. Диверсификация — запуск нового продукта на новом рынке. Это самая рискованная из четырёх стратегий, потому что по обеим осям компания не имеет опыта.

Почему диверсификация — самая рискованная стратегия матрицы Ансоффа?

Она меняет обе переменные сразу: продукт не проверен, рынок незнаком. Компания теряет преимущество опыта по обеим осям. Исследования после работы Ричарда Румельта (Richard Rumelt) 1974 года не раз показывали, что родственная диверсификация, близкая к текущим навыкам компании, работает лучше неродственной.

Что рискованнее: развитие рынка или развитие продукта?

Ни одна из стратегий не рискованнее другой в общем случае. Риски у них разные. Развитие рынка рискует дистрибуцией, регулированием и доверием покупателей на незнакомом рынке. Развитие продукта рискует стоимостью разработки и принятием незнакомого продукта. Выбор зависит от того, каким из рисков компания управляет лучше.

Всегда ли диверсификация разрушает стоимость?

Нет. В нескольких исследованиях диверсифицированные компании торговались в среднем с дисконтом к специализированным. Но дисконт заметно уменьшается, когда новый бизнес связан с основным. Часть исследований находит, что значительную долю разрыва объясняют причины, специфичные для самой компании. Матрица указывает на риск, но не решает, окупится ли конкретный шаг.

Источники

1. H. Igor Ansoff, Strategies for Diversification, Harvard Business Review, September-October 1957
2. H. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, 1965, Open Library record
3. Richard P. Rumelt, Strategy, Structure, and Economic Performance, Harvard Business School, 1974 (rev. ed. 1986), Internet Archive record
4. Richard P. Rumelt, Diversification Strategy and Profitability, Strategic Management Journal 3(4), 1982
5. Cynthia A. Montgomery, Corporate Diversification, Journal of Economic Perspectives 8(3), 1994
6. Philip G. Berger, Eli Ofek, Diversification's Effect on Firm Value, Journal of Financial Economics 37(1), 1995
7. Richard A. Bettis, Performance Differences in Related and Unrelated Diversified Firms, Strategic Management Journal 2(4), 1981
8. H. Igor Ansoff, Critique of Henry Mintzberg's 'The Design School', Strategic Management Journal 12(6), 1991
9. Henry Mintzberg, The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management, Strategic Management Journal 11(3), 1990
10. Rene M. Puyt et al., The Ansoff Archive: Revisiting Ansoff's Legacy and the Holistic Approach to Strategic Management, Strategic Change 33(1), 2024
11. Strategic Change, Igor Ansoff, the Father of Strategic Management, 11(8), 2002
12. Thinkers50, H. Igor Ansoff 1918-2002
13. Gary Castellion, Stephen K. Markham, Perspective: New Product Failure Rates, Journal of Product Innovation Management 30(5), 2013
14. Jan Johanson, Jan-Erik Vahlne, The Internationalization Process of the Firm, Journal of International Business Studies 8(1), 1977
15. EBSCO, Ansoff Matrix, Research Starters
16. Ralph Biggadike, The Risky Business of Diversification, Harvard Business Review, May 1979
17. Chris Zook, James Allen, Growth Outside the Core, Harvard Business Review, December 2003
18. Graham Kenny, 4 Rules for Diversifying Your Business, Harvard Business Review, March 2024
19. Bain & Company, A History of Bain's Management Tools & Trends Survey
20. EBSCO, Market Penetration, Research Starters

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn