Цепочка создания ценности: что это и анализ по Портеру

Автор

Майкл Портер (Michael E. Porter), 1985

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

два-три дня на первую карту с реальными данными о затратах; одна рабочая сессия на черновой вариант

Что понадобится

отчёт о прибылях и убытках за последние двенадцать месяцев с максимальной детализацией, которую даёт ваш учёт · по одному ответственному на каждый вид деятельности: он знает, сколько стоит работа и кто её выполняет · чёткий ответ, на чём вы конкурируете: на более низких затратах или на отличии от других

Цепочка создания ценности — метод, который делит компанию на виды деятельности, создающие то, что она продаёт. Для каждого вида проверяют две вещи: сколько он стоит и что даёт клиенту. Метод описал Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса в книге «Competitive Advantage», изданной Free Press в 1985 году. Исследовательская группа Портера в Гарварде определяет цепочку как «виды деятельности, связанные с доставкой ценности клиентам». По её словам, преимущество возникает там, где компания может брать с клиента больше или тратить меньше, чем конкуренты.

Портер был не единственным. Летом 1985 года Брюс Когут (Bruce Kogut) опубликовал в MIT Sloan Management Review «цепочку добавленной стоимости». С её помощью он определял, какие звенья компании стоит держать у себя и в какой стране их размещать. В июле того же года Портер и Виктор Миллар (Victor Millar) применили цепочку к информационным технологиям в Harvard Business Review. Версия Портера стала стандартной. Сегодня большинство команд рисует именно его девять категорий.

Инструмент отвечает на другой вопрос, чем пять сил Портера. Пять сил показывают, стоит ли конкурировать в отрасли. Цепочка создания ценности показывает, где внутри вашей компании зарабатываются деньги и где они теряются.

Девять видов деятельности

В цепочке Портера пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные создают и доставляют продукт. Вспомогательные делают возможной работу основных. Определения ниже следуют материалам Института производства Кембриджского университета (University of Cambridge Institute for Manufacturing) и Harvard Business School Online.

Вспомогательные виды деятельности стоят над основными на схеме Портера, потому что каждый обслуживает несколько основных. Система записи, например, поддерживает сразу входящую логистику, маркетинг и сервис.

Откуда берётся маржа

Маржа у Портера — разница между суммой, которую готовы заплатить покупатели, и общей стоимостью всех девяти видов деятельности. Расширить её можно двумя способами. Первый — выполнять работу дешевле конкурентов. Второй — выполнять её так, чтобы покупатели платили больше. Harvard Business School Online называет это преимуществом по затратам и дифференциацией. В руководстве IBM командам предлагают до начала работы выбрать одну из этих целей как главную. Один и тот же вид деятельности при одной цели выглядит расточительным, а при другой — необходимым.

В статье 1996 года «What Is Strategy?» Портер добавляет мысль, которую упускает большинство команд. Преимущество зависит от того, как виды деятельности сочетаются между собой. По его словам, «суть стратегии — выбирать, чего не делать».

Как найти, где маржа создаётся и где теряется

Сначала назначьте стоимость каждому виду деятельности. Майкл Хергерт (Michael Hergert) и Дейган Моррис (Deigan Morris) в 1989 году показали в Strategic Management Journal, как учёт скрывает эти затраты. Учётные системы собирают затраты по подразделениям и видам расходов, а не по видам деятельности. Отчёт о прибылях и убытках придётся перераспределить вручную. Зарплаты делят по затраченному времени.

Затем найдите факторы стоимости, то есть причины, стоящие за каждой цифрой. В книге Портера их десять, среди них масштаб, обучение, загрузка мощностей, расположение и взаимосвязи между видами деятельности. Стоимость операций клиники в расчёте на приём зависит от заполненности расписания врачей гораздо сильнее, чем от аренды.

Для дифференциации задайте обратный вопрос: какие виды деятельности заставляют клиентов выбирать вас и платить вашу цену? Джон Шэнк (John Shank) и Виджей Говиндараджан (Vijay Govindarajan) опубликовали полевое исследование в Journal of Management Accounting Research в 1992 году. Построение цепочки создания ценности дало другие выводы о затратах, чем обычный анализ затрат или матрица БКГ.

Чаще всего самое полезное — взаимосвязи. Взаимосвязь — это пара видов деятельности, где расходы в одном меняют затраты в другом.

Возьмём иллюстративную сеть из четырёх клиник: 6 000 приёмов в месяц, средняя цена приёма 3 000 ₽, то есть выручка 18 000 000 ₽. Все девять видов деятельности вместе стоят 2 760 ₽ на приём, маржа составляет 240 ₽. Операции, в основном время врачей, обходятся в 1 560 ₽. Маркетинг и продажи стоят 420 ₽, входящая логистика — 240 ₽, исходящая — 90 ₽, сервис — 120 ₽, четыре вспомогательных вида вместе — 330 ₽. Маркетинг и продажи — второй по размеру блок после операций. Сервис, в основном повторные звонки, один из самых дешёвых.

Команда нанимает медсестру. Она звонит каждому первичному пациенту и записывает его на следующий приём. Затраты сервиса растут на 30 ₽ на приём, или на 180 000 ₽ в месяц. Больше пациентов возвращается, и сети нужно на 300 новых пациентов в месяц меньше, чтобы заполнить те же 6 000 приёмов. Привлечение одного нового пациента стоит 1 200 ₽, поэтому маркетинг экономит 360 000 ₽ в месяц, или 60 ₽ на приём. Маржа вырастает с 240 до 270 ₽ на приём.

Когда стоимость на приём или на транзакцию известна, сверьте её с маржинальной прибылью. Так видно, какие затраты растут с каждой продажей, а какие постоянны.

Цепочка создания ценности, цепь поставок и карта потока создания ценности

Все три инструмента показывают работу как последовательность, поэтому их путают.

Совет специалистов по управлению цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP) даёт такое определение. Управление цепями поставок — это планирование и управление снабжением, закупками, переработкой и логистикой. Сюда входит координация с поставщиками, посредниками и клиентами. Lean Enterprise Institute, издавший «Learning to See», описывает картирование потока создания ценности как рисование каждого шага потока материалов и информации от заказа до поставки. Если процесс нужно описать по шагам, точнее подходит BPMN.

Есть ещё один источник путаницы — «глобальная цепочка создания стоимости». Это термин Всемирного банка и исследователей Гэри Джереффи (Gary Gereffi), Джона Хамфри (John Humphrey) и Тимоти Стёрджена (Timothy Sturgeon). Он обозначает производство, разделённое между странами и компаниями. По данным Доклада о мировом развитии 2020 года Всемирного банка, такие цепочки составляют почти половину всей торговли. Это идея уровня отрасли, а не инструмент уровня компании, как у Портера.

Когда цепочка не подходит

Чарльз Стабелл (Charles Stabell) и Эйстейн Фьелдстад (Øystein Fjeldstad) работали в Норвежской школе менеджмента. В 1998 году они сообщили в Strategic Management Journal о серьёзных трудностях: цепочку создания ценности они применяли к более чем двум десяткам фирм. Выход они нашли в двух дополнительных моделях. Мастерская ценности (value shop) решает для каждого клиента отдельную задачу, как медицина, юриспруденция и инженерия. Сеть ценности (value network) соединяет клиентов друг с другом, как банки и телефонные компании.

Для клиник и платёжных компаний это важно. Основная работа клиники — диагностика и лечение. Это ближе к мастерской, чем к производственной линии. Портер и Элизабет Тайсберг (Elizabeth Teisberg) построили в книге «Redefining Health Care» (Harvard Business School Press, 2006) цепочку создания ценности для здравоохранения. Её этапы идут от наблюдения и профилактики к диагностике, вмешательству и восстановлению и выстроены вокруг одного заболевания. Платёжная компания получает маржу, соединяя мерчантов и держателей карт, то есть работает как сеть. Девять блоков помогают искать затраты в обоих случаях, но виды деятельности называйте языком вашего бизнеса.

Когда известно, какие виды деятельности приносят маржу, остаётся вопрос, куда направить расходы на рост. Этим занимается практика Growth Lab компании Pushers.

Как применять: Цепочка создания ценности: что это и анализ по Портеру по шагам

1. Нарисуйте девять блоков для своей компании. Назовите виды деятельности Портера словами вашей компании. Для клиники операции — это сам приём. Для платёжной компании это авторизация, расчёты и оценка рисков. Результат: одна страница, где каждая работа стоит ровно в одном блоке.
2. Назначьте стоимость каждому блоку. Перенесите отчёт о прибылях и убытках со статей учёта (зарплаты, аренда, софт) на виды деятельности. Зарплату, которая покрывает два вида, разделите по затраченному времени. Результат: стоимость каждого вида деятельности и, в идеале, стоимость на единицу продаж, например на приём или на транзакцию.
3. Определите, что каждый блок даёт клиенту. Для каждого вида напишите, что заметил бы клиент, если бы работа ухудшилась, и платит ли он за неё больше. Результат: короткий список видов деятельности, которые оправдывают цену, и список тех, которых клиент не видит.
4. Найдите факторы стоимости. Для трёх самых дорогих видов деятельности назовите, что повышает или снижает затраты: объём, загрузка мощностей, расположение, передача работы другому виду. Результат: причина для каждой крупной цифры, а не только сама цифра.
5. Найдите взаимосвязи. Проверьте пары видов деятельности, где расходы в одном меняют затраты в другом: повторные звонки и привлечение пациентов, проверки при подключении и возвраты платежей (чарджбэки). Результат: одна-две гипотезы, которые стоит проверить.
6. Выберите два изменения и измерьте их. Выберите изменения, которые соответствуют вашей стратегии, будь то более низкие затраты или отличие, и задайте для каждого показатель. Результат: план с датами и ответственным, который пересматривают через квартал.

Примеры

Компания по приёму карточных платежей и спорные операции

Иллюстративный пример. Процессинговая компания обрабатывает 2 000 000 карточных операций в месяц. После комиссий платёжных систем и межбанковских комиссий (interchange) у неё остаётся 20 ₽ с операции. Доля спорных операций — 0,5%, то есть 10 000 в месяц. Обработка одного спора стоит 1 000 ₽. Всего это 10 000 000 ₽ в месяц, или 5 ₽ на операцию: четверть чистой выручки теряется в блоке сервиса. Причина выше по цепочке, в операциях: проверки мерчантов при подключении слабые. Усиленные проверки дороже в расчёте на одного мерчанта, но это самый дешёвый способ снизить затраты сервиса.

Поставщик ПО для клиник выбирает отличие

Иллюстративный пример. Компания продаёт программу записи на приём частным клиникам. Выяснилось, что команда внедрения, часть сервиса, — самый дорогой вид деятельности в расчёте на нового клиента. Первая мысль при сокращении затрат: заменить команду обучающими видео. Анализ цепочки задаёт другой вопрос: за что платят клиники? Они выбирают этого поставщика, потому что сотрудников обучают на месте и первый месяц проходит гладко. Команда внедрения и есть отличие. Компания её сохраняет, повышает плату за настройку, а затраты снижает в исходящей логистике.

Когда применять

Применяйте метод, когда маржа низкая и никто не может назвать, какая часть бизнеса её съедает. Он нужен перед решением отдать работу на аутсорсинг или вернуть её внутрь. Он нужен и тогда, когда конкурент продаёт по цене, до которой вы не можете опуститься. Ещё один повод — выбор между конкуренцией по затратам и конкуренцией за счёт отличия. Лучше всего метод работает в компании, где почти для каждого из девяти видов деятельности есть отдельная команда.

Когда не применять

Не применяйте метод в раннем стартапе: затраты там слишком малы и перемешаны, чтобы делить их на девять блоков. Осторожно используйте его в бизнесе, который решает единичные задачи (клиники, юридические фирмы, консалтинг) или соединяет клиентов друг с другом (банки, платёжные сети). Исследователи считают, что для них лучше подходит другая модель. Если уложить такую работу в производственную линию, затраты будут искажены.

Частые ошибки

• Нарисовать девять блоков и остановиться, не привязав затраты ни к одному из них.
• Взять за виды деятельности статьи учёта (зарплаты, аренда): так не видна работа, которая стоит денег.
• Сократить самый дорогой вид деятельности, не проверив, не за него ли клиенты платят больше.
• Смотреть на каждый вид отдельно и упустить взаимосвязи, где дополнительные расходы в одном блоке дают большую экономию в другом.
• Спутать цепочку создания ценности с картой цепи поставок и оптимизировать поставщиков, когда маржа теряется в продажах или сервисе.

Вопросы и ответы

Какие девять видов деятельности в цепочке создания ценности Портера?

Пять основных видов: входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервис. Четыре вспомогательных: закупки, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура фирмы, куда входят финансы, юридические вопросы, планирование и общее управление. Основные виды создают и доставляют продукт. Вспомогательные делают возможной работу основных.

Чем цепочка создания ценности отличается от цепи поставок?

Цепочка создания ценности — набор видов деятельности внутри одной компании: они разрабатывают, производят, продают и поддерживают продукт. Её анализируют по затратам и ценности для клиента. Цепь поставок — поток товаров, информации и денег между несколькими компаниями, от поставщиков сырья до конечного клиента. Ею управляют ради затрат, скорости и надёжности.

Как провести анализ цепочки создания ценности?

Перечислите свои виды деятельности по девяти разделам Портера и отнесите каждую статью затрат из отчёта о прибылях и убытках к одному из них. Затем выясните, что каждый вид даёт клиенту. Найдите факторы стоимости в самых крупных блоках, проверьте взаимосвязи между видами деятельности и выберите одно-два изменения, которые соответствуют вашей стратегии: более низкие затраты или отличие.

Что такое маржа в цепочке создания ценности Портера?

Маржа — разница между суммой, которую покупатели готовы заплатить за продукт, и общей стоимостью всех девяти видов деятельности, нужных для его поставки. Портер рисует её наконечником стрелки в конце цепочки. Компания повышает маржу, снижая стоимость видов деятельности или выполняя их так, что покупатели платят больше.

Подходит ли анализ цепочки создания ценности для сервисных компаний?

Частично. Метод создан для компаний, которые превращают сырьё и материалы в продукты. Чарльз Стабелл (Charles Stabell) и Эйстейн Фьелдстад (Øystein Fjeldstad) обнаружили, что во многих сервисных фирмах его трудно применить, и в 1998 году предложили две другие модели. Мастерская ценности (value shop) подходит тем, кто решает задачи клиента, например клиникам и юридическим фирмам. Сеть ценности (value network) подходит посредникам, например банкам и телефонным компаниям.

Источники

1. Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985, Internet Archive record
2. Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, The Value Chain
3. Michael E. Porter, Victor E. Millar, How Information Gives You Competitive Advantage, Harvard Business Review, July 1985
4. Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996
5. University of Cambridge, Institute for Manufacturing, Porter's Value Chain
6. Harvard Business School Online, What Is Value Chain Analysis?
7. IBM Think, What is value chain analysis?
8. Bruce Kogut, Designing Global Strategies: Comparative and Competitive Value-Added Chains, MIT Sloan Management Review, Summer 1985
9. Michael Hergert, Deigan Morris, Accounting Data for Value Chain Analysis, Strategic Management Journal 10(2), 1989
10. John K. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management: The Value Chain Perspective, Journal of Management Accounting Research 4, 1992
11. Charles B. Stabell, Øystein D. Fjeldstad, Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks, Strategic Management Journal 19(5), 1998
12. Ioan Lucian Grigorescu, Value Chain Analysis: Basic Element of an Organization's Competitive Advantage, Knowledge-Based Organization 21(2), 2015
13. Jeffrey F. Rayport, John J. Sviokla, Exploiting the Virtual Value Chain, Harvard Business Review, November-December 1995
14. Gary Gereffi, John Humphrey, Timothy Sturgeon, The Governance of Global Value Chains, Review of International Political Economy 12(1), 2005
15. World Bank, World Development Report 2020: Trading for Development in the Age of Global Value Chains
16. Council of Supply Chain Management Professionals, definition of supply chain management, via University of Tennessee Libraries
17. Lean Enterprise Institute, Lexicon, Value-stream mapping
18. Lean Enterprise Institute, Lexicon, Value stream
19. Mike Rother, John Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute
20. Elizabeth Teisberg, Creating a High-Value Health Care System, Federal Reserve Bank of Chicago, April 2008
21. Michael E. Porter, Elizabeth Olmsted Teisberg, Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results, Harvard Business School Press, 2006
22. Michael E. Porter, Thomas H. Lee, The Strategy That Will Fix Health Care, Harvard Business Review, October 2013

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn