Стадии Такмана: что это и модель развития команды

Автор

Брюс У. Такман (1965); Брюс У. Такман и Мэри Энн К. Дженсен (1977), 1965; 1977

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

45 минут на разбор команды и 30 минут на проверку в середине срока

Что понадобится

команда, которая работает вместе меньше нескольких месяцев, или новый проект со сроком · дата начала и дата окончания · два-три участника, готовые честно ответить, как идёт работа команды

Стадии Такмана — модель развития новой команды. Это формирование (forming), конфликт (storming), нормирование (norming) и функционирование (performing). Для команд, которые заканчивают работу, добавляется расформирование (adjourning). Психолог Брюс Такман предложил первые четыре стадии в статье 1965 года в журнале Psychological Bulletin. Пятую он добавил вместе с Мэри Энн Дженсен (Mary Ann Jensen) в обновлении 1977 года. Руководители объясняют с её помощью, почему новая команда сначала спорит и только потом работает хорошо. Доказательная база у модели слабее, чем её известность. Ниже разобраны обе стороны.

Какие пять стадий выделяет Такман?

Стадий пять: формирование, конфликт, нормирование, функционирование и расформирование. Такман прослеживал каждую по двум линиям: как участники относятся друг к другу и как они работают с задачей. Так он описал их в статье 1965 года.

Такман писал, что четыре названия придумал сам. В заметке 1984 года он предположил, что запоминаемость названий объясняет популярность статьи.

Откуда взялись стадии?

Стадии выведены из обзора литературы. Ирвин Альтман, начальник Такмана в Военно-морском медицинском исследовательском институте США, собрал статьи о развитии групп и передал ему 50 из них. В статье 1965 года Такман разделил их по типу групп и искал последовательность, которая подходит к большинству результатов.

Выборка была узкой. Из 50 статей в работе указаны 26 о терапевтических группах и 11 об обучающих группах (T-группах, или группах человеческих отношений). Такман сам писал, что обобщать эту литературу следует осторожно: большинство исследований наблюдали одну группу и были качественными. По его воспоминаниям, редактор Psychological Bulletin сначала отклонил рукопись, потому что обозреваемые исследования были недостаточно хороши. Такман ответил, что делает из них выводы, а не защищает их.

В 1977 году Такман и Дженсен рассмотрели 22 исследования, вышедшие после первой статьи. По оценке Такмана, они в основном подтверждали четыре стадии и подсказывали пятую. Дениз Бонбрайт (Denise Bonebright) в историческом обзоре 2010 года отмечает: модель сначала распространилась среди практиков развития персонала. В научных работах она закрепилась позже.

Почему в новых командах возникает конфликт?

Конфликт возникает потому, что до появления доверия участникам нужно решить, у кого есть влияние и насколько требовательна задача. В обзоре Такмана 1965 года 13 из 26 исследований терапевтических групп сообщали о стадии конфликта. Из 11 исследований обучающих групп 10 ставили её второй в последовательности.

Конфликт не всегда полезен. Исследование Карен Джен (Karen Jehn) 1995 года охватило 105 рабочих групп. Разногласия по работе могли помогать группам с нерутинными задачами. Группам с рутинными задачами они вредили. Метаанализ 2003 года провели Карстен де Дрё (Carsten De Dreu) и Лори Вайнгарт (Laurie Weingart). В среднем и конфликт в отношениях, и конфликт вокруг задачи отрицательно связаны с результатами команды и удовлетворённостью участников.

Выдержит ли команда конфликт, зависит от безопасности. Исследование Эми Эдмондсон 1999 года охватило 51 рабочую команду. Эдмондсон определила психологическую безопасность как общую уверенность, что в команде можно идти на межличностный риск, и связала её с обучением команды. В исследовании эффективности команд Google, которое охватило 180 команд, она стоит первой среди пяти факторов. В модели пяти пороков команды Ленсиони умение спорить о работе — отдельный уровень.

Проходит ли каждая команда эти стадии по порядку?

Нет. Исследование Конни Герсик (Connie Gersick) 1988 года прослеживало восемь рабочих команд от первой встречи до срока. Продолжительность проектов — от семи дней до шести месяцев. Команды не проходили стадии по порядку. Длинные периоды ровной работы без перемен чередовались с резкой сменой подхода. Герсик назвала эту закономерность прерывистым равновесием (punctuated equilibrium).

Перемена приходилась на середину отведённого команде времени, какой бы ни была длина проекта. Герсик заключила: команды двигало вперёд осознание времени и сроков, а не завершение стадии развития. Одна команда из её выборки не показала начального конфликта. Лабораторное исследование 1989 года групп, создававших творческий продукт, нашло ту же закономерность середины срока.

Картина смешанная. Исследование в классе Орегонского университета оценило соответствие модели Такмана как очень хорошее. Сьюзен Уилан (Susan Wheelan) с коллегами изучила это в 2003 году. Чем дольше группа работает вместе, тем меньше в ней высказываний о зависимости и борьбе и тем больше — о работе. Исследование 25 смоделированных проектных команд частично подтвердило обе точки зрения. Авторы предполагали, что осознание времени и темп следуют прерывистому равновесию, а структура и процесс — линейной модели. Наконец, типология 47 решений Маршалла Скотта Пула (Marshall Scott Poole) и Джонел Рот (Jonelle Roth) выявила 11 разных путей принятия решений. Единой последовательности не нашлось.

Как применять модель, не считая её расписанием

Рассматривайте стадии как список вопросов для новой команды. Кто решает? В чём задача? Какие правила мы сохраняем? Кто что делает? Время вмешательств выбирайте по календарю. Середина срока по Герсик — естественная дата для обзора. Теория командного коучинга Хэкмана и Уэйджман тоже привязывает коучинг к моментам, когда он может помочь.

Дополните стадии стилем руководства, который меняется вместе с командой. Это делает ситуационное лидерство. От структуры новой growth-команды зависит, вокруг чего пойдёт конфликт. В конце разбор по итогам действий придаёт смысл стадии расформирования. Близкую мысль высказали Катценбах и Смит в Harvard Business Review: группа не становится командой оттого, что её так назвали.

План Growth Lab начинается с назначения владельца каждого эксперимента. Этот вопрос формирующаяся команда ещё не решила.

Как применять: Стадии Такмана: что это и модель развития команды по шагам

1. Запишите дату начала и срок. Стадии ничего не говорят о том, сколько длится каждая. Поэтому привяжите команду к реальным датам. Отметьте середину отведённого времени. Результат: график, в котором одна дата важнее остальных.
2. Оцените команду по двум линиям. Такман отслеживал две линии одновременно: как участники относятся друг к другу и как они работают с задачей. Задайте каждому два вопроса: к кому я иду за решением и понятна ли мне работа? Результат: оценка стадии по людям и оценка стадии по задаче. Они часто расходятся.
3. Выберите действие под стадию. На формировании нужны ясная задача, роли и правила. На конфликте спор должен идти о работе, а не о людях. На нормировании новые договорённости записывают. На функционировании руководитель отходит в сторону. Результат: одно действие на ближайшие две недели.
4. Проверьте, безопасно ли возражать. Спросите, может ли участник признать ошибку или оспорить план, не опасаясь насмешки или наказания. Исследование команд Google назвало это психологической безопасностью. Результат: ответ «да» или «нет» по каждому человеку. Если где-то «нет», вы знаете, с кем говорить первым.
5. Проведите обзор в середине срока. Герсик обнаружила, что команды меняют подход в середине срока. Используйте это намеренно. Остановитесь на 30 минут, сравните прогресс со сроком и решите, что убрать или изменить. Результат: пересмотренный план на вторую половину.
6. Завершите работу команды осознанно. Когда работа закончена, проведите короткий разбор: что сработало и что сохранить. Поблагодарите участников по именам. Для этой фазы Такман и Дженсен добавили стадию расформирования. Результат: выводы записаны, люди переходят в следующую команду.

Примеры

Growth-команда из трёх отделов

Иллюстративный пример. Маркетолога, аналитика, дизайнера и двух разработчиков собрали в одну команду с целью на 12 недель. На первой неделе никто не знает, кто решает, какой тест запускать (формирование). На третьей неделе аналитик и маркетолог спорят, какая метрика считается основной (конфликт). Руководитель записывает определение метрики и правило принятия решений на одной странице (нормирование). После этого вопрос о запуске теста решается без руководителя (функционирование). На шестой неделе, в середине срока, команда отказывается от двух запланированных тестов.

Регистратура клиники перед открытием второго филиала

Иллюстративный пример. У шести новых координаторов восемь недель до дня открытия. На второй неделе они во всём полагаются на единственного сотрудника, который работал в первом филиале. На четвёртой неделе, в середине срока, управляющая проводит полный день приёма пациентов на бумаге и выясняет, что никто не отвечает за проверку страховки. Команда закрывает этот пробел, и вторая половина срока уходит на тренировку и скорость. После открытия управляющая проводит разбор, чтобы следующий филиал начал с опыта этой команды.

Поддержка платежей перед запуском нового продукта

Иллюстративный пример. Восемь операторов, два специалиста по комплаенсу и владелец продукта получили 12 недель, чтобы подготовить поддержку нового карточного продукта. В начале операторы и комплаенс спорят о том, что можно говорить клиентам. Это конфликт вокруг задачи, а не вокруг людей. Когда владелец продукта записывает ответы в общий регламент, споры прекращаются. На шестой неделе регламент проверяют на реальных обращениях, пока срок запуска не заставил решать вопрос в спешке.

Когда применять

Применяйте модель, когда формируется новая команда, когда объединяются две команды или когда руководителю нужен простой способ объяснить, почему трения на старте нормальны. Это удобный словарь для ввода новых руководителей в должность и для планирования первых недель проектной команды.

Когда не применять

Не используйте модель как расписание или как тест, который команда может провалить. Модель не говорит, сколько длится стадия и что переводит команду дальше. Если стабильная команда застряла в одном и том же сценарии, диагноз вроде «пяти пороков команды» подходит лучше, чем ярлык стадии.

Частые ошибки

• Принимать стадии за расписание. В собственном обзоре Такмана отмечено, что та же последовательность встречалась в группах, которые собирались несколько часов, и в группах, которые собирались год. Названия стадий ничего не говорят о календарном времени.
• Пытаться пропустить конфликт. Обзор 1965 года нашёл стадию конфликта во многих исследованиях, но позднее исследование восьми рабочих команд обнаружило команду, у которой её не было. Провоцировать спор и подавлять его одинаково ошибочно.
• Считать конфликт полезным по умолчанию. Метаанализ 2003 года показал, что в среднем и конфликт вокруг задачи, и конфликт в отношениях связаны с худшими результатами команды.
• Оценивать всю команду по одной стадии. Люди и работа могут находиться на разных стадиях, а приход новых участников частично возвращает команду назад.
• Переносить модель, построенную в основном на терапевтических и обучающих группах, на команду разработки или продаж без проверки. Такман сам предупреждал, что его данные получены в основном на терапевтических группах.

Вопросы и ответы

Какие пять стадий в модели Такмана?

Формирование, конфликт, нормирование, функционирование и расформирование (по-английски forming, storming, norming, performing, adjourning). Формирование — это ориентация и зависимость от руководителя. Конфликт — это столкновения и сопротивление. Нормирование приносит сплочённость и новые стандарты. На функционировании роли гибкие, и команда выдаёт результат. Расформирование, добавленное в 1977 году, описывает выход участников из работы, когда команда заканчивает.

Кто создал стадии Такмана и когда?

Психолог Брюс У. Такман опубликовал четыре стадии в обзоре журнала Psychological Bulletin в 1965 году. Обзор опирался на 50 статей. В 1977 году вместе с Мэри Энн Дженсен он добавил расформирование, проанализировав 22 более поздних исследования. Такман писал, что сам придумал четыре названия и что их запоминаемость, вероятно, объясняет популярность статьи.

Проходит ли каждая команда стадию конфликта?

Нет. Многие исследования из обзора Такмана 1965 года нашли стадию конфликта. Но в исследовании Конни Герсик 1988 года, которое наблюдало восемь рабочих команд, одна команда не показала начального конфликта. Возникнет ли конфликт, зависит от того, насколько участники расходятся во мнениях о лидере и задаче. Это не закон.

Сколько длится каждая стадия по Такману?

Модель не называет сроков. Такман отметил в статье 1965 года, что лабораторные группы, встречавшиеся несколько часов, прошли по существу тот же путь, что и терапевтические группы, встречавшиеся год. Герсик позднее указала, что традиционные модели мало говорят о причинах перемен, и обнаружила, что перемены вызывает осознание срока.

Актуальна ли модель Такмана сейчас?

Отчасти. Исследования учебных и рабочих групп находили закономерности, которые с ней согласуются. Но работа Герсик и исследование 25 смоделированных команд 2003 года показывают, что на развитие влияют также время и сроки. Рассматривайте стадии как перечень вопросов, которые новая команда должна решить, а не как гарантированную последовательность.

Источники

1. Bruce W. Tuckman, Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin 63(6), 1965
2. Bruce W. Tuckman, Mary Ann C. Jensen, Stages of small-group development revisited, Group & Organization Studies 2(4), 1977
3. Bruce W. Tuckman, Citation Classic commentary on the 1965 paper, Current Contents, 1984
4. Connie J. G. Gersick, Time and transition in work teams: toward a new model of group development, Academy of Management Journal 31(1), 1988
5. Connie J. G. Gersick, Marking time: predictable transitions in task groups, Academy of Management Journal 32(2), 1989
6. Artemis Chang, Prashant Bordia, Julie Duck, Punctuated equilibrium and linear progression: toward a new understanding of group development, Academy of Management Journal 46(1), 2003
7. Philip J. Runkel and colleagues, Stages of group development: an empirical test of Tuckman's hypothesis, Journal of Applied Behavioral Science 7(2), 1971
8. Denise A. Bonebright, 40 years of storming: a historical review of Tuckman's model of small group development, Human Resource Development International 13(1), 2010
9. Diane L. Miller, The stages of group development: a retrospective study of dynamic team processes, Canadian Journal of Administrative Sciences 20(2), 2003
10. Susan A. Wheelan, Barbara Davidson, Felice Tilin, Group development across time: reality or illusion?, Small Group Research 34(2), 2003
11. Marshall Scott Poole, Jonelle Roth, Decision development in small groups IV: a typology of group decision paths, Human Communication Research 15(3), 1989
12. Carsten K. W. De Dreu, Laurie R. Weingart, Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta-analysis, Journal of Applied Psychology 88(4), 2003
13. Karen A. Jehn, A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict, Administrative Science Quarterly 40(2), 1995
14. Amy C. Edmondson, Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly 44(2), 1999
15. Google re:Work, Understand team effectiveness
16. Steve W. J. Kozlowski, Daniel R. Ilgen, Enhancing the effectiveness of work groups and teams, Psychological Science in the Public Interest 7(3), 2006
17. John Mathieu, M. Travis Maynard, Tammy Rapp, Lucy Gilson, Team effectiveness 1997-2007: a review of recent advancements and a glimpse into the future, Journal of Management 34(3), 2008
18. J. Richard Hackman, Ruth Wageman, A theory of team coaching, Academy of Management Review 30(2), 2005
19. Mary J. Waller, Gerardo A. Okhuysen, Marzieh Saghafian, Conceptualizing emergent states: a strategy to advance the study of group dynamics, Academy of Management Annals 10(1), 2016
20. Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith, The discipline of teams, Harvard Business Review, March-April 1993

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn