Исполнение стратегии: что это и как устроен офис

Автор

Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон, 2005; The Execution Premium, 2008

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

корпорация

Время на внедрение

От двух до четырёх недель на мандат и состав команды; от одного до двух кварталов на первый полный цикл

Что понадобится

руководитель-спонсор, обычно генеральный директор, который будет вести стратегическую сессию · список процессов по стратегии, которые уже идут: планирование, бюджетирование, система показателей, обзоры · от трёх до восьми человек с опытом в стратегии, финансах или операционном управлении

Исполнение стратегии — это набор процессов, которые доводят выбранную стратегию до результата. Ответственность за них можно закрепить за отдельным подразделением. Его называют офисом исполнения стратегии. Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили такое подразделение в статье Harvard Business Review 2005 года под названием Office of Strategy Management. Затем они развили идею в книге 2008 года The Execution Premium. Идея отвечает на один вопрос. Кто в компании отвечает за исполнение стратегии неделя за неделей, когда у руководителей хватает других дел?

Почему планы не выполняются

Планы ломаются на стыке планирования и операционной работы, и этот стык ничей. Статья 2005 года начинается с утверждения: у большинства компаний амбициозные планы роста, а реализуют их немногие. Авторы ссылаются на исследование Криса Зука и Джеймса Аллена. Они изучили 1 854 крупные корпорации. Семь из восьми не добились прибыльного роста, хотя около 90% имели подробные стратегические планы. На странице книги Bain для того же исследования указана другая доля: 11% компаний прошли проверку на рост. Поэтому точное соотношение считайте приблизительным.

Другие источники говорят то же. Майкл Манкинс и Ричард Стил написали в Harvard Business Review, что большинство стратегий приносит лишь 63% обещанной финансовой ценности. Лоренс Хребиняк, профессор Wharton, привёл в 2005 году данные опроса Wharton и Gartner среди 223 менеджеров. Главной проблемой они назвали управление изменениями и преодоление внутреннего сопротивления. Часто цитируемое утверждение, что 50–90% стратегий терпят неудачу, оспаривается. Обзор 2015 года в Journal of Management & Organization показал: эти оценки опираются на устаревшие, фрагментарные или отсутствующие данные. Реальная доля пока не установлена. Разрыв между планом и результатом существует. Его размер не установлен.

Цикл из шести этапов

Офис нужен, чтобы вести цикл из шести этапов. Этапы Каплан перечисляет в рабочей статье 2010 года: разработать стратегию, перевести её в цели и показатели, согласовать организацию, спланировать операции, вести мониторинг и обучение, проверять и корректировать стратегию. Издатель делит содержание The Execution Premium на четыре части: разработка стратегии, планирование исполнения, внедрение, проверка и обновление. Два описания различаются числом блоков, а не охватом.

Цикл — итог примерно пятнадцати лет работы над системой показателей. Статья 1992 года доказывала, что одни финансовые показатели дают искажённую картину. Переиздание статьи о системе показателей 2007 года добавляет перспективы клиентов, внутренних процессов и обучения. Статья 2000 года о стратегических картах превратила цели в схему. Статья 2004 года о готовности добавила проверку людей, систем и культуры. Книга Alignment утверждала, что центр должен координировать бизнес-единицы и функции поддержки. Эту работу позже взял на себя офис.

Большинство этапов уже где-то существует. Бюджет ведут финансы, цели ведёт HR, улучшение процессов ведёт операционный блок. Каплан отмечает, что другие элементы, например стратегические карты и системы показателей, — новые процессы, и в прежней структуре для них нет естественного места. Стратегическая карта изображает цели как цепочку причин и следствий. Система показателей привязывает к целям измерители и целевые значения. Цели в формате OKR или цели, развёрнутые через хосин канри, занимают в цикле то же место.

Что делает офис: архитектор, владелец, интегратор

У офиса три роли. Каплан и Нортон описывают его как архитектора недостающих процессов, владельца процессов, которые проходят через несколько отделов, и интегратора уже существующих работ. В интервью об Execution Premium в Harvard Business School роль владельца охватывает разработку стратегии, её перевод в цели и стратегические сессии высшего руководства. Роль интегратора охватывает бюджетирование, коммуникации, планирование HR и ИТ и управление инициативами. Интегратор работает вместе с нынешними владельцами этих процессов.

Границы важны не меньше ролей. В отдельном интервью с Капланом и Патеманом границы такие. Офис владеет управлением системой показателей и каскадированием. Он координирует бюджетирование, операционное планирование и управление результативностью. Он не диктует стратегию и не берёт на себя работу финансов, ИТ или HR. Офис ведёт ритм, который регулярный менеджмент задаёт для всей компании, но только применительно к стратегии.

Численность, место в структуре, состав

Авторы называют типичную численность: три-пять человек в небольших офисах и шесть-восемь в крупных сложных компаниях. Сотрудников обычно берут из команды системы показателей, стратегического планирования или финансов. В структуре офис стоит рядом с генеральным директором. Роль генерального директора важнее самого офиса. В интервью об Execution Premium Каплан и Нортон приводят случаи из Зала славы сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard Hall of Fame). Во всех этих случаях работу возглавлял генеральный директор. В статье Каплана 2010 года сказано, что неудачные программы по системе показателей обычно упирались в нехватку руководства со стороны первых лиц.

Чем он отличается от соседних ролей

Генри Минцберг писал в 1994 году, что планирование отделило концептуальную работу от исполнения. Офис должен закрыть именно этот разрыв. Каплан и Патеман считают, что усиленное подразделение планирования — естественное место для офиса. Исследований смежных ролей мало, и вопроса они не решают. Менц и Шееф (Menz, Scheef) изучили фирмы из S&P 500 за пять лет. Директор по стратегии чаще входил в топ-команду там, где выше диверсификация, активность в поглощениях и взаимозависимость ролей. Заметного влияния его наличия на финансовые результаты они не нашли. Ангвин, Парутис и Митсон (Angwin, Paroutis, Mitson) опросили руководителей по стратегии и описывают их роль как формирование, связывание и исполнение стратегии. Унгер, Гемюнден и Обри (Unger, Gemünden, Aubry) описывают три роли офиса управления портфелем проектов.

Что известно о результатах, а что нет

Доводы в пользу офиса опираются на работу авторов с клиентами. Независимого исследования, которое измеряет, улучшает ли офис результаты, мы не нашли. Каплан и Патеман называют ранними пользователями армию США, Chrysler Group и Canadian Blood Services, но без цифр результата. У идеи системы показателей, на которой всё держится, есть критики: статья Нёрреклит (Nørreklit) 2000 года поставила под сомнение часть её допущений. Минцберг и Уотерс утверждали в 1985 году, что стратегии складываются не только из формальных планов. Это довод оставить в цикле последний этап — проверку и корректировку. Для него подходит квартальный цикл обзоров, как в квартальном планировании. План Growth Lab начинается с той же мысли: у каждого этапа между целью и результатом один названный владелец.

Как применять: Исполнение стратегии: что это и как устроен офис по шагам

1. Составьте список процессов по стратегии и их владельцев. Запишите все процессы, которые касаются стратегии: годовое планирование, бюджетирование, цели, отслеживание инициатив, обзорные встречи, система стимулов. Отметьте, кто ведёт каждый из них сейчас. Результат: карта, где видно, у каких процессов нет владельца, а у каких их три.
2. Определите мандат и линию подчинения. Закрепите, что офис организует и координирует, а выбор стратегии остаётся за генеральным директором и руководителями бизнес-единиц. Разместите офис рядом с генеральным директором, как место руководителя аппарата. Результат: устав на одной странице. В нём сказано, чем офис владеет, что координирует и чего никогда не решает.
3. Наберите команду из тех, кто уже есть. Каплан и Патеман (Pateman) описывают три-пять человек в небольших офисах и шесть-восемь в крупных сложных компаниях. Обычно это сотрудники планирования, финансов или уже существующей команды сбалансированной системы показателей. Результат: названная команда со стратегическим мышлением, навыками работы с людьми, опытом управления проектами и операционной работы.
4. Нарисуйте замкнутый цикл и назначьте ответственного за каждый этап. Возьмите шесть этапов: разработка, перевод, согласование, планирование операций, мониторинг и обучение, проверка и корректировка. Отметьте, какие из них офис ведёт сам, какие координирует и какие поддерживает. Результат: цикл, где за каждый этап отвечает один названный человек.
5. Проводите стратегическую сессию отдельно от операционной. Назначьте регулярную встречу, ежемесячную или ежеквартальную, с одной повесткой: идут ли стратегические цели и инициативы по плану и что нужно изменить. Срочные проблемы в повестку не берите. Результат: календарь встреч с датами, стандартным пакетом материалов и списком принятых решений.
6. Свяжите бюджет, инициативы и стимулы со стратегией. Работайте с финансовым директором и HR так, чтобы финансирование, отбор инициатив и личные цели ссылались на одни и те же стратегические цели. Результат: бюджет, где для каждой крупной статьи указана цель, которой она служит.
7. Раз в год проверяйте саму стратегию. По результатам и внешним данным проверьте допущения стратегии и передайте выводы в следующий цикл планирования. Результат: короткая записка, где каждое стратегическое допущение сохранено, изменено или снято.

Примеры

Платёжная компания, где никто не следит за планом

Иллюстративный пример. Платёжная компания на 600 человек каждый январь ставит четыре цели. Финансы бюджетируют по отделам, продукт ведёт свою дорожную карту, а цели никто не проверяет до следующего января. Генеральный директор назначает офис из четырёх человек, пришедших из финансов и стратегии. Офис собирает систему показателей, привязывает бюджет к четырём целям и запускает ежемесячную стратегическую сессию под председательством генерального директора. На третий месяц сессия показывает, что у цели по объёму трансграничных платежей нет профинансированной инициативы. Здесь важен пробел, который вскрыл процесс. Результат мы не заявляем.

Сеть клиник, где у одной цели несколько владельцев

Иллюстративный пример. Сеть из 12 клиник хочет увеличить число повторных визитов. Маркетинг отвечает за напоминания, операционный отдел за расписание, главный врач за правила возврата пациентов. Каждый сообщает свои цифры. Небольшой офис не забирает ни одну из этих задач. Он сводит их к одной цели, вводит один общий показатель и собирает трёх владельцев на одну ежемесячную сессию. Продукт офиса — координация.

Canadian Blood Services и другие: документально подтверждено

Каплан и Патеман называют ранними пользователями офиса армию США, Chrysler Group и Canadian Blood Services и говорят, что эффект там ощущается сильнее всего. В интервью Harvard Business School нет цифр результата, поэтому оценить вклад офиса нельзя.

Когда применять

Подходит, когда у компании есть письменная стратегия, несколько подразделений и функций поддержки со своим планированием, а результаты раз за разом отстают от планов. Офис уместен в крупных организациях, где не совпадают календари стратегии, бюджета, HR и ИТ. Ещё одно условие: система показателей или целей уже есть, но владельца у неё нет.

Когда не применять

В команде из нескольких десятков человек отдельный офис не нужен: цикл ведут генеральный директор и один руководитель аппарата. Не создавайте офис, чтобы писать стратегию за руководителей, контролировать другие отделы или дублировать работу финансов, HR и ИТ. Не создавайте его без спонсора, который ведёт сессию.

Частые ошибки

• Отдать офису выбор стратегии. Каплан и Патеман пишут, что офис не должен диктовать стратегию и брать на себя работу финансов, ИТ или HR. Он организует, консультирует и координирует.
• Начать без генерального директора. Каплан сообщает, что неудачные программы по системе показателей обычно упирались в нехватку руководства со стороны первых лиц. Часто их запускали штабные группы без обязательств генерального директора.
• Перестраивать структуру вместо процессов. Нейлсон, Мартин и Пауэрс писали в [Harvard Business Review](https://hbr.org/2008/06/the-secrets-to-successful-strategy-execution), что при сбое стратегии руководители первым делом берутся за оргструктуру. Перерисованные блоки не добавляют ни обзора, ни показателя, ни владельца.
• Смешать стратегическую сессию с операционной. Когда повестка общая, срочные проблемы вытесняют долгосрочные вопросы.
• Построить отчётную бюрократию. Пакет материалов, который никто не читает, — это затраты. Оставьте в обзоре только цели, показатели и инициативы, которые несут стратегию.

Вопросы и ответы

Что такое офис исполнения стратегии?

Это корпоративное подразделение, которое ведёт и связывает процессы реализации стратегии. В 2005 году Каплан и Нортон назвали его Офисом управления стратегией (Office of Strategy Management) и сравнили с начальником штаба при генерале. Офис не создаёт стратегию и не имеет линейной власти.

Кто отвечает за исполнение стратегии в компании?

Генеральный директор и линейные руководители. По описанию Каплана и Нортона, во всех случаях из Зала славы сбалансированной системы показателей, которые они приводят, разработкой и внедрением стратегии руководил генеральный директор. Офис помогает ему: ведёт процессы перевода стратегии в цели, каскадирования и обзорные встречи. Исполнение тогда не зависит от памяти и доброй воли.

Чем офис отличается от проектного офиса?

Проектный офис отслеживает проекты и их поставку. Офис исполнения стратегии владеет более широким циклом: переводит стратегию в цели, согласует бюджеты и стимулы, проводит стратегические сессии и проверяет саму стратегию. Он может использовать портфельный офис как один из источников данных. Но предмет его работы — стратегия, а не список проектов.

Сколько человек нужно для офиса исполнения стратегии?

По словам Каплана и Патемана, крупным сложным компаниям обычно нужно шесть-восемь штатных сотрудников, небольшим офисам — три-пять. Большинство берут из команды системы показателей, стратегического планирования или финансов, а не нанимают новых. Эти цифры — наблюдение авторов по работе с клиентами, а не измеренный оптимум.

Нужна ли сбалансированная система показателей, чтобы создать офис?

Нет. Каплан и Патеман пишут, что система показателей важна, но не обязательна. Офис можно построить, задав те же вопросы об измерении стратегии, распределении ресурсов и донесении стратегии до сотрудников. Большинство описанных ими офисов выросло из программы по системе показателей.

Источники

1. Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Office of Strategy Management, Harvard Business Review, October 2005
2. Harvard Business School Working Knowledge, The Office of Strategy Management (Kaplan and Pateman interview)
3. Harvard Business School Working Knowledge, Strategy Execution and the Balanced Scorecard
4. Harvard Business Review Press, Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Execution Premium, 2008
5. Robert S. Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business School Working Paper 10-074, 2010
6. Harvard Business Review Press, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Alignment, 2006
7. Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992
8. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, July-August 2007 reprint
9. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, September-October 2000
10. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Harvard Business Review, February 2004
11. Michael C. Mankins, Richard Steele, Turning Great Strategy into Great Performance, Harvard Business Review, July-August 2005 (Bain & Company reprint page)
12. Chris Zook, James Allen, Profit from the Core, Bain & Company
13. Carlos J. F. Cândido, Sérgio P. Santos, Strategy implementation: What is the failure rate?, Journal of Management & Organization 21(2), 2015
14. Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth Powers, The Secrets to Successful Strategy Execution, Harvard Business Review, June 2008
15. Knowledge at Wharton, Lawrence Hrebiniak, Got a Good Strategy? Now Try to Implement It, 2005
16. Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February 1994
17. Henry Mintzberg, James A. Waters, Of strategies, deliberate and emergent, Strategic Management Journal 6(3), 1985
18. Markus Menz, Christine Scheef, Chief strategy officers: Contingency analysis of their presence in top management teams, Strategic Management Journal 35(3), 2014
19. Duncan Angwin, Sotirios Paroutis, Sarah Mitson, Connecting up Strategy: Are Senior Strategy Directors a Missing Link?, California Management Review 51(3), 2009
20. Barbara Unger, Hans Georg Gemünden, Monique Aubry, The three roles of a project portfolio management office, International Journal of Project Management 30(5), 2012
21. Hanne Nørreklit, The balance on the balanced scorecard: a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research 11(1), 2000

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn