Система мотивации: что это и как построить

Автор

Фредерик Герцберг (двухфакторная теория); Эдвард Деси и Ричард Райан (теория самодетерминации); Стивен Керр (критика систем вознаграждения), 1959; с 1971; 1975

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

Одна-две недели на черновик системы, затем квартал на проверку

Что понадобится

чёткое определение результата, за который отвечает каждая роль · результаты каждого человека за двенадцать месяцев, чтобы понять, что реалистично · вилки окладов по уровням · специалист по финансам, который посчитает стоимость системы при низком, ожидаемом и высоком выполнении плана

Система мотивации и оплаты — набор правил. Они определяют, сколько получают люди, какая часть дохода зависит от результатов и что ещё компания делает, чтобы люди работали хорошо. В основе три работы. Первая — исследование трудовых установок Фредерика Герцберга (1959). Вторая — исследования самодетерминации, которые Эдвард Деси начал в 1971 году. Третья — статья Стивена Керра (1975) о том, почему компании награждают одно поведение, а ждут другого. Все три говорят одно: оплата меняет поведение, но не всегда то, которое компания хотела изменить.

Какой должна быть переменная часть оплаты

Соотношение оклада и бонуса — это деление дохода на оклад и переменную часть при целевом результате. Доход при выполнении плана (OTE, on-target earnings) — полная сумма денег, которую человек получает, когда выполняет цель ровно. При соотношении 60/40 шесть десятых OTE — оклад, четыре десятых — переменная часть. Соотношение зависит от двух вещей: какую долю результата контролирует один человек и как быстро этот результат измеряется.

Пользу переменной оплаты подтверждают данные из сфер, где выработку легко посчитать. Эдвард Лазеар изучил компанию Safelite Glass Corporation. После перехода на сдельную оплату выработка на одного работника выросла на 44 процента, выросла и прибыль. Обзор Каниса Прендергаста (Journal of Economic Literature, 1999) подтверждает, что люди реагируют на оплату по результату. Прендергаст же отмечает, что о том, как платить за труд, который трудно измерить, известно мало. Для таких ролей увеличьте оклад и задавайте его по уровню из модели компетенций.

Квоты, акселераторы и OTE в системе оплаты продавцов

Квота — цель по выручке или числу сделок, которую человек должен достичь за период, чтобы получить OTE. Акселератор — повышенная ставка комиссии с выручки сверх квоты. Допустим, ставка комиссии на уровне квоты у менеджера — 8%. Акселератор 1,5 поднимает ставку до 12% с каждого рубля сверх квоты. Квоту задают от того, что команда способна произвести, а не от выручки, которую компания хочет получить. Это задача планирования продаж.

У каждого элемента системы есть исследовательская база. Чунг, Стинбург и Судхир (Marketing Science, 2014) установили, что комиссии за перевыполнение удерживали лучших продавцов в работе после достижения квоты. Квартальные бонусы помогали слабым продавцам держаться на пути к годовой цифре. Исследование Стинбурга и Ахирна в HBR показало, что лучшие продавцы могут прекратить работу, когда вводят потолок. В пересказе Darden выручка слабых продавцов упала примерно на 10%, когда их квартальные бонусы заменили годовыми.

Те же элементы дают возможность обходить систему. Пол Ойер (Quarterly Journal of Economics, 1998) обнаружил, что продажи производителей выше ближе к концу финансового года. Это согласуется с оплатой по квотам. Иэн Ларкин (Ian Larkin) изучил поставщика корпоративного ПО с квартальной комиссией, которая росла сверх квоты. Менеджеры соглашались на более низкие цены в кварталах, где закрытие сделки оплачивалось лучше всего. Это стоило поставщику от 6 до 8 процентов выручки.

Система оплаты в маркетинге строится по той же логике, но измерить результат труднее: работа маркетолога доходит до выручки через отдел продаж. Допустим, команде платят только за лид. Объём легко нарастить, а качество легко потерять. Надёжнее общая цель с контрольной метрикой качества, например долей лидов, которые переходят в квалифицированные сделки.

Что исследования мотивации говорят об оплате за результат

Стоит запомнить пять результатов. Каждый ограничен тем, что именно измеряли.

Теория самодетерминации, изложенная Райаном и Деси в 2000 году, утверждает: самомотивация растёт, когда удовлетворены три потребности — в компетентности, автономии и принадлежности. Обзор Деси, Олафсен и Райана (2017) разделяет автономную и контролируемую мотивацию. Он связывает первую с лучшей результативностью и благополучием. Деси с коллегами также обнаружили, что положительная обратная связь повышала интерес (d = 0,33), а ожидаемые материальные награды его снижали.

Противоречие кажущееся: исследования измеряли разное. Интерес к задаче после отмены награды — не то же самое, что выработка, пока за неё платят. Метаанализ Черасоли, Никлин и Форда (2014) по 183 выборкам показал: внутренняя мотивация лучше предсказывает качество, а стимулы — количество. Обзор Герхарта и Фанг (2015) заключает, что утверждению о вреде оплаты по результату для рабочей мотивации не хватает подтверждений. Шоу и Гупта (2015) называют тезис об эрозии мотивации мифом. Другие считают, что вред реален при некоторых условиях. Метаанализ Вайбель и коллег (2010) нашёл отрицательные эффекты в интересных задачах. Фрей и Йеген (2001) описывают случаи вытеснения мотивации. Гнизи и Рустичини обнаружили, что студенты, которым заплатили немного, работали хуже тех, кому не платили. В целом оплата надёжно влияет на количество, на качество слабее. Остальное определяет устройство системы.

Почему систему вознаграждения обходят

Люди узнают, за что платят. Статья Керра начинается с этого и приводит примеры из политики, войны, медицины, университетов и спорта. В его обновлённой таблице компании надеются на командную работу, а награждают личные усилия. Они надеются на долгосрочный рост, а награждают квартальную прибыль. Они надеются на откровенность, а награждают хорошие новости.

Это закон Гудхарта, применённый к оплате: когда показатель определяет доход, люди оптимизируют его. По сообщению Бюро финансовой защиты потребителей США (CFPB) 2016 года, Wells Fargo оштрафовали на 100 миллионов долларов. По собственному анализу банка, сотрудники открыли более двух миллионов депозитных счетов и счетов кредитных карт, которые могли быть не санкционированы клиентами. CFPB заявило, что эта практика вызвана планами продаж и системой стимулов.

Деньги могут также изменить восприятие выбора. В полевом исследовании десяти израильских детских садов Гнизи и Рустичини ввели штраф для родителей, опаздывающих за детьми, в шести из них. Опоздания участились и оставались частыми ещё четыре недели после отмены штрафа. Авторы полагают, что штраф меняет представление людей о ситуации, поэтому штраф может работать как цена.

Контрольные метрики работают лучше, чем переписывание системы. Ставьте метрику объёма в пару с метрикой качества. Проверяйте систему на лазейки до запуска. Цели, которые лежат рядом с оплатой, например OKR, отделяйте от формулы бонуса. Во многих компаниях индивидуальные оценки влияют на оплату, поэтому проверьте, насколько они зашумлены: см. оценку персонала.

План Growth Lab начинается с поведения, которого ждут от команды, и от него идёт к правилу оплаты.

Как применять: Система мотивации: что это и как построить по шагам

1. Назовите результат и нужное поведение. Запишите, что должна давать каждая роль и что считается хорошей работой помимо цифры: удержанные клиенты, чистые данные, взаимодействие в команде. Результат: определение на одну страницу, с которым сверяется система.
2. Задайте соотношение оклада и бонуса по управляемости результата. Если результат роли определяет один человек и его можно посчитать, переменная часть может быть большой. Если результат зависит от команды или цикл длинный, оклад должен быть выше. Результат: доли оклада и переменной части для каждой роли.
3. Постройте кривую выплат. Задайте OTE, квоту по мощности команды, ставку комиссии на уровне квоты и правило выплат сверх неё. Решите, нужен ли потолок и как выплачивать бонусы: раз в квартал или раз в год. Результат: формула выплат, рассчитанная для низкого, ожидаемого и высокого выполнения плана.
4. Поставьте к каждой метрике контрольную. К каждой оплачиваемой метрике добавьте вторую, которая меняется, если первую подгоняют: удержание рядом с новой выручкой, состоявшиеся приёмы рядом с записями. Результат: короткий список пар метрик, у каждой пары свой владелец.
5. Проверьте систему на «накрутку» до запуска. Спросите менеджеров или руководителей групп, как бы они выполнили цифру в ущерб компании. Закройте названные лазейки. Результат: исправленная система и список рисков для наблюдения.
6. Сохраните условия, не связанные с деньгами. Проверьте, что у людей остаются реальная самостоятельность в том, как они работают, путь профессионального роста и команда, к которой они принадлежат. Результат: список условий работы, которые система не должна ухудшать.
7. Раз в квартал сверяйте систему с реальными действиями людей. Сравнивайте с определением из первого шага поведение, а не только выполнение плана. Результат: журнал изменений системы с причиной каждой правки.

Примеры

Система для менеджера по продажам (иллюстративный пример)

Возьмите ставку комиссии и акселератор из раздела о квотах выше и посчитайте стоимость системы при низком, ожидаемом и высоком выполнении плана. Для финансов важно, сколько система стоит, когда половина команды заметно перевыполняет квоту: акселератор делает верх диапазона самой дорогой частью. Результат: стоимость системы в одну строку для каждого сценария.

Платёжная компания платит агентам по подключению за каждого одобренного мерчанта

Иллюстративный пример. Оплата за одобрение повышает объём. Вместе с ним растёт давление в пользу одобрения рискованных мерчантов. Решение — контрольная метрика. Часть бонуса зависит от доли одобренных мерчантов, которые через 90 дней остаются активными и без возвратных платежей (чарджбэков). Так скорость одобрения нельзя купить ценой качества.

Администраторы стоматологической клиники

Иллюстративный пример. Бонус за каждую запись на приём заполняет расписание, но кресла могут пустовать чаще, если записанные пациенты не приходят. Решение — платить за состоявшиеся приёмы и добавить небольшой командный бонус за месячный итог клиники. Награда привязана к визиту, который приносит деньги, а администраторы продолжают работать вместе.

Когда применять

Применяйте, когда нанимаете или повышаете людей в роли с измеримым результатом. Или когда система вознаграждения даёт не то поведение. Или когда создаёте команду продаж, поддержки или привлечения и решаете, как её оплачивать. Важнее всего это при разработке первой системы с переменной оплатой: ранние системы превращаются в привычки.

Когда не применять

Не вводите переменную часть там, где работу трудно измерить или она зависит от многих людей. Платите за роль. Не лечите системой оплаты неясные цели, слабое управление и плохой продукт. Если задача творческая или исследовательская и качество важнее объёма, делайте стимулы небольшими и косвенными.

Частые ошибки

• Задавать квоты от плана выручки, а не от того, что команда способна произвести. Люди, которые не могут достичь квоты, получают только оклад, и система перестаёт на них влиять.
• Ставить потолок комиссии. Стинбург и Ахирн сообщают, что потолок может заставить лучших продавцов прекратить продажи, как только они его достигнут.
• Платить только за одну метрику. Ларкин обнаружил, что менеджеры одного поставщика ПО соглашались на более низкие цены в кварталах, где закрытие сделки оплачивалось лучше всего. Это стоило поставщику от 6 до 8 процентов выручки.
• Считать исследования «награды убивают мотивацию» доводом против переменной оплаты. Эти исследования измеряют интерес к задаче, а более поздние метаанализы показывают, что стимулы повышают результат.
• Считать систему завершённой после запуска. Ойер и Ларкин показали, что люди подстраивают продажи под календарь системы. Лазейки появляются после запуска, поэтому нужен ежеквартальный пересмотр.

Вопросы и ответы

Что такое система мотивации?

Система мотивации — это всё, что компания целенаправленно создаёт, чтобы направлять и поддерживать усилия людей: оплата и бонусы, цели, признание, самостоятельность и рост. Оплату можно записать формулой. Остальное определяет, хотят ли люди делать работу. Исследования показывают, что эти две части не должны противоречить друг другу.

Что такое OTE в системе оплаты продавцов?

OTE (on-target earnings) — полный денежный доход человека, если он выполнил квоту ровно: оклад плюс переменная часть при целевом результате. При соотношении 60/40 шесть десятых OTE составляет оклад, четыре десятых — переменная часть. OTE — цель, а не гарантия: большинство людей получает больше или меньше.

Что такое акселератор в системе комиссий?

Акселератор — это повышенная ставка комиссии с выручки сверх квоты. Чунг, Стинбург и Судхир (Marketing Science, 2014) обнаружили, что комиссии за перевыполнение удерживали лучших продавцов в продажах и после достижения квоты. Риск — манипуляции: Ларкин видел, как менеджеры подгоняли сделки под квартал, в котором действует акселератор.

Снижают ли бонусы внутреннюю мотивацию?

Иногда. Метаанализ 1999 года по 128 экспериментам (Деси, Костнер, Райан) показал, что материальные награды снижали последующий интерес к задаче. Более поздние метаанализы оплаты труда, например Ким, Герхарт и Фанг (2022), показывают: стимулы всё же повышают результативность. Влияние на качество слабее, особенно в интересной работе.

Как разделить оклад и переменную часть?

Увеличивайте переменную часть, если результат контролирует один человек и его быстро измерить, как в транзакционных продажах. Увеличивайте оклад, если результат зависит от команды, проявляется месяцами или плохо поддаётся подсчёту. До внедрения проверьте систему при низком, ожидаемом и высоком выполнении плана.

Источники

1. Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman, The Motivation to Work, Wiley, 1959 (Routledge reprint, 2017)
2. Jamieson, Kirk, Wright, Andrew, Generation Y New Zealand registered nurses' views about nursing work, Nursing Open, 2015 (summary of Herzberg's sample and factor lists)
3. Timothy A. Judge, Ronald F. Piccolo, Nathan P. Podsakoff, John C. Shaw, Bruce L. Rich, The relationship between pay and job satisfaction: a meta-analysis, Journal of Vocational Behavior 77(2), 2010
4. Richard M. Ryan, Edward L. Deci, Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being, American Psychologist 55(1), 2000
5. Edward L. Deci, Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation, Journal of Personality and Social Psychology 18(1), 1971
6. Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation, Psychological Bulletin 125(6), 1999
7. Edward L. Deci, Anja H. Olafsen, Richard M. Ryan, Self-determination theory in work organizations: the state of a science, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 4, 2017
8. G. Douglas Jenkins Jr., Atul Mitra, Nina Gupta, Jason D. Shaw, Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research, Journal of Applied Psychology 83(5), 1998
9. Jason D. Shaw, Nina Gupta, Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought, Human Resource Management Journal 25(3), 2015
10. Barry Gerhart, Meiyu Fang, Pay, intrinsic motivation, extrinsic motivation, performance, and creativity in the workplace, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 2, 2015
11. Christopher P. Cerasoli, Jessica M. Nicklin, Michael T. Ford, Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: a 40-year meta-analysis, Psychological Bulletin 140(4), 2014
12. Jisoo H. Kim, Barry Gerhart, Meiyu Fang, Do financial incentives help or harm performance in interesting tasks?, Journal of Applied Psychology 107(1), 2022
13. Antoinette Weibel, Katja Rost, Margit Osterloh, Pay for performance in the public sector: benefits and (hidden) costs, Journal of Public Administration Research and Theory 20(2), 2010
14. Bruno S. Frey, Reto Jegen, Motivation crowding theory, Journal of Economic Surveys 15(5), 2001
15. Steven Kerr, On the folly of rewarding A, while hoping for B, Academy of Management Journal 18(4), 1975
16. Steven Kerr, On the folly of rewarding A, while hoping for B (updated Academy Classic), Academy of Management Executive 9(1), 1995
17. Edward P. Lazear, Performance pay and productivity, American Economic Review 90(5), 2000
18. Canice Prendergast, The provision of incentives in firms, Journal of Economic Literature 37(1), 1999
19. Doug J. Chung, Thomas Steenburgh, K. Sudhir, Do bonuses enhance sales productivity? A dynamic structural analysis of bonus-based compensation plans, Marketing Science 33(2), 2014
20. Thomas Steenburgh, Michael Ahearne, Motivating salespeople: what really works, Harvard Business Review, July-August 2012
21. UVA Darden School of Business, One size does not fit all when motivating a sales force (summary of the Steenburgh and Ahearne research), 2012
22. Ian Larkin, The cost of high-powered incentives: employee gaming in enterprise software sales, Journal of Labor Economics 32(2), 2014
23. Paul Oyer, Fiscal year ends and nonlinear incentive contracts: the effect on business seasonality, Quarterly Journal of Economics 113(1), 1998
24. Uri Gneezy, Aldo Rustichini, A fine is a price, Journal of Legal Studies 29(1), 2000
25. Uri Gneezy, Aldo Rustichini, Pay enough or don't pay at all, Quarterly Journal of Economics 115(3), 2000
26. US Consumer Financial Protection Bureau, press release on Wells Fargo's unauthorized accounts, 8 September 2016

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn