ODI Ульвика: инновации, ориентированные на результат

Автор

Энтони (Тони) Ульвик, Strategyn, 1991 (основана Strategyn, первый клиент Cordis); HBR 2002; книга 2005. Лукассен с коллегами относят метод к 1996 году

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

несколько недель на полное исследование; по словам Strategyn, проектный спринт может уложиться всего в четыре недели

Что понадобится

одна основная задача клиента и один тип людей, которые её решают, — названные до начала исследования · от двух до трёх десятков интервью с теми, кто решает эту задачу (в исследовании Bosch было 30) · инструмент для опросов и выборка в несколько сотен человек; по данным Strategyn, её опросы охватывают от 180 до 3 000 респондентов · аналитик, который посчитает оценки и проведёт сегментацию по данным опроса

Outcome-driven innovation (ODI) — исследовательский метод: он находит потребности клиентов, которые важны, но плохо закрыты, и ранжирует их с помощью опроса. Его разработал Тони Ульвик (Tony Ulwick): десять лет он проработал в IBM, а в 1991 году основал консалтинговую компанию Strategyn. ODI — количественная ветвь jobs to be done: задачу клиента он считает функциональным действием, делит её на шаги и измеряет каждый шаг.

Даты в источниках расходятся. Strategyn называет первым проектом Cordis, клиента с 1991 года, а первым задокументированным успехом — 1992 год. Патент Ульвика на оценку желаемых результатов заявляет приоритет с 1996 года, а Лукассен с коллегами пишут об ODI как о «методе Outcome-Driven Innovation 1996 года». Публично метод представлен в статье Ульвика в Harvard Business Review за январь 2002 года и в его книге What Customers Want 2005 года.

Исходная претензия проста. Компании спрашивают клиентов, чего те хотят, клиенты описывают решения, а продукты, сделанные по таким пожеланиям, часто проваливаются. Ульвик предлагает перестать собирать решения и собирать то, чем люди измеряют успех своей задачи.

Что такое формулировка желаемого результата?

Формулировка желаемого результата — предложение о том, как клиент измеряет успех на одном шаге задачи. Строение у неё жёсткое: направление улучшения, показатель, объект контроля и, при необходимости, уточнение контекста. Пример Ульвика с циркулярной пилой — «минимизировать вероятность того, что рез уйдёт с линии» — из его статьи в CustomerThink 2016 года.

Опубликованные примеры Ульвика в основном начинаются со слова «минимизировать», а показателем служит время или вероятность. В записи мастер-класса с Ульвиком 2023 года приведено исследование питания домашних животных: «минимизировать время, нужное, чтобы определить, какое питание требуется» при проблемах со здоровьем питомца. Strategyn требует, чтобы каждая формулировка была без решения, измеримой и неизменной во времени, и говорит, что на рынок обычно приходится от 50 до 150 таких формулировок.

Формат строгий, потому что вольные слова портят опрос. Две формулировки, выраженные по-разному, получают разные оценки по причинам, не связанным с самой потребностью. Ульвик и Лэнс Беттенкур (Lance Bettencourt) писали, что среди сотен компаний не набралось и 5% тех, кто одинаково понимает, что такое потребность клиента. Их стандарты, изложенные в MIT Sloan Management Review, опираются на анализ более чем 10 000 формулировок потребностей.

Как считают оценку возможности

Оценка возможности — это важность + max(важность − удовлетворённость, 0), причём обе величины берутся по шкале от 0 до 10. Strategyn просит респондентов оценить каждый результат по шкале от 1 до 5 и считает долю ответивших 4 или 5 — это две верхние оценки. Доля, делённая на 10, и становится исходным числом.

В расчёте Ульвика участвуют 270 пользователей циркулярных пил. По результату «рез уходит с линии» важность 4 или 5 поставили 200 человек (74%, то есть 7,4), а удовлетворённость 4 или 5 — 75 человек (28%, то есть 2,8). Оценка: 7,4 + (7,4 − 2,8) = 12,0. По Strategyn, 10 и выше означает неудовлетворённый результат.

Формула учитывает важность дважды, а удовлетворённость один раз, и так задумано. Простая разность «важность минус удовлетворённость» поставила бы результат с оценками 3 и 0 вровень с результатом 10 и 7. В ODI второй уходит далеко вперёд. Если удовлетворённость выше важности, оценка не падает ниже самой важности: max() обрезает разность на нуле.

Команды подгоняют шкалы под себя, и числа перестают быть сопоставимыми:

Как читать карту возможностей

Карта возможностей — точечная диаграмма всех результатов: по горизонтали важность, по вертикали удовлетворённость. Диагональ, где удовлетворённость равна важности, отделяет результаты, закрытые с запасом, — они лежат выше неё. Линия, на которой оценка равна 10, ограничивает область неудовлетворённых результатов внизу справа.

Каждая зона подсказывает своё действие. Неудовлетворённые результаты — место, где лучший продукт создаёт ценность. Strategyn видит в результатах, закрытых с запасом, цели для сокращения затрат, а рынок, который обслуживают с запасом, считает созревшим для подрыва. Важные и уже хорошо закрытые результаты в правом верхнем углу — обязательный минимум: новый продукт должен их повторить, но ничего не выигрывает, если их превзойдёт.

Прежде чем читать чужую диаграмму, проверьте оси. В версии Дэна Олсена, которую описывает Mind the Product, важность отложена по вертикали, поэтому лучшие возможности у него лежат слева вверху.

Сегменты, спрятанные в средних

Второе утверждение ODI: неудовлетворённые потребности часто принадлежат сегменту, а не всему рынку. В кейсе Bosch по всей выборке из 270 пользователей пил не нашлось ни одного неудовлетворённого результата. Когда респондентов сгруппировали по тому, какие результаты они считают неудовлетворёнными, получилось четыре сегмента. Один из них — в основном столяры-отделочники и опытные плотники — составлял больше 30% пользователей, и у него были не закрыты 14 из 85 результатов.

В веб-версии кейса Strategyn добавляет, что сегментация по профессии или стажу ничего особенного не показала. Такие срезы смешивали плотников со всеми остальными и растворяли их жалобы в среднем. Команды, которые проводят опрос в духе ODI самостоятельно, нередко останавливаются на ранжированном списке и не ищут эти кластеры.

Насколько надёжны доказательства

Большинство доказательств в пользу ODI дала сама Strategyn. На странице о процессе она сообщает об успешности 86%: 18 из 21 запуска продуктов в 43 клиентских компаниях; запуски «признаны успешными компаниями-заказчиками». Эту цифру Strategyn сравнивает со средним по отрасли 17%, которое она вывела из 12 сторонних источников. О результатах Cordis и Bosch тоже рассказывает фирма, которая вела эти проекты, а её страницы расходятся в исходной доле Cordis.

Независимые работы показывают, что метод применим, но не доказывают, что он предсказывает успех. Исследование в Journal of Cleaner Production с опросом в духе ODI нашло 30 потребностей, связанных с просмотром телевизора; 11 из них закрыты плохо. Доклад ICIS 2025 применил ODI к спортивным носимым устройствам у немецкого производителя. Команда Лукассена провела его на 10 ответах опроса. Мы не нашли исследования, где проверялось бы, ведут ли высокие оценки возможности к более успешным продуктам, чем другие способы выбора.

Используйте ODI, когда нужен ранжированный список потребностей и вы можете опросить достаточно людей, чтобы ему верить. Чтобы понять историю покупки, добавьте интервью. В работе Pushers по Growth Lab результат с высокой оценкой превращается в гипотезу, к которой уже привязан показатель, — эту часть ODI большинство команд могут перенять сразу.

Как применять: ODI Ульвика: инновации, ориентированные на результат по шагам

1. Опишите рынок как задачу. Запишите, кто решает задачу и в чём она состоит, без упоминания продукта: «хирурги восстанавливают кровоток в артерии», а не «покупатели баллонных катетеров». Strategyn определяет рынок как исполнителя задачи плюс саму задачу. Результат: одно предложение без решения внутри, которое задаёт границы исследования.
2. Разложите задачу на шаги. Поговорите с теми, кто решает задачу, и выпишите, что они делают от начала до конца. В универсальной карте задачи Strategyn восемь шагов: определить, найти, подготовить, подтвердить, выполнить, отслеживать, изменить и завершить. Результат: карта задачи, где шаги идут в том порядке, в каком их проходят клиенты.
3. Сформулируйте желаемые результаты. Для каждого шага превратите слова респондентов в формулировки того, как они судят об успехе: направление, показатель, объект контроля и, если нужно, контекст. Строение у всех формулировок должно быть одинаковым. Результат: список из 50–150 формулировок, ни одна из которых не называет функцию продукта.
4. Опросите о важности и удовлетворённости. Попросите несколько сотен человек, решающих задачу, оценить каждый результат по важности и по тому, насколько их устраивает, как они делают это сейчас. В версии Strategyn шкалы от 1 до 5, а считают долю тех, кто ответил 4 или 5. Результат: по каждому результату две доли в процентах, пересчитанные на шкалу от 0 до 10.
5. Посчитайте оценки и нанесите результаты на карту. Для каждого результата посчитайте важность + max(важность − удовлетворённость, 0) и разместите все результаты на диаграмме «важность — удовлетворённость». Ульвик считает неудовлетворённым результат с оценкой 10 и выше; если удовлетворённость выше важности, результат закрыт с запасом. Результат: ранжированный список и карта возможностей.
6. Найдите сегменты и нацельте команду. Разбейте респондентов на группы по тому, какие результаты они считают неудовлетворёнными, а не по возрасту, должности или размеру компании. Выберите сегмент, который вы сможете обслужить лучше всего, и придумывайте идеи только под его главные результаты. Результат: целевой сегмент и короткий список результатов, которые продукт должен улучшить.

Примеры

Циркулярная пила Bosch CS20 (по данным Strategyn)

В 2001 году Bosch решил выйти на североамериканский рынок профессиональных циркулярных пил, который считали зрелым. По кейсу Strategyn, команда провела интервью с 30 пользователями о том, как они пилят древесину по прямой, записала 85 желаемых результатов и попросила 270 пользователей их оценить. По всем пользователям вместе ни один результат не выделялся как неудовлетворённый. Сегментация по неудовлетворённым результатам, по данным Strategyn, выявила группу — в основном столяров-отделочников и опытных плотников, больше 30% пользователей — с 14 неудовлетворёнными результатами. Пилу CS20 Bosch проектировал под них. Все эти цифры приводит консалтинговая компания, которая вела проект.

Баллоны для ангиопластики Cordis (по данным Strategyn)

Как сообщает Strategyn, Cordis, производитель медицинских изделий из Флориды, стал её клиентом в 1991 году. В интервью выясняли, каких результатов хотят кардиологи, медсёстры и сотрудники лабораторий при восстановлении кровотока в артерии. По словам Strategyn, затем Cordis вывел 19 баллонных продуктов, все они заняли на рынке первое или второе место, а доля компании выросла до 20% с лишним. Исходную долю на страницах Strategyn указывают по-разному: меньше 1% в одном месте и 2% в цитате клиента в другом.

Платёжный провайдер для малых импортёров

Иллюстративный пример, только арифметика. Компания, проводящая международные платежи, опрашивает 300 малых импортёров. Результат «минимизировать время, за которое можно подтвердить, что поставщик получил платёж»: важность на 4 или 5 оценили 82%, удовлетворённость на 4 или 5 — 35%; 8,2 + (8,2 − 3,5) = 12,9, результат неудовлетворён. У результата «минимизировать число шагов, чтобы добавить нового получателя» доли — 45% и 70%: 4,5 + 0 = 4,5, результат закрыт с запасом. Команда вкладывается в отслеживание платежей и перестаёт полировать форму получателя.

Когда применять

Берите метод, когда компании нужно решить, под какие из множества потребностей делать продукт, а очевидные потребности на рынке уже закрыты: зрелая категория, тесная B2B-ниша, новая линейка у сложившейся компании. Он подходит командам, которые могут позволить себе опрос в несколько сотен человек и хотят получить ранжированный список, который можно защитить.

Когда не применять

Не начинайте с ODI, пока не знаете, кто решает задачу и почему люди переключаются: сначала проведите интервью. Для раннего стартапа с горсткой клиентов метод тяжёл: опрос из 100 формулировок на 15 респондентах не даст устойчивых оценок. Метод мало что говорит об эмоциональных и социальных причинах покупки — их лучше раскрывает школа прогресса в JTBD.

Частые ошибки

• Пишут формулировки, которые называют решение («добавить мобильное приложение») или смешивают два показателя в одной строке. Тогда респонденты оценивают идею, а не потребность.
• Смотрят только на средние по всему рынку. В исследовании Bosch у Strategyn по рынку в целом не нашлось ни одного неудовлетворённого результата, а возможность скрывалась в одном сегменте.
• Сравнивают оценки из исследований с разными шкалами. 12 в опросе 1–5 с долей двух верхних ответов — не то же самое, что 12 в опросе 1–10 со средним баллом.
• Принимают небольшие различия за настоящие. При нескольких десятках респондентов 10,4 и 9,8 — один и тот же результат.
• Игнорируют результаты, закрытые с запасом. Strategyn видит в них цель для сокращения затрат и признак того, что рынок открыт для более дешёвого игрока.

Вопросы и ответы

Какая оценка возможности в ODI считается хорошей?

По схеме Strategyn, оценка 10 и выше означает, что результат не удовлетворён. В книге Ульвика Jobs to be Done, как её пересказывает запись мастер-класса 2023 года, оценки выше 12 называют высокими, а выше 15 — экстремальными. Пороги рассчитаны на оценки от 1 до 5, пересчитанные на шкалу от 0 до 10; для других шкал нужны свои границы.

Как выглядит пример желаемого результата?

Собственный пример Ульвика с циркулярной пилой: «минимизировать вероятность того, что рез уйдёт с линии». В нём есть направление (минимизировать), показатель (вероятность) и то, что контролирует клиент (рез уходит с линии). В формулировках нет решения, поэтому они остаются верными, пока меняются продукты.

Сколько респондентов нужно для ODI?

По данным Strategyn, её опросы обычно охватывают от 180 до 3 000 респондентов; в исследовании Bosch было 270. В научных работах брали гораздо меньше — например, 10 ответов в кейсе по разработке требований 2018 года. Этого хватает, чтобы проверить метод, но не чтобы уверенно ранжировать 50 результатов.

ODI и jobs to be done — одно и то же?

Нет. Jobs to be done — более широкая теория: люди «нанимают» продукты, чтобы решать свои задачи. ODI — конкретный процесс Ульвика для её применения, построенный на карте задачи, формулировках результатов и количественном опросе. Другие практики применяют ту же теорию через качественные интервью о переключении.

Источники

1. Anthony W. Ulwick, Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review, January 2002
2. Lance A. Bettencourt, Anthony W. Ulwick, The Customer-Centered Innovation Map, Harvard Business Review, May 2008
3. Anthony W. Ulwick, Lance A. Bettencourt, Giving Customers a Fair Hearing, MIT Sloan Management Review, Spring 2008
4. Tony Ulwick, What Unmet Needs Should Be Targeted for Growth?, CustomerThink, August 2016
5. Strategyn, Outcome-Driven Innovation
6. Strategyn, The Outcome-Driven Innovation Process
7. Strategyn, Quantify Your Customers' Unmet Needs
8. Strategyn, Market Opportunity
9. Strategyn, Jobs-to-be-Done: overview and universal job map
10. Strategyn, Jobs-to-be-Done Theory and Methodology
11. Strategyn, History of Jobs-to-be-Done
12. Strategyn, About Us
13. Strategyn, Bosch case study
14. Strategyn, Creating the Bosch CS20 Circular Saw, case study PDF
15. Strategyn, Cordis case study
16. Google Patents, US7340409B1, Anthony W. Ulwick, Computer based process for strategy evaluation and optimization based on customer desired outcomes and predictive metrics
17. The Product Compass, Paweł Huryn, Jobs-to-be-Done Masterclass with Tony Ulwick and Sabeen Sattar, November 2023
18. Lucassen, van de Keuken, Dalpiaz, Brinkkemper et al., Jobs-to-be-Done Oriented Requirements Engineering: A Method for Defining Job Stories, REFSQ 2018
19. Hankammer, Brenk, Fabry, Nordemann, Piller, Towards Circular Business Models: Identifying Consumer Needs Based on the Jobs-to-Be-Done Theory, Journal of Cleaner Production, 2019
20. Sebastian Brenk, Stefan Raff-Heinen, Outcome-Driven Innovation and Smart Product-Service Systems: Case Evidence from a Sports Goods Manufacturer, ICIS 2025 Proceedings
21. GitLab Handbook, JTBD Research Playbook
22. Mind the Product, Prioritising Customer Needs with Dan Olsen, September 2022

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn