Модель Коттера: что это и 8 шагов управления изменениями

Автор

Джон П. Коттер (John P. Kotter), 1995; книга 1996; пересмотр 2012-2014

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

Два-три часа на планирование первых трёх шагов, затем месяцы работы над остальными

Что понадобится

одно изменение с названным спонсором, датой старта и людьми, которым придётся работать по-новому · группа из пяти-десяти человек с разных уровней и из разных отделов, способная собираться каждую неделю · способ видеть первые результаты: метрика или пилотная команда

Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов, по которой руководитель ведёт крупное изменение в организации. Она идёт от ощущения необходимости действовать до превращения нового способа работы в обычный. Джон Коттер опубликовал идею в статье Harvard Business Review 1995 года. До этого он наблюдал за более чем 100 компаниями, которые пытались себя перестроить. Сам восьмишаговый процесс, по данным Эпплбаума (Appelbaum) и коллег, появился в книге 1996 года Leading Change. Позднее Коттер изменил модель, а исследователи проверили её части.

8 шагов модели Коттера

Шаги такие: срочность, руководящая коалиция, видение, коммуникация, устранение барьеров, краткосрочные результаты, консолидация достигнутого и закрепление изменений. Формулировки 1996 года приводят Поллак и Поллак (Pollack and Pollack). Компания Kotter Inc. использует более новые названия в том же порядке.

Коттер считает порядок важным. Поллак и Поллак цитируют книгу: пропуск даже одного шага или слишком быстрое продвижение без прочной основы почти всегда создаёт проблемы. Коттер допускает возврат к ранним шагам. В той же статье его цитируют: нехватка срочности — самая серьёзная ошибка при изменении организаций. Поэтому он написал об этом отдельную книгу, A Sense of Urgency.

Что изменилось в Accelerate

В книге Accelerate Коттер доказывал, что одна иерархия не может обеспечить постоянные изменения. Он предложил добавить рядом вторую систему. Идея появилась в статье HBR в ноябре 2012 года. В 2014 году вышла книга в Harvard Business Review Press. Издатель описывает «двойную операционную систему». Существующая иерархия ведёт ежедневные операции. Рядом с ней над стратегическими задачами работает более гибкая структура сетевого типа.

По описанию издателя, сеть опирается на пять принципов и восемь «ускорителей» (Accelerators). Там же сказано, что руководители создают ощущение срочности у других в основном собственным примером. Kotter Inc. сообщает, что линейные восемь шагов развились в 8 Accelerators. Мы читаем новые названия шагов, например «привлечь армию добровольцев», как смещение акцента: работу выполняют добровольцы с разных уровней, а не только коалиция сверху. Вопрос проектирования, который за этим стоит, разбирает страница об операционной модели.

Трёхшаговая модель Левина

Модель Левина описывает изменение как три действия: разморозить текущее состояние, перейти к новому и заморозить его. Обычно её связывают со статьёй Курта Левина (Kurt Lewin) 1947 года в первом томе журнала Human Relations. Каммингс, Бриджмен и Браун сравнили тексты Левина с более поздними учебниками (Cummings, Bridgman, Brown). Они утверждают, что Левин такую модель не разрабатывал, а сложилась она после его смерти.

Бёрнс (Burnes) защищает плановый подход Левина как актуальный. Обзор 2018 года связывает с ним 13 более поздних моделей планового изменения. Другие работы Левина тоже продолжают пересматривать. Бёрнс и Кук (Burnes, Cooke) заново оценили его теорию поля. Специальный выпуск 2017 года изучает его сохраняющееся влияние.

Практический вывод такой: Левин даёт идею, а Коттер превращает её в задачи руководителя. Страница об ADKAR сравнивает обе модели с моделью индивидуального изменения.

Что говорят исследования

Исследования подтверждают отдельные части больше, чем целое. Эпплбаум и коллеги в 2012 году проанализировали литературу за 15 лет по каждому из восьми шагов. Они нашли подтверждения для большинства шагов. Формального исследования всей модели они не нашли, данных против неё — тоже. По их выводу, модель обязана популярностью удобному формату, а не научному консенсусу. Она подходит для планирования внедрения в сочетании с другими инструментами.

Другие работы дают сходную картину:

• Стаутен, Руссо и Де Кремер (Stouten, Rousseau, De Cremer) установили, что популярные модели изменений опираются больше на мнение экспертов, чем на научные данные. Они составили собственный список из десяти шагов, подкреплённых доказательствами.
• Руне Тоднем Бю (Rune Todnem By) описал теории изменений как часто противоречивые и в основном лишённые эмпирических подтверждений.
• В кейсе, который описали Поллак и Поллак, линейная схема не соответствовала сложности работы. Команда вела несколько экземпляров процесса одновременно.
• Орег, Вакола и Арменакис (Oreg, Vakola, Armenakis) проанализировали 79 количественных исследований реакции сотрудников на изменения. Это отдельный массив исследований, не связанный с восемью шагами.

Цифра «70% изменений проваливаются»

Источника, который измерил бы эту долю, мы не нашли. Бир и Нория (Beer, Nohria) в 2000 году писали, что около 70% инициатив по изменению терпят неудачу. В прочитанном нами отрывке источник цифры не указан. Марк Хьюз (Mark Hughes) в 2011 году рассмотрел пять опубликованных случаев такого утверждения. Достоверных эмпирических данных он не нашёл ни в одном. В 2022 году он назвал живучесть этого убеждения провалом научной работы. Используйте утверждение как историю, а не как статистику.

Как применять модель Коттера

Используйте шаги как чек-лист для руководителей, а для работы между шагами берите другие инструменты. Цикл PDCA превращает краткосрочный результат в проверенную рутину. Кайдзен поддерживает улучшение нового способа работы после шага 8. Шаги 4 и 5 можно сочетать с ситуационным лидерством: оно подбирает поддержку под готовность каждого человека. План Growth Lab, описанный на странице практик, может начинаться с первых трёх шагов.

Как применять: Модель Коттера: что это и 8 шагов управления изменениями по шагам

1. Проверьте срочность. Спросите 15 человек в разных ролях, нужно ли изменение сейчас и почему. Если ответы вялые, сначала работайте над причиной, а не над планом. Результат: короткий список фактов, обосновывающих изменение, и имена людей, которые уже согласны.
2. Соберите руководящую коалицию. Выберите людей с формальными полномочиями, реальной экспертизой и доверием коллег. Они должны быть с нескольких уровней. Дайте группе еженедельную встречу и ясную задачу. Результат: названная группа, которая собирается и отвечает за изменение.
3. Сформулируйте видение, которое можно повторить. Опишите будущее несколькими предложениями, которые сотрудник может пересказать без заметок. Добавьте стратегию, как до него дойти. Результат: один абзац, утверждённый руководящей коалицией, и план, как регулярно его повторять.
4. Уберите препятствия и привлеките добровольцев. Составьте список того, что мешает людям действовать: правило, инструмент, руководитель, отсутствующее согласование. Устраните препятствия, которые вы контролируете. Предложите добровольцам взять части работы. Результат: список устранённых препятствий и группа людей, которые присоединились по своей воле.
5. Запланируйте краткосрочные результаты и опубликуйте их. Выберите результаты, которые наступают за недели и заметны всей группе. Расскажите о них людям. Результат: две-три датированные победы, которые показывают, что изменение работает.
6. Продолжайте и закрепите новый способ работы. Используйте доверие, полученное от первых результатов, чтобы изменить системы, которые всё ещё толкают людей к старому: линии подчинения, цели, критерии найма, чек-лист адаптации. Результат: старого процесса нет в документах, которыми пользуются люди.

Примеры

Сеть клиник переходит на единую систему записи

Иллюстративный пример, реальная клиника не подразумевается. Медицинский директор показывает долю неявок по филиалам. Так возникает срочность. План ведёт руководящая коалиция: два врача, старший администратор и руководитель ИТ. Пилот в одном филиале ускоряет запись уже ко второй неделе. Это и есть краткосрочный результат. В конце бумажный журнал убирают из чек-листа адаптации.

Платёжная компания меняет подключение мерчантов

Иллюстративный пример. Руководящую коалицию образуют руководители комплаенса, продаж и поддержки. Препятствие в том, что продажи и комплаенс работают в разных инструментах для кейсов. Коалиция сначала объединяет их для одного сегмента мерчантов. Заметным результатом становится срок согласования для этого сегмента. Остальные сегменты следуют за ним.

Маркетинговая команда из 40 человек вводит еженедельные эксперименты

Иллюстративный пример. Руководитель маркетинга называет группу из шести добровольцев, и каждый проводит по одному тесту в неделю. Первые два результата публикуют для всей команды. Важнее всего последний шаг: в шаблоне месячного плана появляется раздел об экспериментах, и прежний формат планирования вернуться не может.

Когда применять

Применяйте модель для изменения, которое велико, затрагивает несколько отделов и требует от многих людей сменить привычки: новый операционный процесс, новая система или слияние команд. Руководители получают последовательность действий и общий словарь. Модель подходит, когда главный риск такой: люди не увидят, зачем нужно изменение, или оно угаснет после запуска.

Когда не применять

Не используйте модель как рецепт с гарантией успеха: ни одно исследование не проверило её целиком. Она плохо подходит для небольших изменений, которые команда проводит сама, и для изменений, которые должны начинаться с тех, кто выполняет работу. Не считайте порядок законом: в одном кейсе реальная программа вела несколько циклов одновременно.

Частые ошибки

• Пропустить шаг 1 и начать с плана. Люди соглашаются на бумаге и работают по-старому.
• Считать руководящую коалицию проектной командой из менеджеров, без сотрудников первой линии.
• Объявить видение один раз, а не повторять его на каждой встрече и при каждом решении.
• Объявить успех после первого результата и остановиться до смены систем и стимулов.
• Ссылаться на утверждение «большинство изменений проваливается» для создания срочности, хотя у цифры нет эмпирического источника.

Вопросы и ответы

Какие 8 шагов входят в модель Коттера?

Создать ощущение срочности, собрать руководящую коалицию, сформулировать стратегическое видение, привлечь армию добровольцев, дать возможность действовать через устранение барьеров, получить краткосрочные результаты, поддерживать ускорение и закрепить изменения. Эти формулировки взяты у Kotter Inc. В книге 1996 года названия чуть другие, а последний этап называется «встраивание новых подходов в культуру».

Обновил ли Коттер восемь шагов?

Да. В книге Accelerate (2014), выросшей из статьи HBR 2012 года, Коттер предложил двойную операционную систему. Иерархия продолжает вести бизнес, а сеть добровольцев занимается стратегическими изменениями. По данным Kotter Inc., в этой книге он развил линейные восемь шагов в 8 Accelerators.

Чем модель Коттера отличается от модели Левина?

Три шага Левина (разморозить, изменить, заморозить) — общая идея о том, как меняются группы. Восемь шагов Коттера — процесс руководителя для всей организации. Каммингс, Бриджмен и Браун (Cummings, Bridgman, Brown, 2016) утверждают, что сам Левин такую трёхшаговую модель не разрабатывал: она сложилась после его смерти.

Подтверждена ли модель Коттера исследованиями?

Частично. Обзор 2012 года в Journal of Management Development нашёл в литературе за 15 лет подтверждения для большинства из восьми шагов. Формального исследования всей модели не нашёл. По выводу обзора, модель популярна за удобный формат, а не за научный консенсус, и лучше всего служит инструментом планирования внедрения.

Источники

1. John P. Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March-April 1995
2. John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996 (library catalogue record)
3. John P. Kotter, Accelerate!, Harvard Business Review, November 2012
4. John P. Kotter, Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, Harvard Business Review Press, 2014
5. Kotter Inc., The 8 Steps for Leading Change (vendor material)
6. Appelbaum, Habashy, Malo, Shafiq, Back to the future: revisiting Kotter's 1996 change model, Journal of Management Development 31(8), 2012
7. Stouten, Rousseau, De Cremer, Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures, Academy of Management Annals 12(2), 2018
8. Pollack and Pollack, Using Kotter's Eight Stage Process to Manage an Organisational Change Program: Presentation and Practice, Systemic Practice and Action Research 28(1), 2015
9. Pollack and Pollack, prepublication version, University of Technology Sydney repository
10. Oreg, Vakola, Armenakis, Change Recipients' Reactions to Organizational Change, Journal of Applied Behavioral Science 47(4), 2011
11. Todnem By, Organisational change management: A critical review, Journal of Change Management 5(4), 2005
12. Mark Hughes, Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?, Journal of Change Management 11(4), 2011
13. Mark Hughes, Reflections: How Studying Organizational Change Lost Its Way, Journal of Change Management 22(1), 2022
14. Michael Beer and Nitin Nohria, Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May-June 2000
15. Kurt Lewin, Frontiers in Group Dynamics, Human Relations 1(1), 1947
16. Cummings, Bridgman, Brown, Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin's legacy for change management, Human Relations 69(1), 2016
17. Bernard Burnes, Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal, Journal of Management Studies 41(6), 2004
18. Burnes and Cooke, Kurt Lewin's Field Theory: A Review and Re-evaluation, International Journal of Management Reviews 15(4), 2013
19. Rosenbaum, More, Steane, Planned organisational change management: forward to the past, Journal of Organizational Change Management 31(2), 2018
20. Burnes and Bargal, Kurt Lewin: 70 Years On, Journal of Change Management 17(2), 2017
21. Prosci, ADKAR vs Kotter (vendor material)

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn