Ситуационное лидерство: что это, модель и 4 стиля

Автор

Пол Херси и Кен Бланшар, 1969

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

20 минут на диагностику команды, затем по одному разговору с каждым сотрудником

Что понадобится

список подчинённых и две-три задачи, которые сейчас закреплены за каждым · факты о недавней работе по каждой задаче: результат, ошибки, заданные вопросы · время на короткий разговор с каждым о том, сколько помощи ему нужно

Ситуационное лидерство — модель управления. Руководитель подбирает объём указаний и поддержки по готовности сотрудника к одной конкретной задаче. Пол Херси и Кен Бланшар опубликовали модель в мае 1969 года в журнале Training and Development Journal под названием «Life Cycle Theory of Leadership». Об этом сообщает Center for Leadership Studies (CLS), фирма, которую основал Херси. Модель опирается на исследования лидерства в Университете штата Огайо и на трёхмерную теорию Уильяма Реддина, как пишет обзор 2000 года в журнале Psicothema. CLS заявляет, что обучила более 15 миллионов руководителей. Эта цифра взята со страницы модели на сайте самого вендора, и мы не смогли её проверить независимо.

Какие стили выделяет модель?

Четыре стиля получаются из сочетания двух видов поведения. Директивное поведение, по формулировке CLS, — это указания: что делать, как, когда, где и кто. Поддерживающее поведение — это двусторонняя коммуникация: руководитель слушает и помогает. Уровень каждого вида поведения, высокий или низкий, даёт четыре квадранта.

Универсально лучшего стиля нет. По модели, правильный стиль зависит от сотрудника и задачи.

Как выбрать стиль?

Стиль выбирают по оценке готовности сотрудника к задаче. Оценивают две вещи: способности, а также уверенность и желание. CLS называет четыре уровня готовности: от R1 (не умеет и не уверен) до R4 (умеет и уверен). R1 соответствует S1, R2 — S2 и так далее, R4 соответствует делегированию.

Готовность относится к задаче. Руководитель, который оценивает человека целиком, даст слишком мало указаний сильной аналитике в первый день работы с новой программой. Тот же руководитель будет избыточно контролировать её в отчёте, который она ведёт много лет.

Две модели под одним названием

Сейчас Situational Leadership и SLII — два разных продукта. Историю раскола рассказывают обе компании, и каждая версия отражает интерес вендора. По версии CLS, Бланшар ушёл в 1979 году и основал Blanchard Training and Development, ныне The Ken Blanchard Companies. Другая страница CLS называет начало 1980-х, так что дата не установлена. CLS сообщает, что Бланшар представил SLII в 1985 году в книге «Leadership and the One Minute Manager», написанной с Пэт и Дри Зигарми.

23 августа 2018 года компании урегулировали спор о товарном знаке. За CLS осталось название Situational Leadership. Лицензия Бланшара на название «Situational Leadership II» закончилась через два года, и его модель теперь называется SLII.

На странице CLS о различиях приведены два довода. Новичок не всегда увлечён. Развитие команды отличается от развития в отдельной задаче. Мы читаем это как спор о продуктах. Независимых тестов, которые сравнивают две версии, мы не нашли.

Что показали исследования?

Независимые проверки в основном не подтвердили главное утверждение: подбор стиля под готовность повышает результат. Критика Грэфа 1983 года в Academy of Management Review указала на расплывчатое понятие зрелости и на опросник LEAD, которым измеряли стиль. Вот проверки, проведённые после неё:

Поздние работы Томпсона и Глазо оценивают модель мягче. В норвежском исследовании 2018 года предсказания сбылись, когда руководитель и подчинённый одинаково оценивали уровень подчинённого. В тесте SLII 2017 года участвовали 573 работающих специалиста. Подчинённые, которые отмечали соответствие нужного и полученного стиля, показали лучший результат по девяти из десяти показателей. Оба исследования опираются на опросные оценки одних и тех же людей. Они показывают связь, но не доказывают, что стиль вызвал результат.

Наш вывод: модель полезна как список вопросов и слабо предсказывает результат. Виды поведения, которые называет модель, — лишь часть картины. Обзор Юкла 2012 года делит поведение руководителя на четыре метакатегории и 15 составных видов.

Почему готовность трудно оценить?

Потому что люди ошибаются в её оценке, и руководители тоже. Крюгер и Даннинг в работе 1999 года показали: участники из нижнего квартиля по тестам на юмор, грамматику и логику оценили себя на уровне 62-го процентиля. Их фактический результат был около 12-го. Самооценка «я готов» — слабое доказательство. Впечатление руководителя тоже. Сравнивайте результаты работы и обсуждайте уровень с самим сотрудником.

Место модели в команде

В небольшой growth-группе вопрос о стиле возникает при каждой смене роли. Новому руководителю в структуре growth-команды может понадобиться директивный стиль по бюджетам и делегирование по креативу. Еженедельные встречи в операционном ритме дают регулярный повод заново оценить каждую задачу. План Growth Lab начинается с вопроса, кто отвечает за какое направление, а разговор о стиле следует из ответа.

Как применять: Ситуационное лидерство: что это, модель и 4 стиля по шагам

1. Выберите одну задачу для каждого сотрудника. Запишите конкретную задачу, а не должность: вести недельный рекламный отчёт, подключить мерчанта, разобрать очередь тикетов. Модель оценивает задачи. Опытный сотрудник может быть новичком в одной из них. Результат: список пар «сотрудник — задача».
2. Оцените способности и вовлечённость в этой задаче. По каждой паре задайте два вопроса. Справляется ли сотрудник с задачей без помощи? Есть ли у него уверенность и мотивация делать её хорошо? Опирайтесь на недавнюю работу, а не на общее впечатление. Результат: оценка «низкая» или «высокая» по каждому вопросу.
3. Выберите стиль по оценке. Не умеет и не уверен — директивный стиль. Не умеет, но увлечён — наставнический. Умеет, но не уверен — поддерживающий. Умеет и уверен — делегирующий. Результат: один стиль для каждой пары.
4. Сверьте оценку с сотрудником. Опишите стиль, который собираетесь применять, и спросите мнение сотрудника. Исследования оценок руководителя и подчинённого показали: теория подтверждается лучше, когда обе стороны одинаково определяют уровень сотрудника. Результат: согласованный уровень или известное расхождение, которое нужно обсудить.
5. Применяйте стиль в работе. Директивный стиль — это чёткий план, срок и контрольные точки. Наставнический добавляет объяснение причин и приглашает к вопросам. Поддерживающий — сначала спросить, потом сказать. Делегирующий — договориться о результате и не вмешиваться. Результат: следующая встреча один на один проходит по-новому.
6. Пересмотрите оценку в назначенный день. Назначьте дату через две-четыре недели и заново оцените пару. Если сотрудник растёт, сдвиньтесь на шаг к большей свободе. Если результаты падают, вернитесь на шаг назад и выясните причину. Результат: стиль меняется вслед за прогрессом сотрудника.

Примеры

Новый аналитик кампаний: знакомая и незнакомая задача

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Анна восьмой раз ведёт квартальный отчёт по эффективности и почти не просит помощи. Руководитель делегирует ей отчёт: одна строка о цели и молчание до сдачи. На той же неделе Анна начинает работать в новой CRM. Системы она не знает, но ей интересно. Руководитель сидит с ней на первых сессиях, показывает точные шаги и назначает проверку на пятницу. Один сотрудник, два стиля, одна неделя.

Платёжный отдел после ухода сотрудника

Иллюстративный пример. Отдел трансграничных платежей теряет руководителя сверки. Работу берут на себя два аналитика. Один уже делал её и после недавней ошибки сомневается в себе. Руководитель выбирает поддерживающий стиль: слушает, спрашивает, что аналитик сделал бы сам, и соглашается с ним. Второй ни разу не сверял файл расчётов, но хочет учиться. Руководитель выбирает директивный стиль: письменный чек-лист, ежедневная проверка, назначенный человек для вопросов.

Ресепшн клиники с новой системой записи

Иллюстративный пример. Стоматологическая клиника переходит на онлайн-запись. Администратор с десятилетним стажем свободно общается с пациентами, но не уверена в программе и боится двойных записей. Управляющая выбирает наставнический стиль: объясняет, зачем система отмечает пересечения, показывает работу и затем наблюдает, как администратор записывает сама. Через неделю администратор уверенно работает в системе, и ей достаточно проверки раз в месяц.

Когда применять

Применяйте модель, когда у подчинённых разный опыт. Например, в команде есть ветераны и новички, или сотрудник силён в одной задаче и нов в другой. Модель даёт руководителю короткий список вопросов перед решением, сколько указаний давать. Она полезна и в разговоре, когда сотрудник чувствует чрезмерный контроль или, наоборот, остаётся без помощи.

Когда не применять

Не опирайтесь на модель как на проверенный прогноз результатов команды: контролируемые исследования не подтвердили её основное утверждение. Она также мало говорит о стратегии, культуре и мотивации за пределами отдельной задачи. Если проблема в неясных целях, в навыке, который не исправить обучением, или в потере доверия, устраните сначала их.

Частые ошибки

• Оценивают сотрудника, а не задачу. Сильный в одной области человек остаётся без указаний в новой.
• Полагаются на собственное впечатление о готовности, хотя уверенные люди чаще остальных завышают свои навыки.
• Применяют один стиль ко всем, потому что он совпадает с привычками руководителя. Так теряется смысл модели.
• Считают четыре стиля лестницей, по которой поднимаются один раз. Люди откатываются назад после смены инструмента или роли и под давлением.
• Покупают курс у вендора и цитируют его утверждения как результаты исследований, хотя независимых данных меньше.

Вопросы и ответы

Какие четыре стиля у ситуационного лидерства?

Четыре стиля — это сочетания директивного и поддерживающего поведения. Директивный (Telling, Directing): много указаний, мало поддержки. Наставнический (Selling, Coaching): много и того и другого. Поддерживающий (Participating, Supporting): много поддержки, мало указаний. Делегирующий (Delegating): мало и того и другого. Названия различаются в версиях Херси и Бланшара, сетка одна и та же.

Чем отличаются Situational Leadership и SLII?

У них общий источник 1969 года. Разными продуктами они стали после ухода Кена Бланшара из фирмы Пола Херси. Center for Leadership Studies преподаёт Situational Leadership и считает развитие нелинейным. The Ken Blanchard Companies преподаёт SLII, где описан путь от увлечённого новичка до самостоятельного исполнителя. Названия закреплены мировым соглашением 2018 года.

Кто создал теорию ситуационного лидерства?

Пол Херси и Кен Бланшар опубликовали первую версию в мае 1969 года под названием «Life Cycle Theory of Leadership» в журнале Training and Development Journal. Об этом сообщает Center for Leadership Studies. Авторы опирались на исследования лидерства в Университете штата Огайо и работу Уильяма Реддина. Позднее Бланшар вместе с коллегами разработал свою версию — SLII.

Работает ли теория ситуационного лидерства?

Доказательства слабые. Несколько проверок 1980-х и 2000-х годов не нашли предсказанного соответствия между стилем и готовностью подчинённого. В исследовании 2009 года в норвежских банках пересмотренная версия предсказывала хуже оригинала. Позднейшие работы нашли подтверждение только там, где руководитель и подчинённый одинаково оценивали уровень подчинённого.

Как определить уровень развития сотрудника?

Оцените способности и вовлечённость в одной задаче, опираясь на недавнюю работу. Не полагайтесь только на самооценку. В классическом исследовании участники из нижнего квартиля оценили себя на уровне 62-го процентиля, а результат показали на уровне 12-го. Лучшая проверка — сравнить вашу оценку с оценкой самого сотрудника.

Источники

1. Center for Leadership Studies, Situational Leadership: Research-Based Positioning Compared to Position-Based Research (2013 white paper, vendor material)
2. Center for Leadership Studies, Situational Leadership and SLII: Points of Distinction (2013, vendor material)
3. Center for Leadership Studies, The History of the Situational Leadership Framework (vendor material)
4. Center for Leadership Studies, Situational Leadership model overview (vendor material)
5. Center for Leadership Studies, CLS and The Ken Blanchard Companies Resolve Intellectual Property Litigation, 23 August 2018
6. Ken Blanchard, Drea Zigarmi, Robert B. Nelson, Situational Leadership After 25 Years: A Retrospective, Journal of Leadership Studies 1(1), 1993
7. Emilio Sanchez Santa-Barbara, Teoria del liderazgo situacional en la Administracion local, Psicothema 12(3), 2000
8. Claude L. Graeff, The Situational Leadership Theory: A Critical View, Academy of Management Review 8(2), 1983
9. Claude L. Graeff, Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical Review, The Leadership Quarterly 8(2), 1997
10. Robert P. Vecchio, Situational Leadership Theory: An Examination of a Prescriptive Theory, Journal of Applied Psychology 72(3), 1987
11. Goodson, McGee, Cashman, Situational Leadership Theory: A Test of Leadership Prescriptions, Group and Organization Studies 14(4), 1989
12. Blank, Weitzel, Green, A Test of the Situational Leadership Theory, Personnel Psychology 43(3), 1990
13. Norris, Vecchio, Situational Leadership Theory: A Replication, Group and Organization Management 17(3), 1992
14. Cairns, Hollenback, Preziosi, Snow, A Study of Hersey and Blanchard's Situational Leadership Theory, Leadership and Organization Development Journal 19(2), 1998
15. Vecchio, Bullis, Brazil, The Utility of Situational Leadership Theory: A Replication in a Military Setting, Small Group Research 37(5), 2006
16. Geir Thompson, Robert P. Vecchio, Situational Leadership Theory: A Test of Three Versions, The Leadership Quarterly 20(5), 2009
17. Geir Thompson, Lars Glaso, Situational Leadership Theory: A Test from Three Perspectives, Leadership and Organization Development Journal 36(5), 2015
18. Geir Thompson, Lars Glaso, Situational Leadership Theory: A Test from a Leader-Follower Congruence Approach, Leadership and Organization Development Journal 39(5), 2018
19. Zigarmi, Roberts, A Test of Three Basic Assumptions of Situational Leadership II Model, European Journal of Training and Development 41(3), 2017
20. Gary Yukl, Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More Attention, Academy of Management Perspectives 26(4), 2012
21. Justin Kruger, David Dunning, Unskilled and Unaware of It, Journal of Personality and Social Psychology 77(6), 1999

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn