Подрывные инновации: теория Кристенсена и примеры

Автор

Клейтон М. Кристенсен, совместно с Джозефом Л. Бауэром, 1995 (HBR); 1997 («Дилемма инноватора»); уточнена в 2015

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

полдня на воркшоп с первым обзором рынка, затем ежеквартальный пересмотр списка новичков

Что понадобится

список сегментов клиентов, упорядоченный по требовательности и прибыльности · понимание, кто в вашей категории вообще ничего не покупает и почему · главный показатель, по которому клиенты оценивают ваш продукт, и примерная история того, как он улучшался · список небольших новичков и соседних игроков с их ценами

Подрывные инновации — теория о том, как небольшие компании с меньшими ресурсами обыгрывают признанных лидеров. Новичок выходит с более дешёвым и простым продуктом для клиентов, которых лидер не замечает, и улучшает его, пока основные клиенты лидера не перейдут к нему. Идею предложили профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен и Джозеф Бауэр в статье Harvard Business Review 1995 года, а в 1997 году Кристенсен развил её в книге «Дилемма инноватора».

Теория выросла из докторского исследования Кристенсена об индустрии жёстких дисков, которое он закончил в 1992 году, когда пришёл на факультет HBS. Он умер в январе 2020 года, сообщает HBS. В ранних работах говорилось о подрывных технологиях, позже — о подрывных инновациях. Причина в том, что, как сказано в статье 2015 года, технология редко бывает подрывной или поддерживающей сама по себе. Важно, каким путём компания с ней идёт.

Поддерживающие и подрывные инновации

Поддерживающая инновация делает хороший продукт лучше для тех, кто его уже покупает. Подрывная хуже по показателю, который важен этим клиентам, зато дешевле, проще или доступнее. В статье 2015 года поддерживающие инновации иллюстрируют пятое лезвие в бритве и более чёткая картинка телевизора. Это могут быть и маленькие шаги, и крупные прорывы: поддерживающей инновацию делает то, что она продаёт больше лучшим клиентам лидера.

Теория держится на двух скоростях улучшения. Продукты обычно улучшаются быстрее, чем большинство клиентов успевает это использовать, так что лидеры перерастают потребности менее требовательных сегментов. Подрывной продукт стартует ниже того, что нужно основному рынку, а затем поднимается. Когда он становится достаточно хорош, клиенты переходят и остаются при низкой цене.

Почему хорошо управляемые компании это пропускают

Лидеры проигрывают, потому что слушают клиентов. Бауэр и Кристенсен показали это на жёстких дисках: у каждого нового, меньшего диска ёмкость была намного ниже, чем нужно основному рынку. Первый 8-дюймовый диск вмещал 20 МБ, а мэйнфреймам требовалось около 200 МБ. Производители мэйнфреймов от него отказались, а лидеры индустрии пошли за желаниями своих клиентов.

Это рационально. Распределение ресурсов отдаёт предпочтение проектам с высокой маржой, большим рынком и известными клиентами. Этот механизм Кристенсен и Бауэр описали в статье 1996 года в Strategic Management Journal. Маленький рынок с низкой маржой и непонятными клиентами проигрывает на любом бюджетном совещании. Отсюда совет из статьи 1995 года: размещать новый бизнес в организации, полностью независимой от основной.

Две точки входа: низкий край и новый рынок

Подрывная инновация начинается с одной из двух точек, говорится в статье 2015 года. Точка на низком краю обслуживает наименее требовательных клиентов существующего рынка, чьи потребности лидеры уже переросли. Стальные мини-заводы начали с арматуры, самого низкомаржинального продукта, и затем двинулись вверх. По оценке Института Кристенсена, их преимущество в издержках составляло около 20%.

Точка на новом рынке превращает тех, кто ничего не покупал, в клиентов (в теории их называют nonconsumers, «неклиенты»). Xerox продавала дорогие копиры крупным компаниям, а школьные библиотекари и небольшие офисы обходились копиркой. Персональные копиры конца 1970-х обслужили сначала их, а потом вышли на основной рынок Xerox.

Что подрывом не считается

Большую часть статьи 2015 года Кристенсен с соавторами посвятили неверному употреблению термина. Uber, по их мнению, для такси не подрывной: он начал в Сан-Франциско с тех, кто и так нанимал машину, а его сервис был лучше, а не хуже. Tesla вышла на верхний край автомобильного рынка, где лидеры бдительны. Обе компании могут добиться успеха, но теория их не объясняет.

Авторы перечисляют четыре частые ошибки. Подрыв — это процесс, а не продукт в один момент. Разрушители часто побеждают за счёт другой бизнес-модели. Успех в определение не входит, поэтому много подрывных попыток проваливается. А лозунг «подорви или будешь подорван» может подтолкнуть лидеров слишком рано разобрать прибыльный основной бизнес. Сам Кристенсен говорил, что люди «перекручивают» теорию и используют её, «чтобы оправдать что угодно», — в интервью, которое цитирует MIT Sloan Management Review.

Скорость у подрыва разная. Мини-заводу Nucor потребовалось больше 40 лет, чтобы сравняться по выручке с крупнейшими интегрированными сталелитейными компаниями, а Compaq догнал DEC за 12 лет. По данным Кристенсена о жёстких дисках, из новичков, которые шли поддерживающим путём, успеха добились только 6%, отмечается в статье 2015 года.

Критика теории и насколько она справедлива

Теорию критиковали всерьёз. Историк из Гарварда Джилл Лепор в The New Yorker в 2014 году утверждала, что она держится на выборочно подобранных примерах, прочитанных с пристрастием. Seagate, которую представили как терпящего крах лидера, с 1989 по 1990 год удвоила продажи, а к 1997 году стала крупнейшим производителем жёстких дисков, писала она. Продажи производителя экскаваторов Bucyrus с 1962 по 1979 год выросли в семь раз, а в 2011 году Caterpillar заплатила за компанию почти 9 млрд долларов, говорится в той же статье. Ещё Лепор заметила, что Disruptive Growth Fund Кристенсена потерял 64% меньше чем за год, а Nasdaq за это время потерял 50%.

Кристенсен назвал статью «преступным актом нечестности» и заявил, что поздние работы уже ответили на её доводы, сообщил Knowledge at Wharton. Кристиан Тервиш из Wharton, которого цитируют в том же материале, высказался осторожнее: модель полезна, но «не универсальная истина».

В 2015 году Эндрю Кинг и Балжир Баатартогтох (Baljir Baatartogtokh) опросили 79 отраслевых экспертов о 77 случаях, которые приводил Кристенсен. Всем четырём проверенным условиям соответствовали только 9%, сообщает Tuck. В ответах в MIT Sloan Management Review возражали, что в теории больше четырёх элементов и что этот процент мало что значит.

Научные исследования тоже указывают в эту сторону. Суд и Теллис изучили 36 технологий на семи рынках и обнаружили, что технологии низкого края так же часто приходили от лидеров, как и от новичков, и редко подрывали компании. Кинг и Туччи (King, Tucci) выяснили, что производители жёстких дисков с опытом в прежних рынках чаще выходили на новые. Даннелс (Danneels) усомнился в определении и в совете выделять подразделения ещё в 2004 году.

Справедливо будет так. Главный механизм, при котором разумные лидеры уступают невыгодные сегменты, описан хорошо и встречается часто. А вот утверждение, что теория предсказывает, какие компании потерпят крах, гораздо слабее. Пользуйтесь ею как линзой, чтобы решить, за какими конкурентами следить, вместе с другими инструментами, например стратегией голубого океана. В работе Pushers над Growth Lab этот вопрос возникает рано: потребности каких сегментов бизнес уже перерос и каким мог бы быть для них более дешёвый оффер, пока соперник не построил его раньше вас?

Как применять: Подрывные инновации: теория Кристенсена и примеры по шагам

1. Расставьте клиентов по требовательности. Упорядочьте сегменты от самого требовательного к наименее требовательному и добавьте отдельной строкой тех, кто не покупает ничего: людей, которым нужен результат, но в вашей категории для них слишком дорого, сложно или далеко. Итог: лестница сегментов и названная группа неклиентов.
2. Найдите, где вы перестарались. Сравните, как быстро ваш продукт улучшается по главному показателю и какую часть этих улучшений каждый сегмент реально использует или оплачивает. Если нижняя половина лестницы охотно купила бы версию попроще и подешевле, вы для них перестарались. Итог: сегменты, которым вы даёте больше, чем они могут использовать.
3. Выпишите, кто заходит снизу или к неклиентам. Назовите новичков, которые продают сегментам, где вы перестарались, или неклиентам: с ценой, бизнес-моделью и темпом улучшения продукта. Соперников, которые отбирают ваших лучших клиентов более сильным продуктом, не включайте: это поддерживающая конкуренция, и лидеры в ней обычно побеждают. Итог: короткий список кандидатов в разрушители.
4. Проверьте каждого кандидата по теории. Задайте о каждом новичке три вопроса из статьи Кристенсена 2015 года. Начал ли он с низкого края рынка или с нового рынка? Хуже ли он вас по показателю, который важен основной массе ваших клиентов? Выглядит ли его бизнес-модель непривлекательной для копирования? Итог: «да» или «нет» по каждому кандидату и записанные причины.
5. Оцените, когда траектории пересекутся. По каждому «да» прикиньте, как быстро растёт качество продукта и когда его хватит вашему основному сегменту. Стальным мини-заводам понадобились десятилетия, персональным компьютерам — около двенадцати лет. Итог: примерная дата или диапазон для каждой реальной угрозы.
6. Выберите ответ и дайте ему отдельный дом. Продолжайте вкладываться в основной бизнес ради клиентов, которые за него платят. Если угроза реальна, создайте отдельное подразделение со своим бюджетом, целями и структурой затрат, чтобы развивать подрывную модель, как советует Кристенсен. Критики сомневаются в совете выделять такие подразделения, поэтому пересматривайте решение раз в год. Итог: назначенный владелец, бюджет и дата пересмотра.

Примеры

Netflix и Blockbuster

Кристенсен, Рейнор и Макдональд разбирают Netflix как хрестоматийный случай в статье HBR 2015 года. Когда в 1997 году запустился Netflix, DVD по почте шли несколько дней, а клиентам Blockbuster, которые брали новинки под настроение, это не подходило. Сервис привлёк киноманов, первых владельцев DVD-плееров и тех, кто привык покупать онлайн. Позже стриминг дал Netflix возможность обслуживать основных клиентов Blockbuster дешевле и удобнее, и Blockbuster рухнул. Авторы считают: если бы Netflix с самого начала пошёл в лобовую атаку на основной рынок Blockbuster, тот, скорее всего, ответил бы жёстко.

Розничные клиники в здравоохранении

Институт Кристенсена приводит MinuteClinic сети CVS как подрыв с низкого края: клиника без записи, где лечат короткий список простых состояний по стандартным протоколам. В статье HBR 2015 года это называется процессной бизнес-моделью, а кабинет врача — «мастерской решений», построенной на многолетнем клиническом опыте. В статье Кристенсена, Бомера и Кенаги в HBR 2000 года говорилось, что расходы на здравоохранение падают, когда менее дорогие специалисты делают больше в менее дорогих условиях, например медсёстры с расширенной практикой лечат то, для чего раньше нужен был врач.

M-Pesa и мобильные деньги

Safaricom запустила M-Pesa в Кении в 2007 году. Любой владелец мобильного телефона мог отправлять и получать деньги без банковского счёта. В заметке Института Кристенсена за 2018 год сервис назван инновацией, создающей рынок: она дошла до людей, которых банки никогда не обслуживали, то есть заняла новый рынок в терминах Кристенсена. Подрывает ли она банки — отдельный вопрос: по теории, это подрыв, только если сервис потом заберёт у банков основную массу клиентов.

Когда применять

Применяйте, когда небольшие соперники с более дешёвыми и простыми предложениями уводят клиентов, которых вы считаете невыгодными или неважными, когда ваш продукт улучшается быстрее, чем большинству клиентов нужно, или когда вы сами новичок и выбираете, с чего начать. Лучше всего теория отвечает на вопрос, каких конкурентов стоит бояться, а каких можно не замечать.

Когда не применять

Не используйте, чтобы навесить ярлык на каждый успешный стартап и каждую встряску в отрасли. По словам самого Кристенсена, теория не объясняет победы за счёт лучшего продукта для лучших клиентов лидера: Uber против такси или Tesla в верхнем сегменте автомобилей. Это слабый инструмент и для выбора акций, и для прогноза судьбы отдельной компании.

Частые ошибки

• Называют подрывным любого успешного новичка. Успех в определение не входит, и многие победители шли поддерживающим путём.
• Считают подрыв событием или свойством продукта. Кристенсен описывает его как процесс, который может идти десятилетиями.
• Не замечают дешёвого новичка, потому что сегодня его продукт хуже, и не следят за тем, как быстро он улучшается.
• Поддаются лозунгу «подорви себя сам, или подорвут тебя» и разбирают прибыльный основной бизнес до того, как угроза до него дошла.
• Считают теорию доказанной. Её способность предсказывать оспаривается, и серьёзные исследователи нашли много случаев, которые в неё не укладываются.

Вопросы и ответы

Что такое подрывные инновации простыми словами?

Это процесс, в котором небольшая компания с более дешёвым и простым продуктом начинает с клиентов, которых лидеры рынка не замечают, а потом улучшает продукт, пока основная масса клиентов не перейдёт к ней. Лидеры обычно видят новичка рано, но не отвечают: их лучшим клиентам дешёвый продукт сначала не нужен.

Какие бывают примеры подрывных инноваций?

У самого Кристенсена это диски меньшего размера, вытеснившие большие, стальные мини-заводы (они начали с арматуры и поднялись до листовой стали), персональные компьютеры против миникомпьютеров, персональные копиры против Xerox и Netflix против Blockbuster. В здравоохранении Институт Кристенсена называет розничные клиники вроде CVS MinuteClinic.

Чем подрывные инновации отличаются от поддерживающих?

Поддерживающая инновация делает хороший продукт ещё лучше для тех, кто его уже покупает: более чёткая картинка телевизора или новый iPhone. Подрывная в начале хуже по тому, что ценят эти клиенты, но дешевле, проще или доступнее. Поэтому сначала она выигрывает у обойдённых клиентов и только потом поднимается выше.

Uber — это подрывная инновация?

На рынке такси нет, считают Кристенсен, Рейнор и Макдональд в 2015 году. Uber не начинал с клиентов низкого края или неклиентов, и его сервис был не хуже такси, а лучше. Авторы называют его преимущественно поддерживающей инновацией и добавляют, что сервис UberSELECT, возможно, идёт подрывным путём на рынке лимузинов.

Работает ли теория подрывных инноваций до сих пор?

Ею по-прежнему широко пользуются, но она спорная. Джилл Лепор в 2014 году писала, что примеры в теории подобраны выборочно и прочитаны неверно. Кинг и Баатартогтох нашли, что из 77 случаев все четыре проверенных ими условия выполнили только 9%. Кристенсен и его защитники отвечают, что критики проверяют узкую раннюю версию теории, которая продолжала развиваться.

Источники

1. Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen, Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review, January-February 1995
2. Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, 1997, UW-Madison Libraries record
3. Clayton M. Christensen, Joseph L. Bower, Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms, Strategic Management Journal 17(3), 1996
4. Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald, What Is Disruptive Innovation?, Harvard Business Review, December 2015
5. Clayton M. Christensen, Rory McDonald, Elizabeth J. Altman, Jonathan E. Palmer, Disruptive Innovation: An Intellectual History and Directions for Future Research, Journal of Management Studies 55(7), 2018
6. Christensen Institute, Disruptive Innovation
7. Harvard Business School Working Knowledge, Clayton M. Christensen, Acclaimed Author and Teacher, Dies at 67, January 2020
8. Clayton M. Christensen, The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption, Journal of Product Innovation Management 23(1), 2006
9. Jill Lepore, The Disruption Machine, The New Yorker, June 23, 2014
10. Andrew A. King, Baljir Baatartogtokh, How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?, MIT Sloan Management Review, Fall 2015
11. Tuck School of Business at Dartmouth, Deflating Disruption Theory
12. MIT Sloan Management Review, Debating Disruptive Innovation
13. Knowledge at Wharton, Has Disruptive Innovation Run Its Course?, July 2014
14. Erwin Danneels, Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda, Journal of Product Innovation Management 21(4), 2004
15. Constantinos Markides, Disruptive Innovation: In Need of Better Theory, Journal of Product Innovation Management 23(1), 2006
16. Gerard J. Tellis, Disruptive Technology or Visionary Leadership?, Journal of Product Innovation Management 23(1), 2006
17. Ashish Sood, Gerard J. Tellis, Demystifying Disruption: A New Model for Understanding and Predicting Disruptive Technologies, Marketing Science 30(2), 2011
18. Andrew A. King, Christopher L. Tucci, Incumbent Entry into New Market Niches, Management Science 48(2), 2002
19. Ron Adner, When Are Technologies Disruptive? A Demand-Based View of the Emergence of Competition, Strategic Management Journal 23(8), 2002
20. Vijay Govindarajan, Praveen K. Kopalle, Disruptiveness of Innovations: Measurement and an Assessment of Reliability and Validity, Strategic Management Journal 27(2), 2006
21. Clayton M. Christensen, Richard Bohmer, John Kenagy, Will Disruptive Innovations Cure Health Care?, Harvard Business Review, September-October 2000
22. Jason Hwang, Clayton M. Christensen, Disruptive Innovation in Health Care Delivery: A Framework for Business-Model Innovation, Health Affairs 27(5), 2008, PubMed record
23. Christensen Institute, M-Pesa: A Tale of Global Prosperity, December 2018

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn