JTBD (Jobs to Be Done): что это в маркетинге и примеры

Автор

Клейтон Кристенсен (популяризировал термин); Боб Моеста (интервью о переключении); Тони Ульвик (Outcome-Driven Innovation). Кто первым придумал метод, спорят, 1990-е; Кристенсен в HBR в 2005 и 2016

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

две-четыре недели: неделя на набор респондентов, одна-две недели интервью, несколько дней на анализ

Что понадобится

одно решение о покупке, которое вы хотите понять, например переход на ваш продукт или уход от него · 10–20 человек, которые недавно приняли это решение, в том числе тех, кто ушёл или выбрал другое · двое на интервью: один спрашивает, другой записывает · если идёте путём ODI — сервис для опросов и несколько сотен респондентов

JTBD (Jobs to Be Done) — теория о том, почему люди покупают. Клиент «нанимает» продукт, чтобы продвинуться в конкретных обстоятельствах, и «увольняет» его, когда что-то другое справляется лучше. Кристенсен с соавторами определяют задачу в Harvard Business Review как «продвижение, которого клиент пытается добиться в определённых обстоятельствах». Продуктовые команды, маркетологи и основатели компаний выясняют с её помощью, что запускает покупку и с кем они на самом деле конкурируют.

Идея старше названия. Теодор Левитт говорил студентам Гарварда, что людям нужна дырка в четверть дюйма, а не сверло на четверть дюйма; Quote Investigator возводит эту фразу к рекламе 1942 года. Кто превратил идею в метод, спорят. Strategyn утверждает, что Тони Ульвик (Tony Ulwick) создал JTBD в 1990 году и в 1999 году познакомил Кристенсена со своим процессом. Фирма Боба Моесты говорит, что он разрабатывал метод вместе с Кристенсеном с середины 1990-х. В статье Кристенсена 2016 года сказано, что идея выросла из его курса в Harvard Business School за два десятилетия. Все согласны в одном: термин прославил Кристенсен.

Что считать задачей

Задача — продвижение, которого человек хочет добиться в конкретной ситуации, и у неё есть функциональная, социальная и эмоциональная стороны, говорит Институт Кристенсена. Ситуация важнее человека. Пример самого Кристенсена: его возраст, рост и минивэн не объясняют, почему он покупает New York Times, а долгий перелёт объясняет.

Проект Моесты с кондоминиумами показывает разницу на практике. Застройщик под Детройтом целился в тех, кто переезжает в жильё поменьше, предлагал гранитные столешницы и эркеры, а продажи стояли на месте. В хронологиях покупателей раз за разом возвращался один предмет — обеденный стол, за которым отмечали все семейные дни рождения. Покупателей удерживала тревога из-за расставания со столом, и никакая недостающая функция не объясняла слабые продажи. Настоящим конкурентом был вариант никуда не переезжать.

Это вторая идея теории: конкуренцию определяет задача. Если задача — «пережить скучную дорогу на работу», соперник — всё остальное, что люди для этого нанимают.

История про коктейль в изложении Кристенсена

Кейс с молочным коктейлем — самый цитируемый пример JTBD, и подробности у каждого рассказчика свои. В опубликованных Кристенсеном версиях сеть фастфуда спросила типичных покупателей коктейлей, как улучшить напиток, внесла правки и не увидела изменений в продажах. Затем исследователь провёл день в одном ресторане и смотрел, кто и когда покупает коктейли. И отрывок статьи Кристенсена 2005 года в HBR, опубликованный HBS в 2006 году, и его статья 2007 года в MIT Sloan Management Review говорят, что 40% коктейлей покупали рано утром, в основном одиночки, которые уезжали с ними на машине.

Интервью показали общую задачу: долгая скучная дорога, одна свободная рука и желание не проголодаться до середины утра. Густой коктейль через тонкую трубочку пили около двадцати минут. Бейглы были сухими и липкими, банан не растягивался на всю дорогу, а пончики не спасали от голода до 10 утра. Позже в течение дня родители покупали коктейли детям — другая задача, для которой нужен был коктейль пожиже. В отрывке добавлено, что компанию и продукт замаскировали, так что сеть не названа.

К другим цифрам относитесь осторожно. Моеста, который рассказывает эту историю как проект своей команды, говорит в своём руководстве только то, что покупатели приходили поодиночке до 8:00. В популярных пересказах добавляют долю продаж до 8:30 или скачок продаж; мы не нашли ни того, ни другого в первоисточнике, и ни в одной прочитанной нами версии нет результата по продажам.

Две школы, которые спорят

У JTBD две основные рабочие школы, и они расходятся в том, что такое задача и как её изучать. Кристенсен и Моеста видят задачу как продвижение в жизненной ситуации. Ульвик в Outcome-Driven Innovation (ODI) видит устойчивую функциональную работу, которую можно разбить на шаги и измерить.

От выбора школы зависит, что вы найдёте. Интервью о продвижении увидит в обеденном столе сердце задачи; функциональная карта задачи «переехать в новый дом» может записать его как деталь одного шага. Многие команды сначала проводят интервью, потом опрос ODI, как Лукассен (Lucassen) с коллегами в исследовании 2018 года по инженерии требований.

Интервью о переключении и четыре силы

Интервью о переключении — разговор с человеком, который недавно сменил то, чем пользуется. В нём восстанавливают покупку от первой мысли до первого использования. Команда Моесты ищет «момент трудности» и четыре силы, как описывает врезка HBR про Intercom.

Толчок идёт от нынешней ситуации, притяжение — от нового решения. Тревога из-за нового и привычки нынешнего удерживают людей на месте. Застройщик поднял продажи в основном тем, что снял тревогу: хранением и помощью с переездом.

Outcome-Driven Innovation вкратце

ODI разбивает задачу на шаги по универсальной карте задачи: определить, найти, подготовить, подтвердить, выполнить, отслеживать, изменить и завершить. Для каждого шага клиенты говорят, как они измеряют успех, и, по словам Strategyn, обычно задача даёт от 50 до 150 формулировок результатов. В опросе по каждому результату спрашивают, насколько он важен и насколько люди довольны им сегодня. Оценка возможности — важность + max(важность − удовлетворённость, 0).

Возьмём иллюстративный результат с важностью 9 и удовлетворённостью 4: 9 + 5 = 14. Другой, с оценками 8 и 8, получает 8 + 0 = 8. Первый недообслужен и встаёт в начало списка.

Главный кейс Strategyn — Cordis: по словам Strategyn, доля этой компании на рынке баллонов для ангиопластики выросла с менее чем 1% до более 20%. Strategyn также сообщает, что успешны 86% проектов ODI. Обе цифры называет сама компания, которая продаёт этот метод.

Что говорят данные

Большинство опубликованных исследований JTBD — кейсы и статьи о методе; контролируемых испытаний мы не нашли. Исследование сельского продуктового банка с участием 12 его посетителей показало, что демографические сегменты упускают социальную и эмоциональную стороны их потребностей. Исследование владельцев телевизоров в духе ODI в Journal of Cleaner Production нашло 30 потребностей, 11 из которых закрыты плохо. В статье 2018 года Лукассен с коллегами отметили, что job stories «пока не изучались в исследованиях». Пока большая часть подтверждений JTBD приходит от практиков и компаний, которые его продают.

JTBD близок к портретам клиента и сегментации рынка, а Кристенсен создавал его отчасти как спутник подрывных инноваций. В нашей работе над Growth Lab job story становится гипотезой для цикла HADI: изменение, результат, который оно должно дать для этой задачи, и дата проверки.

Как применять: JTBD (Jobs to Be Done): что это в маркетинге и примеры по шагам

1. Выберите момент выбора. Возьмите переключение, которое хотите объяснить: регистрация, переход на тариф выше, отказ, выбор конкурента. JTBD изучает решение в контексте, поэтому расплывчатые рамки вроде «наши пользователи» дадут расплывчатые задачи. Результат: одна фраза, где названы решение и люди, принявшие его за последние несколько месяцев.
2. Наберите недавно переключившихся. Составьте список тех, кто сделал этот выбор недавно, пока помнит детали. Включите новых клиентов и тех, кто ушёл или стал пользоваться вами иначе, — так делала команда Моесты для Intercom. The Re-Wired Group пишет, что десяти разных интервью может хватить, а для первого проекта советует пятнадцать-двадцать. Результат: список респондентов, где есть и выигранные, и потерянные клиенты.
3. Проведите интервью по хронологии. Попросите каждого рассказать историю от первой мысли «надо что-то менять» до дня, когда он купил и начал пользоваться. Спрашивайте, что произошло, где он был и кто ещё участвовал, а не что бы ему хотелось. Уточняйте расплывчатые слова, пока не станет ясно, что за ними. Результат: расшифровки словами самих клиентов с датами и событиями.
4. Разметьте силы и трудность. В каждой истории отметьте толчок от старой ситуации, притяжение нового решения, тревогу из-за него и привычки, которые удерживали на месте. Запишите, что человек нанимал раньше и с чем сравнивал. Результат: таблица сил по каждому интервью и список настоящих конкурентов, включая «ничего не делать».
5. Сгруппируйте в несколько задач. Объедините истории с общими обстоятельствами и желаемым продвижением, не глядя на возраст, должность и размер компании. Запишите каждую группу как формулировку задачи или job story: «Когда ___, я хочу ___, чтобы ___». Результат: от трёх до пяти задач, у каждой свои триггеры, критерии и тревоги.
6. Превратите задачи в решения и при необходимости оцените их. Измените продукт, онбординг, оффер или рекламное сообщение так, чтобы они закрывали одну задачу и снимали связанные с ней тревоги. Если нужно ранжировать много потребностей, проведите опрос в духе ODI с оценкой важности и удовлетворённости по каждому результату. Результат: короткий список изменений, привязанных к названной задаче, которые можно проверять.

Примеры

Кондоминиумы под Детройтом: обеденный стол

Описано в Harvard Business Review, 2016. Застройщик, ориентированный на тех, кто переезжает в жильё поменьше, получал много посетителей, но мало продаж, а доработки по итогам фокус-групп не помогали. Боб Моеста (Bob Moesta) попросил покупателей нарисовать хронологию того, как они пришли к покупке. Покупатели раз за разом говорили, что почувствовали себя свободными переехать, когда поняли, что делать с обеденным столом. Застройщик сделал для стола место, предложил услуги переезда и два года хранения и поднял цены на 3500 долларов. По данным HBR, бизнес вырос на 25% к 2007 году, когда продажи по отрасли упали на 49%.

Intercom: четыре задачи вместо одного продукта

Описано в той же статье HBR. В портретах клиентов Intercom было слишком много «типичных пользователей», у которых мало общего. Команда Моесты опросила новых клиентов и тех, кто ушёл или сократил использование, и нашла четыре задачи: помоги наблюдать, привлекать, учиться и поддерживать. Intercom разделил предложение на четыре продукта, разбил R&D на четыре команды и дал потенциальным клиентам покупать только ту часть, которая подходит под их первую задачу. Дес Трейнор сообщил о более высокой конверсии.

Частная клиника выбирает, что исправлять первым

Иллюстративный пример. Клиника опрашивает 15 пациентов, которые записались на первый приём за последние два месяца, и 5, записавшихся в другое место. Цена и расположение звучат реже, чем ожидали. Толчок — симптом, который начал мешать работе; главная тревога — не знать полную стоимость до визита. Несколько пациентов ушли к конкуренту, потому что он показывал фиксированную цену первой консультации. Клиника тестирует на странице записи фиксированную цену первого приёма — это снимает тревогу и не требует новых услуг — и месяц считает записи.

Когда применять

Применяйте, когда нужно понять, почему люди покупают, переключаются или уходят: перед созданием нового продукта, когда запуск не даёт конверсии, когда растёт отток и никто не может договориться о причине, или когда вы подозреваете, что настоящий конкурент — таблица, обходной путь или бездействие. Работает и для потребительских, и для B2B-покупок.

Когда не применять

Не берите, когда вопрос узкий и измеримый, например какая из двух подписей на кнопке конвертирует лучше: A/B-тест ответит быстрее. Мало пользы будет и тогда, когда до недавних покупателей не дотянуться. И не ждите, что версия только с опросами заменит интервью: без историй вы будете оценивать потребности, которых не поняли.

Частые ошибки

• Пишут задачи на воркшопе по тому, во что верит команда. Задачи берутся из интервью с теми, кто недавно сделал выбор.
• Спрашивают клиентов, чего они хотят. Спрашивайте, что произошло. Сеть из истории Кристенсена про молочный коктейль уже улучшала коктейль так, как просили клиенты, и продажи не изменились.
• Формулируют задачу слишком широко («быть счастливым») или слишком узко («заказать коктейль в 7 утра»). В руководстве Моесты целятся в три-пять задач на продукт.
• Не замечают тревогу и привычку. Многие покупки стопорятся из-за страха нового или удобства старого, а новыми функциями это не исправить.
• Считают две школы одним методом. Интервью о переключении и опросы ODI отвечают на разные вопросы; говорите, какой из них вы проводили.

Вопросы и ответы

Что такое jobs to be done в маркетинге?

В маркетинге jobs to be done означает сегментировать и строить сообщения по ситуации и продвижению, которого хочет клиент, а не по демографии. Вы выясняете, что толкает людей искать, с чем они сравнивают и чего опасаются, и обращаетесь к человеку именно в этот момент. Кристенсен считал, что единица анализа — задача, а не клиент.

Какой пример jobs to be done самый известный?

Самый известный пример — история Кристенсена про молочный коктейль. Сеть фастфуда выяснила, что многие коктейли рано утром покупают те, кто едет на работу на машине. Они нанимают коктейль, чтобы скрасить долгую скучную дорогу и не проголодаться до середины утра. Альтернативами были бейглы, бананы и пончики. Чтобы лучше справляться с такой задачей, коктейль нужно было сделать гуще.

Как сформулировать задачу?

Опишите продвижение словами клиента и обстоятельства, без упоминания продукта. Распространённый формат — job story, которую использовали в Intercom: «Когда ___, я хочу ___, чтобы ___». Школа ODI записывает основную задачу короткой фразой без решения, как в примере Strategyn: «следить за жизненными показателями пациента».

Чем JTBD отличается от Outcome-Driven Innovation?

JTBD — более широкая теория: люди нанимают продукты, чтобы выполнить задачу. Outcome-Driven Innovation — метод Тони Ульвика для её применения: разложить функциональную задачу на шаги, собрать от 50 до 150 желаемых результатов и опросить клиентов о важности и удовлетворённости, чтобы найти недообслуженные потребности. Сторонники интервью о переключении сосредоточены на истории покупки.

Задача — это то же, что портрет клиента?

Нет. Портрет описывает тип человека, а задача — ситуацию и желаемое в ней продвижение, причём одну задачу могут разделять совсем разные люди. Nielsen Norman Group считает их совместимыми, а HBR отмечает, что портреты могут стать отправной точкой для исследования задач. Intercom отказался от портретов в пользу job stories.

Источники

1. Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan, Know Your Customers' Jobs to Be Done, Harvard Business Review, September 2016
2. Clayton M. Christensen, Scott Cook, Taddy Hall, Marketing Malpractice: The Cause and the Cure, Harvard Business Review, December 2005
3. Harvard Business School Working Knowledge, What Customers Want from Your Products (excerpt of Marketing Malpractice), January 2006
4. Harvard Business School Working Knowledge, Carmen Nobel, Clay Christensen's Milkshake Marketing, February 2011
5. MIT Sloan Management Review, Christensen, Anthony, Berstell, Nitterhouse, Finding the Right Job for Your Product, Spring 2007
6. Clayton Christensen Institute, Jobs to Be Done
7. Clayton Christensen Institute, Competing Against Luck (Christensen, Hall, Dillon, Duncan, 2016)
8. Anthony W. Ulwick, Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review, January 2002
9. Lance A. Bettencourt, Anthony W. Ulwick, The Customer-Centered Innovation Map, Harvard Business Review, May 2008
10. Strategyn, Outcome-Driven Innovation
11. Strategyn, Jobs-to-be-Done: overview and universal job map
12. Strategyn, Jobs-to-be-Done Theory and Methodology
13. Strategyn, History of Jobs-to-be-Done
14. Strategyn, Cordis case study
15. The Re-Wired Group (Bob Moesta), The Complete Guide to Jobs to Be Done, 2022
16. Intercom, Paul Adams, How We Accidentally Invented Job Stories, 2016
17. Intercom, Des Traynor, New Book: Intercom on Jobs-to-be-Done, 2016
18. Nielsen Norman Group, Page Laubheimer, Personas vs. Jobs-to-Be-Done, 2017
19. Quote Investigator, People Don't Want a Quarter-Inch Drill. They Want a Quarter-Inch Hole, 2019
20. Lucassen, van de Keuken, Dalpiaz, Brinkkemper et al., Jobs-to-be-Done Oriented Requirements Engineering: A Method for Defining Job Stories, REFSQ 2018
21. Hankammer, Brenk, Fabry, Nordemann, Piller, Towards Circular Business Models: Identifying Consumer Needs Based on the Jobs-to-Be-Done Theory, Journal of Cleaner Production, 2019
22. Vaterlaus, Cottle, Patten, Gibbons, Understanding Customers: The Jobs to Be Done Theory Applied in the Context of a Rural Food Pantry, Journal of the Academy of Nutrition and Dietetics, 2018
23. Klaus Oestreicher, Segmentation and the Jobs-to-be-Done Theory: A Conceptual Approach to Explaining Product Failure, conference paper, 2009
24. Lewis, Hermida, Lorenzo, Jobs-to-Be-Done and Journalism Innovation, Media and Communication, 2024
25. Holly Jarvis Whitaker, Jobs to Be Done: An Innovative Needs Assessment Method, Journal of Extension, 2018

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn