Growth-команда: структура и роли

Автор

Эссе практиков: Шон Эллис, Брайан Балфур, Эндрю Чен; Reforge, с 2010 года

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

растущая компания

Время на внедрение

полудневный воркшоп, чтобы выбрать первую модель, затем пересмотр раз в два квартала

Что понадобится

одна метрика, за которую отвечает growth-команда, согласованная с гендиректором · список рычагов роста (онбординг, SEO, платная реклама, email, рефералы, цены) и кто владеет каждым сегодня · хотя бы один инженер, который может выкатывать эксперименты, не дожидаясь основного плана разработки

Структура growth-команды — это способ, которым компания организует людей, работающих над ростом. Она отвечает на три вопроса: кому эти люди подчиняются, какие части продукта и маркетинга им разрешено менять и какие навыки собраны в одной команде.

Шон Эллис ввёл термин «growth hacker» в заметке 2010 года: так он называл человека, для которого «истинный север — рост». Брайан Балфур, руководивший ростом в HubSpot, а позже основавший Reforge, сказал в подкасте Intercom 2015 года, что нанимать одного growth-хакера — рецепт провала: работе одновременно нужны навыки разработки, продукта, дизайна и маркетинга.

Зачем компаниям вообще нужна growth-команда

Онбординг принадлежит продукту, email — маркетингу жизненного цикла, платные каналы — перформанс-маркетингу, цены — финансам. Эллис сказал об этом прямо на выступлении SaaStr: сложнее всего согласовать усилия всех этих команд.

Пол Блейз и Пол Лейнвэнд из PwC написали в Harvard Business Review, что большинство операционных моделей плодит изолированные «колодцы» вокруг маркетинга, продаж и ценообразования, а для роста нужны кросс-функциональные команды, ориентированные на результат.

Независимая и функциональная: две основные модели

Независимая модель даёт росту собственного руководителя, обычно подчинённого гендиректору, а под ним — мини-команды. Функциональная модель оставляет людей из роста в их отделах и объединяет их в мини-команду на время работы. В исследовании 20 руководителей роста, которое пересказывает Amplitude, Uber и Facebook (принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой в России) названы независимыми, а Pinterest, Twitter, LinkedIn и Dropbox — функциональными.

Чен, Reforge и Amplitude называют одно и то же деление по-разному:

Reforge описывает выбор как скорость против культуры. Елена Верна, бывший старший вице-президент по росту в SurveyMonkey, на несколько кварталов переводила централизованную команду в децентрализованную, чтобы передать мышление роста остальной продуктовой команде. Адам Фишман, которого там тоже цитируют, говорит, что структура никогда не бывает окончательной.

Чем должна владеть growth-команда

Чен описывает владение как шкалу. На одном конце «рост как услуга»: команда не владеет ни функциями продукта, ни кодом и меняет чужие экраны с согласия владельцев. На другом конце команда полностью владеет областями вроде воронки новых пользователей, уведомлений и рекламных технологий.

Список Балфура 2015 года ложится на ту же линию. Ранние компании держат небольшую SWAT-группу, которая идёт туда, где трение больше всего; она остаётся быстрой и не копит технический долг, но постоянно пересекает границы владения. Гибрид владеет количественным маркетингом, например SEO и email в большом масштабе, и такими областями продукта, как онбординг, рефералы и вирусность. Крупные потребительские компании вроде Facebook и Uber, по его словам, отдавали росту целые области продукта.

Чен замечает, что бренд оказывается в маркетинге, а онбординг обычно уходит в рост, тогда как SEO, платная реклама и email могут сидеть по обе стороны. Facebook держал перформанс-маркетинг в росте; Uber начинал так же, а потом целиком перенёс его в маркетинг. В Airbnb, как Ленни Рачицки рассказал Greylock, перформанс-маркетинг был просто одной командой внутри роста гостей или роста хозяев.

Кто входит в growth-сквад

Growth-сквад, или мини-команда (pod), — небольшая кросс-функциональная команда с одной метрикой. Слово «сквад» пришло из проектирования продуктовых организаций: в статье Хенрика Книберга и Андерса Иварссона 2012 года о Spotify сквад описан как команда, похожая на мини-стартап, с полным набором навыков для проектирования, сборки, тестирования и выпуска и с долгосрочной миссией.

Чен, пришедший в команду роста Uber, когда она на пике превысила 500 человек, перечисляет обычные роли: продакт-менеджер роста, владеющий дорожной картой экспериментов, инженеры роста, маркетолог роста с опытом в каналах, аналитик и дизайнер, работающий быстро. В первой команде роста Эда Бейкера в Uber было пятеро, по одному от функции, по пересказу Growth.Talent его рассказа. В презентации Чена сказано, что мини-команда по опыту новых пользователей опирается на инженеров, а SEO-команде нужны SEO-маркетолог, данные и full-stack веб-инженер.

На SaaStr Annual 2016 Эллис предложил одного выделенного лидера роста и временную команду из дизайнеров, инженеров и аналитиков, а руководители продукта и разработки и гендиректор приходят на еженедельную встречу по росту. Идеи оценивают от 1 до 10 по ICE; в бэклоге его команды GrowthHackers лежало больше 700 непроверенных идей, и он привёл пример Twitter: рост компании восстановился, когда она подняла число тестов примерно до 10 в неделю. Позже такой ритм закрепляет программа экспериментов на уровне всей компании.

Команды роста в компаниях с product-led-моделью

Product-led growth (PLG) — модель выхода на рынок, в которой, по словам Блейка Бартлетта в беседе с Sacra, сам продукт — главный двигатель привлечения, конверсии и расширения. Бартлетт утверждает, что термин придумал OpenView в 2016 году.

В PLG-компаниях вроде Atlassian, Datadog и Snowflake, которые называет Бартлетт, регистрация, онбординг и призывы к апгрейду находятся внутри продукта. По карте Чена эти места обычно принадлежат росту, поэтому команды роста в PLG сидят близко к продукту. Первоисточника, предписывающего единую модель команды для PLG, мы не нашли. Открытый вопрос — передача в продажи: Верна описывает product-led sales как эскалатор из самообслуживания в продажи, а Стефани Квок предлагает структуру с генеральным менеджером, которая связывает ответственность за результат с контролем над рычагами роста (Reforge, 2022).

Что говорят исследования

Рецензируемых исследований, которые сравнивали бы независимые и функциональные команды по результатам, нет. Таксономия Бонсака и Лизнер 2019 года в Business Horizons раскладывает growth hacking на маркетинг, анализ данных, программирование и подход lean startup и перечисляет 34 паттерна по привлечению, активации, выручке, удержанию и рекомендациям. Троизи и коллеги изучили три B2B-компании методом action research. Интервью Конуэй и Хемфилла с практиками британских стартапов показали, что нанять одного человека со всем набором навыков очень трудно.

Сначала задайте метрику, потом рисуйте оргсхему: сначала число, за которое отвечает команда, затем линия подчинения. План Growth Lab начинается с этой метрики.

Как применять: Growth-команда: структура и роли по шагам

1. Назовите задачу, ради которой нужна команда. Запишите метрику, которая застряла, и место, где она застряла: от регистрации до активации, от пробного периода до оплаты или удержание на втором месяце. Команде, созданной чинить активацию, нужны другие люди, чем команде, которая растит SEO-трафик. Результат: одна метрика и одна стадия воронки вверху устава команды.
2. Составьте карту: кто владеет каждым рычагом сегодня. Перечислите все рычаги, которые двигают метрику, — экраны онбординга, уведомления, платные каналы, SEO, email, рефералы — и напишите, какая команда владеет каждым. Бренд почти всегда остаётся в маркетинге. Результат: таблица из двух колонок, рычаги и владельцы, с отмеченными пробелами и пересечениями.
3. Выберите независимое или функциональное подчинение. Берите независимую модель, если для роста нужны быстрые решения между многими владельцами и гендиректор поддержит одного руководителя по росту. Берите функциональную, если работа в основном внутри продукта, а руководители продукта, разработки и данных готовы одолжить людей. Результат: оргсхема на одну страницу, где видно, кому подчиняется каждый человек из роста.
4. Решите, чем команда владеет. Поставьте команду на шкалу владения: рост как услуга, которая с разрешения меняет код других команд; гибрид, который владеет онбордингом и количественными каналами; или полное владение областью продукта. Результат: короткий список мест, которые команда может менять, ни у кого не спрашивая.
5. Соберите первую мини-команду. Начните с лидера роста, одного-двух инженеров, дизайнера на part-time и аналитика, плюс маркетолога, если в зону входят каналы. Назначьте еженедельную встречу по росту, где оценивают идеи и разбирают тесты. Результат: названные люди, слот встречи и бэклог с первыми десятью оценёнными идеями.
6. Пересматривайте структуру раз в два квартала. Проверьте, сдвинулась ли метрика, сколько тестов выкатили и где команда сталкивалась с другими владельцами. По этому итогу переносите рычаги в команду или из неё. Результат: короткая записка, которая сохраняет или меняет модель, с причиной.

Примеры

Uber: независимая команда, которая выросла

Эндрю Чен, работавший в команде роста Uber, пишет, что её основал Эд Бейкер. По списку 20VC, Бейкер был вице-президентом Uber по продукту и росту с 2013 по 2017 год. Чен рассказывает, что команда начала как группа в духе бизнес-юнита и со временем взяла на себя области продукта, а на пике, считая China Growth, насчитывала больше 500 человек. По пересказу рассказа Бейкера на Growth.Talent, первые пятеро покрывали продукт, дизайн, разработку, маркетинг и науку о данных, команда подчинялась гендиректору и работала на одну метрику Полярной звезды (north star) — число поездок в неделю. Чен добавляет, что платный маркетинг Uber сначала держал в росте, а позже целиком перенёс в маркетинг.

Airbnb: маркетинг внутри команд роста

Ленни Рачицки, бывший руководитель роста в Airbnb, рассказал на встрече Greylock в 2019 году, что компания разделила рост на рост гостей и рост хозяев жилья. Перформанс-маркетинг не был отдельным отделом: это была одна команда внутри роста гостей или роста хозяев, её вёл продакт-менеджер, а в ней работали маркетологи, аналитики данных и инженеры.

Платёжная компания собирает функциональную мини-команду

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. B2B-стартап в сфере платежей на 60 человек получает около тысячи регистраций в месяц, но верификацию проходит только четверть. Руководителя роста нанять пока нельзя, поэтому руководитель продукта одалживает продакта и инженера, руководитель данных — аналитика на два дня в неделю, а маркетинг — специалиста по жизненному циклу. Четверо собираются раз в неделю и отвечают за одну метрику: долю регистраций, прошедших верификацию за семь дней. Каждый по-прежнему подчиняется руководителю своей функции.

Когда применять

Применяйте, когда работа над ростом всё время застревает между продуктом и маркетингом, когда у ключевой метрики вроде активации или удержания нет единого владельца или когда компания, дошедшая до соответствия продукта рынку, собирается нанять первого руководителя по росту и должна решить, чем он будет управлять.

Когда не применять

Не берите до соответствия продукта рынку: пока пользователи сами не возвращаются, никакая структура этого не исправит. Мало пользы и в компании меньше десяти человек: там работу над ростом уже покрывают один-два человека вместе с гендиректором.

Частые ошибки

• Нанимают одного growth-хакера и ждут результата. Брайан Балфур назвал одного человека с таким титулом рецептом провала: работе нужны навыки разработки, продукта, дизайна и маркетинга.
• Создают growth-команду и не решают, чем она владеет, поэтому каждый тест требует разрешения другой команды, и ничего не выходит.
• Копируют структуру из прежней компании. Reforge цитирует Елену Верну, по словам которой это самый быстрый путь к провалу.
• Дают команде три метрики. Мини-команда с одной north star метрикой может отказываться от лишней работы, команда с тремя — нет.
• Считают структуру постоянной. Uber начал с платного маркетинга внутри роста, а потом, расширяясь, целиком перенёс его в маркетинг.

Вопросы и ответы

Чем независимая growth-команда отличается от функциональной?

В независимой команде люди из роста подчиняются руководителю по росту, а тот — гендиректору, как в Uber и Facebook. В функциональной они остаются в продукте, разработке, маркетинге или данных и работают вместе как мини-команда. Независимые команды быстрее решают вопросы между владельцами; функциональные распространяют мышление роста, но делят людей с другой работой.

Кому должна подчиняться growth-команда?

Единого ответа нет. Команды роста Uber и Facebook подчинялись гендиректору, а такие компании, как Pinterest, Dropbox и LinkedIn, ставили рост под продукт, по исследованию, которое пересказывает Amplitude. Елена Верна считает, что линия подчинения важна меньше, чем то, работают ли люди вместе в мини-командах.

Какие роли нужны growth-команде?

Эндрю Чен называет пять: продакт-менеджер роста, который владеет дорожной картой экспериментов, инженеры роста, маркетолог роста с опытом в каналах, аналитик данных и дизайнер, работающий быстро. Брайан Балфур говорит, что команда может начать с двух-трёх человек, если эти навыки закрыты.

Когда стартапу собирать growth-команду?

Когда у него есть соответствие продукта рынку и какой-то органический рост. Энди Джонс, работавший над ростом в Facebook, Twitter и Wealthfront, советует собирать команду после того, как продемонстрирован органический рост и восприимчивый рынок. До этого growth-команда оптимизирует воронку, которая течёт потому, что продукт ещё не работает.

Чем growth-команда отличается от маркетинга?

Маркетинг обычно владеет брендом, позиционированием и кампаниями. Growth-команда отвечает за метрику и работает через продукт и каналы, чтобы её сдвинуть: ставит эксперименты на онбординге, уведомлениях, рефералах и ценах, а также в платной рекламе и SEO. Эндрю Чен отмечает, что бренд почти всегда остаётся в маркетинге, а онбординг обычно уходит в рост.

Источники

1. Sean Ellis, Find a Growth Hacker for Your Startup, Startup-Marketing.com, 2010
2. Andrew Chen, Growth Hacker is the new VP Marketing, andrewchen.com, 2012
3. Penguin Random House, Hacking Growth by Sean Ellis and Morgan Brown, 2017
4. SaaStr, Sean Ellis on building a company-wide growth culture, SaaStr Annual 2016 transcript
5. Intercom, Brian Balfour on creating meaningful growth, podcast, October 2015
6. Brian Balfour, Building a growth machine
7. Andrew Chen, How to build a growth team: lessons from Uber, Hubspot, and others
8. Andrew Chen, What does a growth team work on day to day?
9. Amplitude, Alicia Shiu, How to Structure your Growth Team, December 2016
10. Reforge, Growth team structure
11. Reforge, How to Build an Impactful Growth Team in 4 Steps, February 2023
12. Reforge, Reforge partners' thoughts on product, growth and marketing, May 2022
13. Miro, Elena Verna, Growth team structure template
14. Greylock, Lessons learned growing successful marketplaces (Lenny Rachitsky), December 2019
15. 20VC, 20Growth: Five key functions of a growth team, with Ed Baker, February 2022
16. Growth.Talent, Ed Baker on the five functions every growth team needs to scale
17. First Round Review, Andy Johns, Indispensable growth frameworks from my years at Facebook, Twitter and Wealthfront, 2015
18. Built In, Mae Rice, Casey Winters on what startups mean by growth, April 2020
19. Henrik Kniberg, Anders Ivarsson, Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds, October 2012
20. Sacra, Blake Bartlett of OpenView on the future of product-led growth, June 2023
21. Paul Blase, Paul Leinwand, Create a System to Grow Consistently, Harvard Business Review, March-April 2024
22. René Bohnsack, Meike Malena Liesner, What the hack? A growth hacking taxonomy and practical applications for firms, Business Horizons 62(6), 2019
23. Orlando Troisi, Gennaro Maione, Mara Grimaldi, Francesca Loia, Growth hacking: Insights on data-driven decision-making from three firms, Industrial Marketing Management, 2020
24. Lisa Conway, Thomas Hemphill, Growth hacking as an approach to producing growth amongst UK technology start-ups, Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, 2019

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn