Хосин канри: что это и X-матрица

Автор

Японские компании, внедрявшие TQC; название закрепляют за Bridgestone Tire; метод описан в книге под редакцией Ёдзи Акао, 1960-е; книга Акао — 1988 (на японском), 1991 (на английском)

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

корпорация

Время на внедрение

два-три месяца на согласование первого годового плана, затем ежемесячная проверка до конца года

Что понадобится

взгляд на три-пять лет вперёд: где должна быть компания, записанный как несколько измеримых целей · руководящая команда и руководитель каждой функции, у которых есть время на два-три круга планирования · слот для ежемесячной проверки, который остаётся в календаре весь год

Хосин канри — метод управления, который проводит стратегию компании от совета директоров к ежедневной работе и обратно. Руководство выбирает несколько целей, ради которых нужно что-то менять по-настоящему; каждый уровень вместе с вышестоящим решает, что он для этого сделает; а ход работ все проверяют каждый месяц. По-английски метод называют policy deployment, strategy deployment или hoshin planning. По обзору Барри Уитчера (Barry Witcher) 2014 года, Боб Кинг, чья книга 1989 года познакомила с методом многих западных менеджеров, переводил «хосин» как политику или цель и средства, а «канри» — как планирование или управление.

Метод применяют Toyota, Nissan, Canon, Xerox, Hewlett-Packard и Danaher. Национальный орган по стандартам Японии выпускает для него стандарт JIS Q 9023: впервые он вышел в 2003 году, в 2018-м его пересмотрели, и в нём отмечено, что международного аналога нет.

Откуда взялся хосин канри

Хосин канри вырос в японских компаниях, практиковавших всеобщее управление качеством (TQC) в 1960-х годах, и назвать одного изобретателя нельзя. Часто повторяют историю, по которой автор метода — Bridgestone в 1965 году или Komatsu. Проверка по источникам подтверждает её лишь отчасти.

Годы премии Деминга взяты из официального списка JUSE: Komatsu — 1964, Toyota — 1965, Bridgestone — 1968. Диссертация Розмари Баттерворт 2001 года, из которой взята строка про Komatsu, лежит в открытом доступе в репозитории Даремского университета.

Роль Ёдзи Акао — систематизация. Он составил японскую книгу о применении хосин канри, выпущенную Японской ассоциацией стандартов в 1988 году; главы в ней написали несколько учёных. Английский перевод, Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, вышел в 1991 году и до сих пор остаётся самым цитируемым текстом. Акао умер в 2016 году; в некрологе в The TQM Journal его вспоминают как сооснователя метода развёртывания функции качества (QFD).

Как устроен годовой цикл

Хосин канри — это цикл «планируй — делай — проверяй — действуй» (PDCA), применённый к стратегии. К такому выводу пришёл обзор литературы Ли и Дейла 1998 года в International Journal of Quality & Reliability Management; они добавили, что успех зависит от того, ведут ли процесс сами высшие руководители.

В году четыре части. Руководители задают среднесрочный план и политику года. Политику разворачивают уровень за уровнем. Каждая функция выполняет свою часть и ежемесячно отчитывается. В конце года топ-менеджеры разбирают результаты и сам процесс, а выводы переносят на следующий год. Стандарт JIS Q 9023 идёт в том же порядке и добавляет «диагностику высшим руководством»: руководители приезжают в подразделения и проверяют ход дел лично. Кондо описывает такую же проверку в Bridgestone.

Метод ещё и ограничивает, что попадает в план. Хосин охватывает только немногие изменения, важные в этом году. Рутинные показатели остаются в повседневном управлении, отдельной системе. Один из авторов книги Акао сравнил ежедневное управление со здоровым питанием и сном, а хосин — с лечением болезни или записью в спортзал; так пересказывает его Уитчер. JIS Q 9023 говорит, что применять стандарт нужно вместе со стандартом повседневного управления JIS Q 9026.

Что такое кэтчбол

Кэтчбол — переговоры, в которых план переходит между двумя уровнями, пока оба не примут его. Название объясняет Кондо: «мяч» политики перебрасывают между высшим и средним звеном менеджеров до окончательного решения. Цель — превратить показатели, заданные сверху, в показатели, которые люди ставят себе сами. Чарльз Теннант и Пол Робертс посвятили тому, как компании это внедряют, статью в Long Range Planning 2001 года.

Иллюстративный пример: платёжная компания на 600 человек. Руководство предлагает сократить подключение мерчанта с 10 дней до 4 в этом году. Руководитель операций отвечает, что для 4 дней нужна автоматическая проверка документов, а разработка не успеет выпустить её раньше третьего квартала, и предлагает 6 дней к июню и 4 к декабрю. Руководство принимает поэтапный показатель и переносит бюджет на проверку документов. Показатель изменился, средства названы, а руководитель операций отвечает за цифру, в постановке которой участвовал.

X-матрица

X-матрица — одностраничная форма для записи плана хосин. Вокруг центрального X стоят четыре списка: долгосрочные прорывные цели внизу, годовые цели слева, приоритеты улучшений сверху и числовые показатели справа, а за ними — столбец с ответственными. Точки в угловых сетках показывают, какой пункт что поддерживает. Кристоф Розер, профессор и автор блога All About Lean, описывает, как заполнять её снизу по часовой стрелке.

X-матрица — более поздний западный инструмент. Книга Томаса Джексона 2006 года Hoshin Kanri for the Lean Enterprise сделала её стандартом в lean-сообществе. Розер называет её происхождение туманным и считает, что она прячет шаги «проверяй» и «действуй». Лайкер и Шук в статье для Lean Enterprise Institute говорят близкое: заполнить форму — это ещё не метод.

Хосин канри, OGSM, OKR и сбалансированная система показателей

Эти инструменты часто путают, потому что каждый связывает цели компании с работой команд. Различаются они тем, о чём ведут переговоры и как часто проверяют.

Инструменты можно соединять. Уитчер и Чау в Management Decision в 2007 году доказывали, что сбалансированная система показателей и хосин канри дополняют друг друга, и привели примеры Canon, Toyota и Nissan.

Почему компании до сих пор им пользуются

Проблема, на которую отвечает хосин канри, распространена. Опрос London Business School более чем 11 000 менеджеров из более чем 400 компаний показал: назвать три главных приоритета своей фирмы смогла только треть. Кэтчбол и ежемесячные проверки лечат это напрямую: люди, которые сами договаривались о приоритетах, могут их назвать.

Исследований немного. Ли и Дейл нашли в 1998 году меньше 20 англоязычных работ, а Джон Николас писал в 2016 году, что западные учёные в основном обходили метод стороной. Основные данные — разборы отдельных компаний: Xerox, Hewlett-Packard, британских подразделений Nissan. В операционной системе маркетинга, с которой работает Pushers, похожую роль играет дерево метрик: оно прослеживает каждую годовую цель до показателя команды.

Как применять: Хосин канри: что это и X-матрица по шагам

1. Поставьте две-три прорывные цели. Запишите, где компания должна быть через три-пять лет, в виде двух-трёх целей с числом. Для них придётся менять сам способ работы: прежних усилий, только в большем объёме, не хватит. Результат: короткий список долгосрочных целей, под которым подписалась руководящая команда.
2. Выберите главное на этот год. Из прорывных целей выведите три-пять годовых, которые нужно выполнить в этом году, чтобы остаться на курсе. Отдельно запишите проекты, которыми вы сознательно не занимаетесь, — тогда люди перестанут о них спрашивать. Результат: годовые цели и на виду список отложенного.
3. Набросайте план на одной странице. Для каждой годовой цели перечислите приоритеты улучшений, которые её сдвинут, дайте каждому числовой показатель и одного ответственного. Подойдёт и X-матрица, и обычная таблица. Результат: черновик на странице, где видно, какой приоритет поддерживает какую цель.
4. Проведите кэтчбол на уровень ниже. Отдайте черновик руководителям, которые будут отвечать за каждый приоритет. Они вернутся со своими средствами, показателями и возражениями, а руководство меняет план там, где они правы. Повторяйте, пока обе стороны не согласятся, затем так же поработайте со следующим уровнем. Результат: планы команд, каждый из которых прослеживается до строки на странице компании.
5. Не пускайте в план рутину. Обычные KPI вроде доставки в срок или ежемесячного закрытия периода ведите в повседневном управлении. В плане хосин остаются только те немногие изменения, от которых зависит этот год. Результат: короткий план, который не тонет в показателях текущей работы.
6. Проверяйте каждый месяц, подводите итоги в конце года. Каждый месяц ответственные сравнивают факт с целевым показателем, а при отставании называют причину и контрмеру. В конце года топ-менеджеры разбирают, что сработало, а в чём ошибся сам процесс, и переносят оба вывода в план следующего года. Результат: датированная запись промахов, исправлений и уроков.

Примеры

Toyota

Toyota ввела всеобщее управление качеством (TQC) в июне 1961 года, а в её официальной хронологии отмечена корпоративная политика, объявленная в январе 1963 года. В статье 2025 года для Lean Enterprise Institute Джеффри Лайкер и Джон Шук пишут, что именно тогда Toyota впервые записала свой хосин на бумаге. После премии Деминга 1965 года Toyota вывела новые политики из замечаний судей, включая простые системы управления с упором на проверки и действия. Кристоф Розер относит внедрение собственно хосин канри в Toyota к 1979 году, так что версии расходятся.

Danaher

Американская научно-технологическая группа Danaher называет свою версию Policy Deployment и числит её среди инструментов Danaher Business System. В отчёте об устойчивом развитии за 2022 год сказано, что Policy Deployment помогает каждой операционной компании определить немногие критически важные приоритеты улучшений. С 2021 года каждая операционная компания добавила годовую инициативу Policy Deployment по разнообразию и инклюзивности: метод несёт цель, которая не относится к производственным показателям.

Больничный траст NHS

Sandwell and West Birmingham NHS Trust опубликовал в марте 2023 года документ для совета директоров о развёртывании стратегии, адаптированный из подходов ThedaCare и University Hospitals Sussex. В нём заданы показатели «истинного севера» на три-пять лет, а затем не больше семи прорывных целей, каждая из которых — годовой показатель, найденный методом решения проблем A3. После трёх часовых сессий руководителей с июля по декабрь 2022 года в документе сделан вывод, что работе не хватает строгости, и прорывные цели отложили. Опыт траста показывает, сколько занимает первый цикл.

Когда применять

Применяйте в компании от нескольких сотен человек, где стратегия теряется между советом директоров и линейными сотрудниками: план есть, но менеджеры не могут назвать три главные задачи года, и каждая функция гонится за своим списком. Лучше всего метод подходит там, где месячный управленческий ритм уже есть, а руководители готовы выслушивать возражения снизу.

Когда не применять

Не берите его в компании ранней стадии, чьё направление может поменяться в течение года: годовой цикл и несколько кругов планирования для неё слишком медленны, лучше подойдут квартальные OKR. Не работает он и там, где руководство не собирается менять план во время кэтчбола: тогда процесс превращается в долгий способ раздавать приказы.

Частые ошибки

• Кладут в план все KPI. Хосин охватывает немногие прорывы, а рутинные показатели относятся к повседневному управлению.
• Считают кэтчбол согласованием для галочки. Если после ответов менеджеров ни один показатель или способ не меняется, это обычное управление сверху вниз с лишними совещаниями.
• Заполняют X-матрицу и называют это хосин канри. Форма только фиксирует план; работает метод благодаря ежемесячным шагам «проверяй» и «действуй».
• Выбирают десять годовых целей. План с таким числом приоритетов ничего не выбрал, а ежемесячные проверки превращаются в отчёты о статусе.
• Пропускают итоговый разбор самого процесса в конце года, и одни и те же ошибки планирования повторяются из года в год.

Вопросы и ответы

Что такое хосин канри в бережливом производстве?

В бережливом управлении хосин канри — путь, по которому стратегия доходит до ежедневной работы. Lean Enterprise Institute называет его рамкой устойчиво высоких результатов и связывает с PDCA. Томас Джексон в книге 2006 года Hoshin Kanri for the Lean Enterprise представляет его как операционную систему, на которой держится бережливость, и использует X-матрицу и кэтчбол.

Что такое X-матрица в хосин канри?

X-матрица — одностраничная форма планирования: в центре стоит X, вокруг него четыре списка. Прорывные цели внизу, годовые цели слева, приоритеты улучшений сверху, показатели справа, а рядом с показателями — ответственные. Точки в угловых сетках отмечают, какой пункт что поддерживает. Широко её распространила книга Томаса Джексона 2006 года.

Что значит кэтчбол в хосин канри?

Кэтчбол — обмен предложениями, в котором план передают между уровнями, пока обе стороны не согласятся. Ёсио Кондо в статье 1998 года описывает его как мяч политики, который перебрасывают между высшим и средним звеном менеджеров до окончательного решения. Смысл в том, чтобы показатели, заданные сверху, стали показателями, которые люди поставили себе сами.

Кто придумал хосин канри?

Конкретного автора нет. Метод вырос в японских компаниях, практиковавших всеобщее управление качеством в 1960-х годах. Название закрепляют за Bridgestone Tire, а Komatsu и Toyota почти одновременно построили похожие системы. Книгу, которая систематизировала метод, составил Ёдзи Акао: японское издание вышло в 1988 году, английское — в 1991-м.

Чем хосин канри отличается от OKR?

OKR задают амбициозные цели и ключевые результаты, обычно на квартал, а сам способ работы оставляют открытым. Хосин канри живёт по годовому циклу, привязанному к целям на три-пять лет, согласует не только показатели, но и средства — уровень за уровнем, и проверяет ход месяц за месяцем по PDCA. Многие компании используют хосин на год, а OKR внутри него.

Источники

1. Yoji Akao (ed.), Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Productivity Press, 1991, Internet Archive record
2. National Diet Library, record for Akao et al. (eds.), Hoshin kanri katsuyo no jissai, Japanese Standards Association, 1988
3. Yoshio Kondo, Hoshin kanri: a participative way of quality management in Japan, The TQM Magazine 10(6), 1998
4. Rosemary Butterworth, Hoshin Kanri: an exploratory study at Nissan Yamato Engineering, PhD thesis, Durham University, 2001
5. Barry J. Witcher, Hoshin Kanri, Perspectives on Performance 11(1), 2014, University of East Anglia repository
6. JUSE, The Deming Prize winners 1951-2025
7. Toyota Motor Corporation, 75-year history, Total Quality Management chronology
8. Toyota Motor Corporation, 75-year history, Construction of Motomachi Plant and introduction of TQC
9. Jeffrey Liker, John Shook, Hoshin Kanri as a Foundational Piece of a Lean Management System, Lean Enterprise Institute, March 2025
10. Lean Enterprise Institute, Lexicon: hoshin kanri
11. Thomas L. Jackson, Hoshin Kanri for the Lean Enterprise, Productivity Press, 2006, Routledge page
12. Charles Tennant, Paul Roberts, Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process, Long Range Planning 34(3), 2001
13. Barry J. Witcher, Rosemary Butterworth, Hoshin Kanri: how Xerox manages, Long Range Planning 32(3), 1999
14. Barry J. Witcher, Rosemary Butterworth, Hoshin Kanri at Hewlett-Packard, Journal of General Management 25(4), 2000
15. Barry J. Witcher, Policy management of strategy (hoshin kanri), Strategic Change 12(2), 2003
16. Barry J. Witcher, Vinh Sum Chau, Balanced scorecard and hoshin kanri: dynamic capabilities for managing strategic fit, Management Decision 45(3), 2007
17. R. G. Lee, B. G. Dale, Policy deployment: an examination of the theory, International Journal of Quality & Reliability Management 15(5), 1998
18. J. K. Jolayemi, Hoshin kanri and hoshin process: a review and literature survey, Total Quality Management & Business Excellence 19(3), 2008
19. John Nicholas, Hoshin kanri and critical success factors in quality management and lean production, Total Quality Management & Business Excellence 27(3-4), 2016
20. Japanese Standards Association, JIS Q 9023:2018, Performance improvement of management systems, Guidelines for Policy Management (preview)
21. London Business School, Two-thirds of senior managers can't name their firm's top priorities, December 2015
22. Danaher Corporation, 2022 Sustainability Report
23. Sandwell and West Birmingham NHS Trust, Getting to True North, Public Trust Board paper, March 2023
24. Christoph Roser, All About Lean, Hoshin Kanri: the X-Matrix
25. Christoph Roser, All About Lean, The evolution of strategic management: Hoshin Kanri
26. Alex Douglas, Stanislav Karapetrovic, Obituary: Yoji Akao 1928-2016, The TQM Journal 29(1), 2017

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn