Метрика NPS: что это и как считать

Автор

Фред Райхельд (Fred Reichheld), Bain & Company, 2003

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

день на настройку вопроса; один-два квартала ответов, прежде чем динамика что-то покажет

Что понадобится

список клиентов, с которыми можно связаться, и столько ответов, чтобы можно было назвать погрешность · возможность задать рядом с оценкой один открытый вопрос · человек, который будет звонить критикам и отвечать за то, что выяснится из ответов

NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) строится на одном вопросе опроса: насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другу или коллеге? Клиенты отвечают по шкале от 0 до 10, а индекс равен проценту ответивших 9 или 10 минус процент ответивших от 0 до 6. Компании считают его, чтобы следить за состоянием отношений с клиентами и вовремя находить недовольных.

Откуда взялся NPS

Фред Райхельд, тогда партнёр Bain & Company, представил показатель в декабре 2003 года в статье Harvard Business Review «The One Number You Need to Grow». Он утверждал, что длинные опросы удовлетворённости сложны и не предсказывают рост, а вопрос о рекомендации справляется лучше. По более позднему разбору Дугласа Грисаффа, Райхельд опирался на данные больше чем десятка отраслей и признавал, что в нескольких, например в кабельном ТВ и местной телефонной связи, вопрос не стал лучшим предиктором. Он объяснял это тем, что у клиентов там не было выбора.

С тех пор, по описанию Bain, у метода было три этапа: «движение», «система» и «золотое правило». Второй пришёл вместе с книгой 2011 года The Ultimate Question 2.0, написанной в соавторстве с Робом Марки (Rob Markey). На сайте Net Promoter System сказано, что товарные знаки принадлежат Bain, NICE Systems и Райхельду.

Как считается индекс

NPS — арифметика над тремя группами. Промоутеры поставили 9 или 10, нейтралы — 7 или 8, критики — от 0 до 6. По официальной методике из доли промоутеров вычитают долю критиков, а нейтралов в вычитании не учитывают. Результат лежит в пределах от −100 до +100.

Возьмём 400 ответов: 160 промоутеров, 160 нейтралов, 80 критиков. Промоутеров 40%, критиков 20%, значит, NPS равен +20. Показывайте три процента вместе с индексом: без них число скрывает, что происходит на самом деле.

Система вокруг оценки

По мнению Bain, сама оценка — наименьшая часть дела. В её Net Promoter System отзывы быстро возвращаются к сотрудникам, которые отвечают за опыт клиента, а компания связывается с клиентами. Роб Марки из Bain различает внутренний контур, где команды на передовой учатся на отзывах и исправляют то, что в их власти, и внешний, где офис защиты интересов клиентов ранжирует проблемы на стыке команд и назначает ответственного. Заявления Bain о росте компаний, которые внедрили систему, исходят от самой Bain, публичных данных за ними нет.

Что показали исследования

Учёные откликнулись в течение четырёх лет после статьи. Важнее всего четыре результата.

Тимоти Кейнингем с коллегами проверили это утверждение в Journal of Marketing в 2007 году на данных норвежского барометра удовлетворённости клиентов и на пересчёте цифр самого Райхельда. По краткому изложению MeasuringU, NPS оказался лучшим или вторым по силе предиктором в двух отраслях из пяти, а в пересчёте был сопоставим с удовлетворённостью. Работа получила премию имени Х. Пола Рута 2007 года, хотя её ведущий автор работал в Ipsos Loyalty; собственный рассказ команды об этой работе есть в интервью Ipsos.

Исследование Нила Моргана и Лопо Рего 2006 года в Marketing Science, охватившее 80 американских фирм, показало, что сильнее всего бизнес-результаты предсказывает средняя удовлетворённость, а приближённая оценка NPS у авторов значимой не оказалась. Эта оценка строилась на двух других вопросах опроса, поэтому проверка получилась слабее. Работа 2024 года Харамильо с коллегами показала, что финансовые результаты предсказывают и NPS, и удовлетворённость, причём удовлетворённость объясняет чуть больше.

Грисафф заметил, что данные Райхельда о росте охватывают 1999–2002 годы, а опрос он начал в 2001-м, поэтому опрос не мог полностью предсказать то, что было до него, и что корреляция не доказывает, будто рекомендации вызывают рост. Кристенсен и Эскильдсен обнаружили, что группы не совпали с кластерами в их данных по датскому страхованию. Статистики Фишер и Кордуплески считают, что по индексу нельзя найти первопричины. Исследование J.D. Power Пингитора с коллегами, изложенное на MeasuringU, показало: «чистые» показатели (net metrics) любого вида обычно не лучшие меры клиентского опыта, а результаты различались по отраслям.

Бэре (Baehre) с коллегами пять лет следили за семью американскими брендами спортивной одежды и выяснили, что рост продаж предсказывала только версия NPS для здоровья бренда, где опрашивают всех потенциальных покупателей, а не текущих. Мекреди с коллегами обнаружили, что промоутеры тратят больше, но составляют небольшую часть роста выручки. MeasuringU заключает: метрика требует оговорок, но не дискредитирована. Более резкая критика Байрона Шарпа была комментарием, который не прошёл рецензирование.

На рисунке показана мысль Грисаффа. У компании A 5% промоутеров, 90% нейтралов и 5% критиков. У компании B 50% промоутеров и 50% критиков. Индекс у обеих нулевой, а действовать им нужно противоположным образом.

Где индекс вводит в заблуждение

Три ограничения всплывают постоянно. Первое: при группировке теряется информация. Nielsen Norman Group отмечает, что клиент, поднявший оценку с 2 до 5, всё равно остаётся критиком. Второе: сравнения не работают. Обзор 2022 года по NPS в здравоохранении показал, что значения зависят от заболевания, возраста и культуры, а метрика подходит там, где пациент может выбрать клинику. Третье: если привязать цифру к целям, её начнут подгонять.

Если вы связываете оценки с персональными данными клиентов и обрабатываете их на основании согласия, помните о российском законе. По части 1 статьи 9 закона 152-ФЗ «О персональных данных» такое согласие должно быть конкретным, предметным, информированным, сознательным и однозначным.

NPS отвечает на другой вопрос, чем CSAT и CES: их задают сразу после одного взаимодействия. Чтобы увидеть более широкую картину того, что говорят клиенты, дополните его исследованием голоса клиента, а версию, которая включает и тех, кто ещё не купил, смотрите в отслеживании здоровья бренда. После плохой оценки обычно действует команда customer success.

Три процента, число ответов и ответственного за звонок каждому критику разумно держать в Marketing-Operational System.

Как применять: Метрика NPS: что это и как считать по шагам

1. Зафиксируйте вопрос и шкалу. Спросите: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другу или коллеге?» Шкала от 0 до 10, где 0 — «совсем не порекомендую», а 10 — «обязательно порекомендую». От опроса к опросу формулировку не меняйте. Результат: один вопрос, ответы на который можно сравнивать из квартала в квартал.
2. Решите, кого и когда спрашивать. Выберите: опрашивать клиентов после сделки, регулярно по графику, чтобы оценить отношения в целом, или выборку по всему рынку. Каждый вариант измеряет своё, поэтому выберите один и держитесь его. Результат: записанное правило выборки.
3. Добавьте один открытый вопрос. Сразу после оценки спросите: «Какова главная причина вашей оценки?» — со свободным ответом. Результат: за каждой цифрой стоит причина.
4. Разложите ответы по группам и посчитайте. Оценки 9 и 10 — промоутеры, 7 и 8 — нейтралы, от 0 до 6 — критики. Поделите каждую группу на общее число ответов и вычтите долю критиков из доли промоутеров. Результат: одно число от −100 до +100 и рядом три процента, из которых оно сложилось.
5. Свяжитесь с критиками. Напишите или позвоните каждому критику, который согласился на связь, и спросите, что пошло не так. Повторяющиеся причины передайте команде, которая за них отвечает. Результат: короткий список первопричин, у каждой есть владелец.
6. Следите за тремя группами, а не только за индексом. В каждом периоде показывайте промоутеров, нейтралов и критиков и число ответов. Результат: динамика, которую можно прочитать, не гадая, что именно сдвинулось.

Примеры

Стоматологическая клиника после плана лечения

Иллюстративный пример. Клиника каждый квартал рассылает вопрос 200 пациентам и получает 200 ответов: 110 человек поставили 9 или 10, 60 — 7 или 8, 30 — от 0 до 6. Промоутеров 55%, критиков 15%, значит, NPS равен +40. Из открытых ответов видно, что большинство критиков ждали у регистратуры больше 20 минут, а это про расписание, а не про качество лечения.

Платёжный сервис после подключения

Иллюстративный пример. Платёжная компания через 30 дней после подключения спрашивает 500 новых бизнес-клиентов: 150 промоутеров, 175 нейтралов, 175 критиков. Промоутеров 30%, критиков 35%, NPS равен −5. В комментариях критиков повторяется одно — медленная проверка документов, поэтому команда сначала чинит этот шаг и только потом берётся за остальное.

Когда применять

Применяйте индекс, чтобы следить за общим отношением клиентов, которые могут выбирать между вами и альтернативой, через регулярные промежутки и когда у вас есть ресурсы отрабатывать ответы. Он работает как контрольная лампочка: подсказывает, куда смотреть.

Когда не применять

Не опирайтесь на него как на единственную меру отдельного взаимодействия: для этого лучше подходят CSAT и CES. Будьте осторожны там, где у клиентов нет выбора, например в некоторых госуслугах или в системе, навязанной работодателем. Не сравнивайте команды и страны, не проверив, что выборка и культура сопоставимы, и не привязывайте к цифре премии.

Частые ошибки

• Смотрят на индекс без трёх процентов. Совершенно разные клиентские базы могут дать одинаковый NPS.
• Спрашивают после одного обращения и называют результат лояльностью к компании. Так измеряют момент, а не отношения.
• Привязывают зарплату или планы к цифре, и в ответ начинают подбирать выборку и уговаривать клиентов поставить 9 или 10.
• Сравнивают себя с отраслевым ориентиром, не проверив выборку, время опроса и культуру: оценки зависят от всех трёх.
• Собирают оценки и не звонят критикам, поэтому опрос даёт график, а не перемены.

Вопросы и ответы

Как рассчитать NPS?

Спросите клиентов, насколько вероятно, что они вас порекомендуют, по шкале от 0 до 10. Оценки 9 и 10 считайте промоутерами, от 0 до 6 — критиками, а 7 и 8 в вычитании не участвуют. Поделите каждую группу на общее число ответов и вычтите долю критиков из доли промоутеров. Получится число от −100 до +100.

Какой NPS считается хорошим?

Единого порога нет. Обзоры по NPS в здравоохранении и UX-исследованиях показывают, что значения зависят от отрасли, страны и контекста, поэтому сравнивать их между собой ненадёжно. Надёжнее ориентироваться на собственную динамику: тот же вопрос, та же выборка, то же время опроса.

Предсказывает ли NPS рост?

Данные неоднозначны. В 2003 году Райхельд сообщил о сильной связи. Кейнингем (Keiningham) с коллегами (2007) пришли к выводу, что NPS не выигрывает явно у показателей удовлетворённости, а исследование 2022 года по семи брендам спортивной одежды показало, что рост продаж предсказывала только версия NPS в формате трекинга здоровья бренда, где опрашивают всех потенциальных покупателей.

Чем NPS отличается от CSAT и CES?

NPS спрашивает, порекомендуют ли клиенты компанию, и охватывает отношения в целом. CSAT и CES задают сразу после одного взаимодействия и измеряют удовлетворённость и усилия клиента. Вопросы у них разные, поэтому многие команды используют все три. Как работает транзакционная пара, объясняет страница про [CSAT и CES](/ru/frameworks/csat-i-ces/).

Кому принадлежит товарный знак NPS?

На сайте Net Promoter System сказано, что Net Promoter, NPS и Net Promoter System — зарегистрированные товарные знаки компаний Bain & Company, NICE Systems и Фреда Райхельда, а Net Promoter Score — знак обслуживания тех же трёх сторон. Использовать вопрос и метод внутри компании принято.

Источники

1. Fred Reichheld, The One Number You Need to Grow, Harvard Business Review, December 2003
2. Net Promoter System, About Net Promoter (history and trademarks)
3. Net Promoter System, Measuring your Net Promoter Score
4. Bain & Company, Introducing the Net Promoter System
5. Rob Markey, Bain & Company, The Net Promoter System's outer loop, 2015
6. Fred Reichheld and Rob Markey, The Ultimate Question 2.0, Harvard Business Review Press, 2011
7. Ipsos, A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth wins the 2007 H. Paul Root Award
8. Ipsos, The Net Promoter debate, interview with the Keiningham research team, 2007
9. MeasuringU, summary of Keiningham et al., A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth, Journal of Marketing, 2007
10. MeasuringU, summary of Morgan and Rego, The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics, Marketing Science, 2006
11. Douglas B. Grisaffe, Questions about the Ultimate Question, Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior 20, 2007
12. MeasuringU, summary of Pingitore et al., The Single-Question Trap, 2007
13. MeasuringU, summary of Kristensen and Eskildsen, Is the NPS a trustworthy performance measure?, The TQM Journal, 2014
14. Nicholas Fisher and Raymond Kordupleski, What's Wrong with Net-Promoter Score? (preprint of the 2019 paper in Applied Stochastic Models in Business and Industry)
15. MeasuringU, summary of Byron Sharp, Net Promoter Score Fails the Test, 2008
16. MeasuringU, Has the Net Promoter Score Been Discredited in the Academic Literature?
17. Sven Baehre, Michele O'Dwyer, Lisa O'Malley, Nick Lee, The use of Net Promoter Score (NPS) to predict sales growth, Journal of the Academy of Marketing Science 50, 2022
18. Philip Mecredy, Malcolm Wright, Pamela Feetham, Are promoters valuable customers?, Australasian Marketing Journal 26(1), 2018
19. Susana Jaramillo, George Deitz, John Hansen, Emin Babakus, Taking the Measure of Net Promoter Score, International Journal of Market Research 66, 2024
20. Corey Adams, Ramesh Walpola, Anthony Schembri, Reema Harrison, The ultimate question? Evaluating the use of Net Promoter Score in healthcare, Health Expectations, 2022
21. Nielsen Norman Group, Net Promoter Score in UX
22. Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных», статья 9 (КонсультантПлюс)

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn