Роли Белбина: что это и девять командных ролей

Автор

R. Meredith Belbin, 1981

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

около часа на командную беседу, когда все уже прошли опросник

Что понадобится

команда из трёх—восьми человек с общей целью · опросник Белбина или по десять минут на человека на упрощённую версию: описания девяти ролей простыми словами · список трёх крупнейших задач команды на ближайший период

Роли Белбина — модель поведения, которое команде нужно покрыть, чтобы выполнить работу. Её разработал британский исследователь менеджмента Мередит Белбин. Основой стало длительное изучение управленческих команд в Henley Management College. Результаты он изложил в книге 1981 года Management Teams. По данным Belbin Associates, компании, которая продаёт опросники, исследование шло девять лет. Оно показало, что успех команды зависит от поведения больше, чем от интеллекта. Модель даёт команде общий словарь: кто что вносит и чего не хватает.

Роль здесь — это образец поведения, а не должность. Человек может быть финансовым директором по должности и генератором идей (Plant) по поведению.

Девять командных ролей

В модели девять ролей в трёх группах. Группы взяты с сайта Belbin Associates: социальные, мыслительные и задачные.

Таблица пересказывает описание Belbin Associates. Правый столбец компания называет допустимыми слабостями (allowable weaknesses). Это оборотная сторона сильной стороны, с которой команда может мириться.

Происхождение модели

Команда Белбина в Henley наблюдала за командами в управленческих упражнениях. Роли добавлялись по одной, как следует из рассказа компании. В команде из одних реализаторов не хватало креативности, поэтому добавили генераторов идей. Избыток мотиваторов привёл к внутренним конфликтам. В первом наборе было восемь ролей.

Специалист появился позже. Belbin Associates пишет, что эта роль выделилась, когда Белбин начал применять исследование в промышленности. В упражнениях предварительные знания не требовались, а в реальной работе они нужны. Год компания не называет. Некоторые вторичные страницы указывают 1988 год, но первоисточника для этой даты мы не нашли и потому её опускаем. Подтвердить можно другое. К 1993 году существовала версия опросника с девятью ролями и 70 пунктами. Её проверяли Фурнэм, Стил и Пендлтон.

Улучшает ли баланс ролей результат команды

Главное утверждение модели: команда, которая покрывает нужные задаче роли, работает лучше команды, которая их не покрывает. Исследования этого утверждения расходятся, и большинство из них небольшие.

Партингтон и Харрис изучили 43 команды MBA в проектной симуляции. Значимой связи между балансом ролей и результатом они не нашли. Наличие или отсутствие отдельных ролей при этом имело значение. Батенбург с коллегами изучили 24 студенческие команды в управленческой игре. Связи разнообразия ролей с оценкой за отчёт или с финансовым результатом они не обнаружили. Сениор опросила одиннадцать команд в организациях и нашла некоторое подтверждение связи. Причард и Стэнтон сравнили шесть команд из четырёх мотиваторов с шестью смешанными командами. Смешанные команды справились лучше.

Большинство этих работ опирается на студентов или малые выборки и короткие задачи. Крупного полевого исследования, которое снимало бы вопрос, мы не нашли. Обсуждать баланс ролей разумно. Как предиктор результата он не доказан.

Можно ли доверять опроснику

Team Role Self-Perception Inventory — опросник, который чаще всего и называют тестом Белбина. Его критикуют с 1993 года. Тогда Фурнэм, Стил и Пендлтон сообщили о скромной внутренней согласованности. Факторная структура при этом не совпадала чётко с предложенными ролями. Белбин ответил в том же журнале. Позже Фишер, Макроссон и Шарп сообщили о неудовлетворительной ретестовой надёжности. Брусек и Рэндэлл установили, что форма самооценки и форма наблюдателя не работают как параллельные измерения.

Более поздние работы оценивают опросник мягче. Суэйлс и Макинтайр-Бхатти использовали выборку в 5 003 человека. Они доказывали, что прежние оценки надёжности занижены. Обзор 2007 года, охвативший 43 исследования, заключил: у модели достаточная конвергентная валидность, но слабое различение некоторых шкал. Ван Дирендонк и Грюн проверили обновлённую версию на 1 434 людях с оценками наблюдателей и сообщили о хорошей валидности.

Belbin Associates утверждает, что надёжность хорошая, и приводит значения альфы от .67 до .84. В её FAQ также сказано, что у опросника нет психометрических свойств. Это собственные утверждения компании. Взвешенный вывод: опросник годится как повод для разговора, но у него известные ограничения. Оценки наблюдателей делают его полезнее.

Модель Белбина и другие командные модели

Модель Белбина занимает место между перечнем навыков и диагностикой состояния команды. О том, как выстроить команду вокруг её работы, читайте в материале про структуру growth-команды. Состав команды — один из факторов. Эдмондсон изучила 51 рабочую команду. Психологическая безопасность — общая уверенность, что в команде можно идти на межличностный риск. В её исследовании этот фактор был связан с обучающим поведением. Belbin Associates считает, что эти подходы дополняют друг друга. Мы понимаем данные так: отношение команды к участникам и набор ролей в ней — разные вопросы.

Как применять модель без преувеличений

Используйте роли, чтобы начать разговор о работе. Результаты не выносите за пределы команды. Belbin Associates рекомендует команды примерно из четырёх человек и подчёркивает, что девять ролей не означают девять человек. Недостающую роль считайте поводом спросить, кто покроет её на этой задаче. План Growth Lab начинается с работы, которую предстоит сделать команде. Беседа о ролях уместна после этого шага.

Как применять: Роли Белбина: что это и девять командных ролей по шагам

1. Сначала назовите работу. Выпишите три крупнейшие задачи команды на квартал, например запуск способа оплаты или переработку входящего потока пациентов. Роли имеют смысл только на фоне реальной работы. Результат: короткий список задач, вокруг которого строится беседа.
2. Соберите роли каждого участника. Каждый выбирает две-три роли, в которых ему удобнее всего: по опроснику или по описаниям. По Белбину, у большинства людей две-три предпочитаемые роли. Результат: таблица, где по одной оси имена, по другой девять ролей.
3. Спросите наблюдателей. Пусть двое-трое коллег скажут, какие роли они видят у каждого участника. Самооценка — самое слабое место инструмента, поэтому нужен взгляд со стороны. Результат: заметка о том, где самооценка и мнение коллег расходятся.
4. Сопоставьте роли и задачи. Для каждой задачи отметьте роли, которые нужны ей больше всего. Новой модели цен нужны идеи и критическая проверка. Миграции нужны последовательность и доведение до конца. Результат: у каждой задачи есть опорные роли, а роли, которых никто не закрывает, видны сразу.
5. Закрывайте пробелы поведением, а не штатом. Спросите, кто может временно взять недостающую роль на эту задачу, или подойдёт ли внешний консультант на неполный день. Белбин пишет, что девять ролей не требуют девяти человек. Результат: по каждой незакрытой роли на каждой задаче назван один ответственный.
6. Возвращайтесь к таблице при смене задач. Роли меняются вместе с работой, предпочтения людей тоже могут меняться. Заполните таблицу заново, когда команда берётся за проект нового типа. Результат: таблица с датой, которая лежит рядом с планом команды.

Примеры

Продуктовая команда платёжного стартапа

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Пять человек делают функцию выплат: основатель, двое разработчиков, дизайнер и специалист по комплаенсу. По таблице четверо опираются на роли мотиватора и генератора идей: они тянут к скорости и новым идеям. Доводчика в команде нет. Команда поручает специалисту по комплаенсу финальную проверку каждого релиза. Цифры в примере — подсчёт предпочтений. Результат работы они не измеряют.

Управленческая команда клиники

Иллюстративный пример, реальная клиника не подразумевается. В клинике есть главный врач, операционный управляющий, старшая медсестра и руководитель маркетинга. Главный врач — единственный сильный специалист, и двое других обычно уступают его экспертизе. Группа замечает, что при обсуждении новых направлений услуг не хватает голоса аналитика. Поэтому перед голосованием каждый проект просматривает финансовый консультант.

Когда применять

Применяйте модель как общий словарь, когда команда новая, когда работа изменилась и в команде появился перекос, или когда трение между двумя людьми похоже на разницу стилей. Она подходит командам из трёх—восьми человек, которые работают на общий результат и могут открыто обсуждать сильные стороны и пробелы.

Когда не применять

Не используйте модель для найма, повышения или увольнения и для прогноза, выполнит ли команда план. Доказательств для этого мало, а у опросника на самооценке есть известные слабости. Не берите модель, если проблема в неясных целях, нехватке ресурсов или недоверии: таблица ролей их не решит.

Частые ошибки

• Считать результат опросника неизменным типом личности. Белбин описывает роли как поведение, которое может меняться.
• Нанимать по одному человеку на роль, чтобы собрать идеальную девятку. Белбин пишет, что девять ролей не означают девять человек.
• Опираться только на самооценку. Исследования опросника ставят под сомнение его надёжность и разделение некоторых шкал.
• Использовать результаты при отборе. Исследование 2004 года нашло гендерные различия по нескольким шкалам и указало на риск дискриминации при отборе.
• Не учитывать психологическую безопасность в команде. Таблица ролей не помогает там, где люди не говорят, что думают.

Вопросы и ответы

Сколько командных ролей у Белбина?

Девять: генератор идей (Plant), исследователь ресурсов (Resource Investigator), координатор (Co-ordinator), мотиватор (Shaper), аналитик (Monitor Evaluator), коллективист (Teamworker), реализатор (Implementer), доводчик (Completer Finisher) и специалист (Specialist). Первое исследование Белбина выделило восемь ролей. Специалист появился позже. Сайт Белбина год не называет.

Научно ли обоснован тест Белбина?

Данные неоднозначны. Обзор 2007 года, охвативший 43 исследования, нашёл достаточную конвергентную валидность, но слабое различение некоторых шкал. Ранние работы показали низкую надёжность. Позднейшие работы на больших выборках оценили её выше. Компания Belbin Associates считает надёжность хорошей.

Нужны ли команде все девять ролей?

По собственным рекомендациям Белбина, нет. У человека обычно две-три предпочитаемые роли, и не все роли должны действовать одновременно. Важно другое: есть ли у текущих задач команды люди, которые могут сыграть нужные им роли.

Чем роли Белбина отличаются от стадий Такмана?

Роли Белбина описывают, кто что вносит в команду сейчас. Стадии Такмана описывают развитие команды во времени, от формирования до функционирования. Можно применять обе модели: стадии показывают, где находится группа, роли показывают, кто чем занят.

Источники

1. Belbin Associates, Belbin Team Roles
2. Belbin Associates, History of Belbin
3. Belbin Associates, The research
4. Belbin Associates, Belbin reliability
5. Belbin Associates, Frequently asked questions
6. Belbin Associates, Belbin, Project Aristotle and high-performing teams
7. Elsevier, Belbin, Management Teams: Why they succeed or fail (3rd ed.)
8. Furnham, Steele and Pendleton, A psychometric assessment of the Belbin Team-Role Self-Perception Inventory, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 1993
9. Belbin, A reply to the Belbin Team-Role Self-Perception Inventory by Furnham, Steele and Pendleton, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 1993
10. Fisher, Macrosson and Sharp, Further evidence concerning the Belbin Team Role Self-perception Inventory, Personnel Review, 1996
11. Broucek and Randell, An assessment of the construct validity of the Belbin Self-Perception Inventory and Observer's Assessment, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 1996
12. Senior, Team roles and team performance: is there really a link?, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 1997
13. Partington and Harris, Team role balance and team performance: an empirical study, Journal of Management Development, 1999
14. Prichard and Stanton, Testing Belbin's team role theory of effective groups, Journal of Management Development, 1999
15. Swailes and McIntyre-Bhatty, The Belbin team role inventory: reinterpreting reliability estimates, Journal of Managerial Psychology, 2002
16. Swailes and McIntyre-Bhatty, Scale structure of the Team Role Self Perception Inventory, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2003
17. Anderson and Sleap, An evaluation of gender differences on the Belbin Team Role Self-Perception Inventory, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2004
18. Swailes and Aritzeta, Scale properties of the Team Role Self-Perception Inventory, International Journal of Selection and Assessment, 2006
19. Aritzeta, Swailes and Senior, Belbin's team role model: development, validity and applications for team building, Journal of Management Studies, 2007
20. van Dierendonck and Groen, Belbin revisited: a multitrait-multimethod investigation of a team role instrument, European Journal of Work and Organizational Psychology, 2011
21. Batenburg, van Walbeek and in der Maur, Belbin role diversity and team performance: is there a relationship?, Journal of Management Development, 2013
22. Edmondson, Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly, 1999

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn