Модель компетенций: что это и как построить

Автор

Дэвид Макклелланд (1973); Ричард Бояцис (1982); Лайл и Сайн Спенсер (1993), 1973–1993

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

2–3 недели на первую модель для одной команды; сама матрица собирается за полдня

Что понадобится

список ролей в команде и по одному человеку, который хорошо знает каждую роль · выборка недавних сильных и средних сотрудников, которых можно сравнить, и данные об их работе · решение, под которое строится модель: найм, раунд повышений или бюджет на обучение

Модель компетенций — набор компетенций, который описывает, как выглядит эффективная работа в должности. Определение дают Майкл Кэмпион (Michael Campion) с соавторами в статье 2011 года в Personnel Psychology. Модель — это совокупность знаний, навыков, способностей и других характеристик, которые нужны для работы. Авторы добавляют, что модель больше, чем список. Обычно она отделяет лучших сотрудников от средних, показывает рост каждой компетенции по уровням и связана с целями бизнеса. Идея проста. Трудно решить, что в неё включить, и доказать, что она работает.

Откуда взялась модель компетенций?

Она начинается со статьи 1973 года гарвардского психолога Дэвида Макклелланда в American Psychologist. Он утверждал, что данные о валидности тестов интеллекта и способностей слабее, чем принято считать, потому что тесты в основном предсказывают школьные оценки. Взамен он предложил критериальную выборку (criterion sampling). Чтобы выбрать хорошего полицейского, нужно выяснить, что делает полицейский, и проверить кандидата на образце этой работы.

Две книги превратили идею в метод. Ричард Бояцис изучал руководителей и в 1982 году выпустил The Competent Manager. По описанию издателя, в исследовании участвовали 2000 руководителей на 41 должности в 12 организациях. Лайл и Сайн Спенсер в 1993 году написали Competence at Work на материале 650 должностей и 20 лет исследований Макклелланда и компании McBer.

У слова есть и другое значение. В статье 1990 года в Harvard Business Review Прахалад и Хэмел назвали «ключевой компетенцией» совокупные возможности всей компании. Эта страница о людях и ролях, а не о корпоративной стратегии.

Как выглядит компетенция?

У компетенции есть название, определение в терминах поведения и описание каждого уровня владения. Кэмпион с соавторами отмечают, что обычный анализ работы часто ограничивается названием и коротким определением. Они предлагают пять уровней и подробное описание уровней 1, 3 и 5. Полная компетенция занимает от полстраницы до страницы.

Названия уровней вы выбираете сами. В рамке компетенций правительства Великобритании уровни называются awareness, working, practitioner и expert, а профиль каждой роли указывает требуемый уровень по каждому навыку. В рамке Chartered Institute of Marketing уровни называются aware, knowledgeable, capable, skilled и expert. Обе рамки повторяют пять стадий освоения навыка. Стюарт Дрейфус обобщил их в 2004 году: новичок, продвинутый новичок, компетентный, опытный и эксперт.

Модель компетенций, анализ работы или матрица навыков?

Они отвечают на разные вопросы, и их часто путают.

По Кэмпиону и соавторам, модели компетенций сильнее ориентированы на будущее и на цели бизнеса, чем анализ работы. Анализ работы традиционно индуктивен и строится от задач. Вопрос о том, насколько эти два подхода должны различаться, разбирают Санчес и Левин в статье 2009 года.

Где взять готовое содержание?

Начните с общедоступной библиотеки и сократите её. Стоит знать четыре.

• SHRM Body of Applied Skills and Knowledge описывает работу HR: девять поведенческих компетенций и одну техническую. Основа — исследование, начатое в 2011 году, в нём участвовали тысячи специалистов по персоналу.
• O*NET, американская база данных о профессиях, оценивает навыки, знания, способности и стили работы для каждой профессии. В справке сказано: каждый навык получает оценку важности от 1 до 5 и оценку уровня от 0 до 7. Уровни закреплены примерами задач.
• Рамка CIM описывает маркетинг. В ней восемь содержательных областей, среди них «данные и инсайты», «цифровая гибкость», «бренд и репутация».
• Британская рамка показывает, как привязать уровни к ролям.

На странице O*NET о руководителе по маркетингу в верхней части списков стоят активное слушание, критическое мышление и убеждение. На странице об аналитике маркетинговых исследований указаны интеллектуальное любопытство и внимание к деталям. Это общие качества. Навыки по каналам, например платную рекламу или lifecycle-рассылки, берите из описания своих ролей.

Применение в команде маркетинга: матрица навыков

Матрица навыков — рабочая форма модели компетенций. Люди стоят по вертикали, компетенции по горизонтали, в каждой клетке уровень. Модель говорит, что измерять. Матрица показывает, где команда находится сейчас.

Матрицу читают в двух направлениях. Строка показывает, что нужно для развития одного человека. Столбец показывает, способна ли команда вообще обеспечить навык. На рисунке у Mia высший уровень по платной рекламе и слабый контент. Главный вывод даёт столбец аналитики: нужного уровня 3 нет ни у кого. Используйте одни и те же уровни для всех компетенций, чтобы таблица оставалась читаемой.

Проверяйте оценки. О работах Дэвида Даннинга по самооценке пишет Association for Psychological Science. Там приведено исследование: самооценка хирургов-резидентов почти не коррелировала с результатами теста, а оценки коллег и руководителей коррелировали сильно. Просите подтверждения: кампанию, отчёт, решение.

Компетенции можно вывести и из данных об эффективности. Так сделала Google в исследовании, которое Дэвид Гарвин описал в HBR. Google сравнила руководителей с более высокими и более низкими оценками по опросам, данным об увольнениях и интервью. У руководителей с более высокими оценками в командах была ниже текучесть. Метод подходит любой команде: изучите, что сильные сотрудники делают иначе, и запишите это.

Работает ли модель? Что говорят критики

Аргумент Макклелланда критиковали рано. Пересмотр Барретта и Депине 1991 года нашёл лишь ограниченную поддержку его утверждений. Они отметили, что он нигде не определил «компетенцию», а исследование его коллег 1986 года о старших руководителях охватило не больше 27 человек. Они также процитировали Бояциса: его собственные валидационные исследования не дают достаточно сведений, чтобы построить систему отбора без проверки внутри организации.

Практика добавила второе возражение. Рабочая группа SIOP в 2000 году сравнила моделирование компетенций с анализом работы и оценила строгость каждого подхода. Позднее белая книга SHRM–SIOP отметила, что плохая документация была главной причиной, по которой модели компетенций считали менее строгими. Кэмпион с соавторами прямо пишут, что их 20 лучших практик взяты из опыта, а не из контролируемых исследований.

В найме пересмотренные оценки говорят в пользу методов, близких к самой работе. В метаанализе Сакетта с соавторами 2022 года, как его излагает SIOP, структурированные интервью стоят первыми с коэффициентом 0,42. Дальше идут тесты знаний по работе (0,40) и рабочие пробы (0,33). Тесты когнитивных способностей дают 0,31. Отсюда вывод: держите модель короткой, пишите уровни как поведение, фиксируйте, как вы её строили, и проверяйте, лучше ли работают люди, которых модель оценила высоко. План Growth Lab начинается с того же шага: в нём названы навыки, нужные каждой роли в команде роста.

Место модели компетенций в проектировании команды показывают материалы о структуре growth-команды и о матрице RACI.

Как применять: Модель компетенций: что это и как построить по шагам

1. Выберите одну команду и одно решение. Возьмите одну команду, например маркетинг, и решение, которое модель должна обеспечить: найм, раунд повышений или бюджет на обучение. Модель, построенную для всего, не применяют ни для чего. Результат: одно предложение с названием команды и решения.
2. Найдите, чем сильная работа отличается от средней. Составьте список ролей. По каждой соберите примеры недавней работы лучших и типичных сотрудников. Затем выясните, что сильные делали иначе. Опрашивайте тех, кто выполняет работу, а не только их руководителей. Результат: черновой список видов поведения, привязанных к реальным примерам.
3. Сгруппируйте поведение в 10–14 компетенций. Объедините виды поведения под короткими названиями: платная реклама, аналитика, тексты для регулируемой аудитории. Кэмпион с соавторами советуют держаться около 12 компетенций в сумме. Результат: 10–14 компетенций, у каждой определение в одну строку.
4. Опишите четыре-пять уровней наблюдаемыми признаками. Для каждой компетенции опишите, что человек делает на каждом уровне. Два руководителя должны оценить одного сотрудника одинаково. Описывайте уровни, которые есть в ваших ролях, а не идеальную лестницу. Результат: полстраницы на компетенцию.
5. Задайте уровень, нужный для каждой роли. Для каждой роли отметьте требуемый уровень по каждой компетенции. Младшему специалисту может хватить уровня 2 по аналитике, руководителю канала нужен уровень 3. Результат: таблица «роль × компетенция» с целевыми уровнями.
6. Оцените людей по таблице и проверьте оценки. Пусть сотрудник и его руководитель оценят уровни отдельно. Затем сравните оценки и снимите расхождения по фактам. Результат: матрица навыков с разрывами по каждому человеку и по команде в целом.
7. Переведите разрывы в действия и пересматривайте модель. Выберите самый большой разрыв команды. Решите, что делать: обучить, нанять или перераспределить задачи. Назначьте ответственного. Пересматривайте модель раз в год или при смене стратегии. Результат: короткий план развития и дата пересмотра.

Примеры

Команда маркетинга из четырёх человек в платёжной B2B-компании

Иллюстративный пример. Команде нужны платная реклама, аналитика, контент и CRM. Руководитель маркетинга задаёт нужный уровень 3 для первых трёх компетенций и 2 для CRM. Затем он оценивает Mia, Tom и Ana. По аналитике уровня 3 нет ни у кого. По платной рекламе ниже 3 только у Tom, а у Mia слабый контент. Матрица показывает главную проблему: один разрыв по аналитике у всей команды, а не три личных. Решение — нанять специалиста или обучить всю команду, а не разбирать ошибки с каждым по отдельности.

Руководитель маркетинга клиники описывает компетенцию «реклама по требованиям регулятора»

Иллюстративный пример. Уровень 1: знает, какие утверждения ограничивает регулятор. Уровень 2: проверяет каждое объявление по этому списку до публикации. Уровень 3: переписывает слабое объявление так, что оно сохраняет привлекательность и укладывается в правила. Уровень 4: обучает команду и утверждает рекламную политику клиники. Когда уровни записаны как действия, видно, кто согласует рекламу сам, а кому нужен проверяющий.

Когда применять

Применяйте, когда в команде около 8 человек и больше, ролей несколько, найм и повышения идут часто, а руководители расходятся в том, что считать хорошей работой. Модель помогает и при смене стратегии, например при переходе от исходящих продаж к работе с жизненным циклом клиента. Она показывает, есть ли в команде навыки для нового плана.

Когда не применять

Не нужна для команды из двух-трёх человек, где все знают сильные стороны друг друга. Не нужна и тогда, когда закрывается одна вакансия: для этого проще профиль должности (скоркарта найма). Не опирайтесь на недокументированную модель при решениях о найме, оплате и увольнении. Аналитическая записка SHRM и SIOP объясняет, зачем нужна документация, если решение оспорят.

Частые ошибки

• Копирование библиотеки из 40 типовых компетенций. Модель, которую люди помнят, содержит около 12. Уберите всё, что не отличает сильных сотрудников от средних.
• Уровни, записанные прилагательными. «Сильное аналитическое мышление» оценить нельзя. «Объясняет, почему канал просел, по двум источникам данных» — можно.
• Самооценка без проверки. В исследовании самооценок самооценка хирургов-резидентов почти не коррелировала с результатами теста, а оценки коллег и руководителей коррелировали сильно.
• Модель построили один раз и убрали в папку. Если её не применяют при найме, оценке и повышении, она остаётся списком слов.
• Смешение матрицы навыков с профилем характера. Оценивайте приобретённые наблюдаемые навыки по уровням. Не ранжируйте личность.

Вопросы и ответы

Что такое модель компетенций?

Это набор компетенций, которые вместе определяют эффективную работу в должности, профессии или организации. У каждой компетенции есть название, определение и уровни, описанные как наблюдаемое поведение. По модели команда нанимает, оценивает, обучает и повышает по единому стандарту, а не по мнению каждого руководителя.

Чем компетенция отличается от навыка?

Навык — одна приобретённая способность. Компетенция — группа связанных знаний, навыков, способностей и других качеств, которая даёт нужное для работы поведение. Аналитика — компетенция. Построение сводной таблицы — один из навыков внутри неё. Модель компетенций обычно перечисляет компетенции, а матрица навыков — навыки.

Как построить модель компетенций?

Выберите одну команду и одно решение. Изучите, что сильные сотрудники делают иначе. Сгруппируйте это поведение примерно в 12 компетенций. Для каждой напишите четыре-пять наблюдаемых уровней и задайте уровень, нужный каждой роли. Затем оцените людей и разберите разрывы. Документируйте, как вы строили модель: недокументированную модель трудно защитить.

Сколько компетенций должно быть в модели?

Команда практиков под руководством Кэмпиона рекомендует около 12 на роль. Boeing ограничил каждое семейство должностей 10–12 общих и 10–12 технических компетенций. Microsoft использовала 8–14 на роль. Меньше компетенций с хорошим описанием запомнить и применять легче, чем длинный список.

Работает ли модель компетенций?

Данные неоднозначны. Обзор Барретта и Депине 1991 года нашёл ограниченную поддержку утверждений Макклелланда. Рабочая группа SIOP в 2000 году отметила, что в моделях компетенций часто не хватает строгости и документации, которые есть в анализе работы. Модель, построенную на реальных данных о работе и документированными методами, защитить намного проще.

Источники

1. David C. McClelland, Testing for competence rather than for intelligence, American Psychologist 28(1), 1973
2. Gerald V. Barrett, Robert L. Depinet, A reconsideration of testing for competence rather than for intelligence, American Psychologist 46(10), 1991
3. Lyle M. Spencer Jr., Signe M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance, Wiley, 1993
4. Richard E. Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance, Wiley (1982; 1991 edition page)
5. Michael A. Campion and colleagues, Doing competencies well: best practices in competency modeling, Personnel Psychology 64(1), 2011
6. Jeffery S. Schippmann and the SIOP task force, The practice of competency modeling, Personnel Psychology 53(3), 2000
7. Juan I. Sanchez, Edward L. Levine, What is (or should be) the difference between competency modeling and traditional job analysis?, Human Resource Management Review 19(2), 2009
8. Thomas A. Stetz, Todd L. Chmielewski, Competency Modeling Documentation, SHRM-SIOP Science of HR white paper, 2015
9. SHRM, Body of Applied Skills and Knowledge (BASK), 2022 edition
10. SHRM, Competencies Are Key to HR's Professional Development, HR Magazine
11. O*NET Resource Center, The O*NET Content Model
12. O*NET OnLine, Help: scales, ratings and standardized scores
13. O*NET OnLine, Summary report for Market Research Analysts and Marketing Specialists
14. O*NET OnLine, Summary report for Marketing Managers
15. National Academies, A Database for a Changing Economy: Review of the Occupational Information Network (O*NET), 2010, chapter on the content model and scales
16. Chartered Institute of Marketing, Global Professional Marketing Framework
17. UK Government Digital Service, Government Digital and Data Profession Capability Framework
18. Stuart E. Dreyfus, The five-stage model of adult skill acquisition, Bulletin of Science, Technology and Society 24(3), 2004
19. Association for Psychological Science, Know thy self (on David Dunning's research on self-assessment), Observer
20. Paul R. Sackett, Charlene Zhang, Christopher M. Berry, Filip Lievens, Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection, Journal of Applied Psychology 107(11), 2022
21. SIOP, Is cognitive ability the best predictor of job performance?, TIP
22. C.K. Prahalad, Gary Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May-June 1990
23. David A. Garvin, How Google sold its engineers on management, Harvard Business Review, December 2013

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn