Стратегии Портера: что это и как выбрать

Автор

Майкл Портер (Michael E. Porter), 1980; фокусирование разделено на две стратегии в 1985

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

одна рабочая сессия для первого выбора, затем квартальная проверка, соответствуют ли бюджеты этому выбору

Что понадобится

данные об удельных издержках и цене для вашего бизнеса и двух-трёх прямых конкурентов · короткий список того, за что, по словам лучших клиентов, они платят, в их формулировках · один человек, который может отказать проекту, не подходящему выбранной стратегии

Стратегии Портера — модель выбора того, как компания будет обходить конкурентов внутри одной отрасли. Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, изложил её в книге «Competitive Strategy» в 1980 году, в той же книге, что и пять сил. Вариантов три: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. В книге «Competitive Advantage» в 1985 году Портер разделил фокусирование на фокус на издержках и фокус на дифференциации. Поэтому в одних учебниках три стратегии, в других четыре. Идея в обоих случаях одна.

Стратегии называют базовыми, потому что они применимы к любому бизнесу, от авиакомпании до стоматологической клиники. Институт Портера в Гарварде сводит логику к двум путям. Компания получает прибыль выше средней либо за счёт премиальной цены, либо за счёт издержек ниже, чем у конкурентов.

Два выбора, которые задают стратегии

Каждая базовая стратегия — ответ на два вопроса. Первый: в чём источник преимущества, в низких издержках или в том, за что клиенты платят больше? Второй: насколько широка цель, вся отрасль или один её сегмент? Если скрестить два вопроса, получаются четыре клетки.

Лидерство по издержкам: что требуется

Лидерство по издержкам означает самые низкие издержки в отрасли. Его часто путают с самой низкой ценой. Низкую цену может назначить любой. Низкие издержки — позиция, которую занимают немногие. Она строится на масштабе, более простых продуктах и процессах, которые конкуренты не освоили.

В платежах публичный пример — Wise, британская компания по денежным переводам. В отчёте за FY22 она пишет, что убрала предельные издержки и передала экономию клиентам, а средняя цена трансграничного перевода снизилась до 0,61%. В медицине показательна Индия. Исследование Говиндараджана (Vijay Govindarajan) и Рамамурти (Ravi Ramamurti) в Harvard Business Review 2013 года описывает её как неожиданный источник инноваций в здравоохранении. Профиль Roland Berger 2018 года оценивает коронарное шунтирование в Narayana Health примерно в $5 500, а в США примерно в $106 385. Хирурги там выполняют около 30 операций в неделю. Оба случая держатся на объёме. Лидерство по издержкам редко работает у компании, которая не может войти в число крупнейших на своём рынке.

Дифференциация: что требуется

Дифференциация — предложение, за которое клиенты готовы платить больше, причём наценка перекрывает издержки на него. Критерий один: платят ли клиенты эту наценку. Пример: платёжный шлюз для онлайн-аптек проводит расчёты в тот же день, а конкуренты тратят на это три дня. Шлюз дифференцирован, только если аптеки согласны платить за скорость более высокую комиссию, а быстрые расчёты обходятся дешевле, чем приносит эта надбавка.

Статья Портера «What Is Strategy?» 1996 года добавляет условие, при котором дифференциация сохраняется: компромиссы. Хорошее обслуживание одной группы клиентов может быть несовместимо с обслуживанием другой. Тогда конкуренты не могут скопировать вашу позицию: им пришлось бы отказаться от собственной.

Фокусирование: фокус на издержках и фокус на дифференциации

Фокусирование означает выбор узкого сегмента и обслуживание его лучше или дешевле, чем это делают широкие конкуренты. Фокус на издержках убирает всё, что сегменту не нужно. Фокус на дифференциации строит продукт вокруг конкретных потребностей одной группы.

Хрестоматийный пример фокусирования в медицине — Shouldice Hospital около Торонто. Она оперирует только грыжи, около 7 500 операций в год по данным The Globe and Mail за 2006 год. Процесс рассчитан на три дня и построен вокруг этой одной операции. Кейс Джеймса Хескетта (James Heskett) о ней, выпущенный Гарвардской школой бизнеса в 1983 году, к тому моменту разошёлся тиражом 258 902 экземпляра. Многопрофильная больница так организоваться не может: ей пришлось бы отказаться от всего остального.

Что значит «застрявший посередине»

«Застрявший посередине» (stuck in the middle) — название Портера для компании, которая пытается быть и дешёвой, и особенной одновременно, а в итоге не получает ни преимущества по издержкам, ни наценки. Её доходность ниже, чем у конкурентов, сделавших ясный выбор. Институт стратегии и конкурентоспособности Гарварда сообщает, что Портер называет такое положение «поцелуем смерти».

Самый ясный пример — в статье «What Is Strategy?». Continental Airlines запустила Continental Lite, чтобы повторить дешёвый сервис Southwest на части маршрутов, оставаясь авиакомпанией полного сервиса на остальных. По словам Портера, попытка конкурировать двумя способами сразу обернулась «огромным штрафом за попытку усидеть на двух стульях» (straddling penalty).

Данные о тезисе «застрявший посередине»

Данные расходятся уже четыре десятилетия. Грегори Десс (Gregory Dess) и Питер Дэвис (Peter Davis) в 1984 году обнаружили, что фирмы действительно группируются по стратегиям, которые описал Портер. Чарльз Хилл (Charles Hill) и Алан Мюррей (Alan Murray) опубликовали в 1988 году две статьи в Academy of Management Review. Они утверждали, что лидерство по издержкам и дифференциация не исключают друг друга. При некоторых условиях их сочетание может работать.

Колин Кэмпбелл-Хант (Colin Campbell-Hunt) в 2000 году объединил ранние исследования в метаанализе для Strategic Management Journal. По его выводу, издержки и дифференциация полезны для описания стратегий. Тезис о том, какие стратегии дают лучший результат, не подтвердился. Стюарт Торнхилл (Stewart Thornhill) и Родерик Уайт (Roderick White) в 2007 году изучили 2 351 бизнес в четырёх секторах. Они выяснили, что чистые стратегии никогда не показывали результат хуже гибридных и часто показывали лучше. Ева Пертуса-Ортега (Eva Pertusa-Ortega) с коллегами в 2009 году изучила 164 испанские фирмы и получила обратный результат: гибридные стратегии чаще сопровождались более высокими показателями. Раджив Бэнкер (Rajiv Banker) с коллегами в 2014 году использовали 12 849 наблюдений «фирма — год». По их данным, дифференциация удерживает результат дольше, чем лидерство по издержкам, но прибыль при ней рискованнее и менее стабильна.

Возражение «голубого океана»

Ещё дальше идут У. Чан Ким (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Renée Mauborgne) в статье «Blue Ocean Strategy» (Harvard Business Review, 2004). Их понятие инновации ценности — это «одновременное стремление к дифференциации и низким издержкам». В собственных материалах авторы пишут, что стратегия конкуренции выбирает сторону в компромиссе между ценностью и издержками. Стратегия голубого океана этот компромисс разрушает. Главный пример авторов — Cirque du Soleil. Компания выросла, придумав цирк заново, а не воюя с конкурентами на существующем рынке. Ким, Нам (Dae-Il Nam) и Стимперт (J. L. Stimpert) в статье в Journal of Management 2004 года привели аналогичный довод для онлайн-торговли. Они утверждали, что фирмы, сочетающие лидерство по издержкам и дифференциацию, должны превосходить тех, кто выбирает что-то одно.

Взвешенный вывод: дрейф к середине по-прежнему опасен, а осознанный гибрид на одном реальном преимуществе может работать.

Связь с пятью силами

Базовые стратегии отвечают на вопрос, как побеждать внутри отрасли. Пять сил Портера отвечают на вопрос, какую среднюю прибыль эта отрасль допускает. Сначала проанализируйте пять сил. Затем выберите стратегию, которая защищает от самой сильной из них. В работе Pushers над Growth Lab этот выбор предшествует плану каналов: лидер по издержкам и дифференциатор не должны покупать одних и тех же клиентов.

Как применять: Стратегии Портера: что это и как выбрать по шагам

1. Определите поле конкуренции. Назовите отрасль и клиентов, за которых вы конкурируете. Компания, которая продаёт трансграничные платежи фрилансерам, и компания, которая продаёт их средним импортёрам, сталкиваются с разными конкурентами и разной чувствительностью к цене. Результат: одно предложение, которое задаёт рынок, для которого вы выбираете стратегию.
2. Измерьте положение по издержкам. Сравните удельные издержки (на одну транзакцию, один визит пациента, один заказ) с издержками самого дешёвого серьёзного конкурента. Если вы не приближаетесь к минимальным издержкам на рынке, лидерство по издержкам недоступно. Результат: ответ «да» или «нет» на вопрос, реалистично ли лидерство по издержкам.
3. Найдите, за что клиенты готовы платить больше. Составьте список свойств, которые ценят ваши лучшие клиенты и которых нет у конкурентов. Проверьте, поддерживает ли хотя бы одно из них наценку выше, чем затраты на это свойство. Результат: ноль, одно или два свойства, на которых может держаться дифференциация.
4. Решите, насколько широко целиться. Выберите между всем рынком и одним сегментом, потребности которого крупные игроки закрывают плохо. Сегментом может быть одна процедура, одно платёжное направление между странами или один тип клиента. Результат: широкая или узкая цель, записанная с названием сегмента.
5. Запишите, от чего вы откажетесь. Каждая стратегия исключает действия, которые обслуживают другие. Лидер по издержкам убирает функции, за которые никто не платит. Дифференциатор отказывается подстраиваться под самую низкую цену. Результат: список из трёх-пяти направлений, которые компания перестанет финансировать.
6. Каждый квартал сверяйте бюджеты с выбором. Сравните, куда фактически ушли деньги и люди, с выбранной стратегией. Так компании и оказываются посередине: бюджет постепенно расползается на «всё для всех», хотя такого решения никто не принимал. Результат: квартальная записка, которая либо подтверждает стратегию, либо отмечает проекты, ей противоречащие.

Примеры

Wise и лидерство по издержкам в денежных переводах

Wise, британская компания по денежным переводам, формулирует миссию так: сделать трансграничные переводы быстрее, проще, дешевле и прозрачнее. В отчёте за FY22 компания пишет, что убрала предельные издержки и передала экономию клиентам. Средняя цена трансграничного перевода в четвёртом квартале FY22 снизилась до 0,61%. В первом квартале FY25 комиссия за трансграничный перевод составила 0,64%, по данным компании это примерно на 5% ниже, чем в предыдущем квартале. Низкие издержки на перевод финансируют низкие цены. Низкие цены приносят объём. Объём снова снижает издержки. Так выглядит работающее лидерство по издержкам.

Narayana Health и лидерство по издержкам в кардиохирургии

Narayana Health, индийская сеть больниц, — самый цитируемый пример лидерства по издержкам в медицине. По данным профиля Roland Berger за 2018 год, аортокоронарное шунтирование в Narayana стоило около $5 500, а в США около $106 385. Отчёт объясняет разрыв объёмом и закупками. Хирурги выполняют около 30 операций в неделю, примерно вдвое больше, чем в среднем в других крупных индийских больницах. Около 80% расходных материалов закупается централизованно, что снизило затраты на запасы на 15–40%.

Дерматологическая клиника выбирает фокус

Иллюстративный пример, реальная клиника не подразумевается. Дерматологическая клиника в городе с населением 500 000 человек конкурирует с двумя больничными отделениями и десятком многопрофильных клиник. По цене визита она не может сравниться с больницами, а общий сервис у неё не лучше, чем у остальных. Клиника сужается до акне и рубцов после акне у пациентов от 16 до 30 лет. Для этой группы она создаёт протоколы лечения, записи «до и после» и онлайн-запись. Косметические инъекции клиника перестаёт предлагать. Это фокус на дифференциации: наценка платится за то, что клиника лучший вариант для одного сегмента, а широкие игроки остаются выбором по умолчанию для всех остальных.

Когда применять

Применяйте модель, когда компания растёт, а маржа стоит на месте, и никто не может сказать в одном предложении, почему клиенты выбирают именно её. Она подходит, когда руководство спорит, снижать цены или добавлять функции, и перед выходом на рынок, где нужно решить, каким игроком быть. Модель требует одного явного выбора: источника преимущества и ширины цели.

Когда не применять

Не применяйте модель, когда вопрос в том, в какую отрасль входить или из какой выходить. Для этого есть пять сил Портера и портфельные инструменты. Мало пользы она даёт и компании, которая ещё не нашла соответствие продукта рынку: у неё нет устойчивой позиции по издержкам или подтверждённой наценки, на которых можно строить стратегию.

Частые ошибки

• Называть компанию лидером по издержкам из-за низких цен, когда её издержки не самые низкие на рынке, а низкая цена съедает маржу.
• Заявлять дифференциацию по свойствам, за которые клиенты не платят (награда, перечень функций), и не проверять, что наценка выше затрат на эти свойства.
• Использовать «фокусирование» как вежливое слово для малого размера и не называть сегмент, потребности которого крупные игроки закрывают плохо.
• Добавлять проекты из всех стратегий сразу: здесь более дешёвый тариф, там премиальный, — пока компания не окажется «застрявшей посередине» без чьего-либо решения.
• Считать положение «застрявшего посередине» законом. Исследования расходятся, а осознанный гибрид на одном реальном преимуществе отличается от дрейфа.

Вопросы и ответы

Что такое стратегии Портера?

Это три способа получить преимущество над конкурентами, которые Майкл Портер изложил в книге «Competitive Strategy» в 1980 году: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. В книге «Competitive Advantage» в 1985 году он разделил фокусирование на фокус на издержках и фокус на дифференциации, поэтому во многих учебниках перечислены четыре стратегии. Каждая сочетает источник преимущества с широкой или узкой целью.

Что значит «застрявший посередине» в стратегии Портера?

Так называется компания, которая пытается быть одновременно самой дешёвой и самой отличающейся и не достигает ни того, ни другого. По Портеру, у неё нет ни преимущества по издержкам, ни ценовой наценки, поэтому доходность ниже средней. Институт стратегии и конкурентоспособности Гарварда приводит слова Портера, который называет такое положение «поцелуем смерти».

Можно ли сочетать лидерство по издержкам и дифференциацию?

Портер считал, что только в редких случаях. Цену такой попытки показывает его статья 1996 года о Continental Lite. Более поздние исследования расходятся. Торнхилл (Thornhill) и Уайт (White) обнаружили на выборке из 2 351 бизнеса, что чистые стратегии никогда не показывали результат хуже гибридных. Исследование 164 испанских компаний показало, что гибриды работали лучше. Авторы «стратегии голубого океана» считают, что этот компромисс нужно ломать намеренно.

Чем фокус на издержках отличается от фокуса на дифференциации?

Обе стратегии нацелены на один узкий сегмент. Фокус на издержках обслуживает сегмент дешевле, чем это могут широкие конкуренты. Пример — клиника без дополнительных услуг для одной типовой процедуры. Фокус на дифференциации обслуживает сегмент лучше и берёт наценку. Пример — больница, которая оперирует только грыжи, как Shouldice в Канаде.

Как стратегии Портера связаны с пятью силами?

Пять сил показывают, какую среднюю прибыль допускает структура отрасли. Базовые стратегии показывают, как одна компания может заработать больше этого среднего внутри той же отрасли. Портер представил обе модели в книге «Competitive Strategy» в 1980 году. Обычно команды сначала анализируют пять сил, затем выбирают стратегию.

Источники

1. University of Cambridge, Institute for Manufacturing, Porter's generic competitive strategies
2. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980, Internet Archive record
3. Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985, Open Library record
4. Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996
5. Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, Strategic Positioning
6. Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, Business Strategy
7. Gregory G. Dess, Peter S. Davis, Porter's (1980) Generic Strategies as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational Performance, Academy of Management Journal 27(3), 1984
8. Danny Miller, Peter H. Friesen, Porter's (1980) Generic Strategies and Performance: An Empirical Examination with American Data, Part I, Organization Studies 7(1), 1986
9. Charles W. L. Hill, Differentiation versus Low Cost or Differentiation and Low Cost: A Contingency Framework, Academy of Management Review 13(3), 1988
10. Alan I. Murray, A Contingency View of Porter's Generic Strategies, Academy of Management Review 13(3), 1988
11. Colin Campbell-Hunt, What Have We Learned About Generic Competitive Strategy? A Meta-Analysis, Strategic Management Journal 21(2), 2000
12. Eonsoo Kim, Dae-Il Nam, J. L. Stimpert, The Applicability of Porter's Generic Strategies in the Digital Age, Journal of Management 30(5), 2004
13. Stewart Thornhill, Roderick E. White, Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies, Strategic Management Journal 28(5), 2007
14. Eva M. Pertusa-Ortega, José F. Molina-Azorín, Enrique Claver-Cortés, Competitive Strategies and Firm Performance: Pure, Hybrid and Stuck-in-the-Middle Strategies in Spanish Firms, British Journal of Management 20(4), 2009
15. Rajiv D. Banker, Raj Mashruwala, Arindam Tripathy, Does a Differentiation Strategy Lead to More Sustainable Financial Performance than a Cost Leadership Strategy?, Management Decision 52(5), 2014
16. W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review, October 2004
17. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), Value Innovation
18. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), What Is Blue Ocean Strategy
19. Wise plc, FY22 results for the year ended 31 March 2022
20. Wise plc, Q1 FY25 results, 16 July 2024
21. Roland Berger, Think:Act, Smart surgery and low-cost health care in India, 2018
22. Vijay Govindarajan, Ravi Ramamurti, Delivering World-Class Health Care, Affordably, Harvard Business Review, November 2013
23. The Globe and Mail, Hernia hospital teaches Harvard about service, January 2006

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn