Модель OGSM: что это и пример

Автор

Неизвестен; сложился в практике Procter & Gamble, Не задокументирован; к середине 1980-х широко применялся в P&G

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

полдня на рабочую сессию для первой страницы компании, затем квартальный пересмотр

Что понадобится

результаты прошлого года и бюджет на этот · команда руководителей в одной комнате и один человек, который принимает окончательное решение · короткий список того, что вы перестанете делать

OGSM — формат стратегического планирования, который умещает бизнес-план на одну страницу под четырьмя заголовками: Objective, Goals, Strategies и Measures (главная цель, цели в цифрах, стратегии и метрики). Главная цель словами говорит, чего бизнес хочет добиться. Цели в цифрах переводят это в числа с дедлайном. Стратегии — выборы, которые приведут к результату, и для каждой из них есть метрики, показывающие, работает ли она.

Самый известный пользователь формата — Procter & Gamble. А. Дж. Лафли, бывший CEO P&G, и Роджер Мартин, многолетний консультант компании, написали в статье Strategy & Leadership 2013 года, что именно в OGSM-заявлении по каждому бренду, категории или всей компании руководители P&G записывали, где играть и как побеждать. Формат разошёлся через бывших сотрудников P&G. Марк ван Эк и Эллен ван Зантен освоили его там, как сообщает нидерландский журнал Business Contact, и описали в книге, которую FT Publishing выпустило на английском в 2014 году под названием The One Page Business Strategy; там соавтор указана как Эллен Ленхаутс (Ellen Leenhouts).

Откуда взялся OGSM

Никто этого не документировал. По обычной версии, P&G переняла метод из Японии в 1950-х, и её повторяет OGSM.com, амстердамская консалтинговая компания. Первоисточника ни для десятилетия, ни для японского пути мы не нашли: нет ни документа P&G, ни датированного свидетельства очевидца.

Ближе всего к свидетельству — слова Роджера Мартина. В эссе 2023 года он пишет, что инструмент, «как считается, возник» в послевоенном японском бизнесе, а потом его переняли американские компании, как и Total Quality. Он называет это предположением. Сам он видел меньше: OGSM уже прочно закрепился в P&G, когда он в середине 1980-х начал там консультировать. Он добавляет, что не имел отношения ни к созданию метода, ни к его появлению в P&G. ArchPoint, консалтинговая компания, которую отчасти ведут бывшие менеджеры P&G, говорит, что происхождение неясно.

Японская связь правдоподобна, потому что OGSM похож на хосин канри, японский метод спуска целей от гендиректора до линии фронта; его описывает Lean Enterprise Institute. Западные компании вроде Xerox вели хосин канри уже в 1990-х (Уитчер и Баттерворт, 1999). Сходство не доказывает родства, поэтому считайте происхождение неизвестным.

Четыре блока

Каждый блок отвечает на один вопрос. Главная цель и цели в цифрах говорят, чего вы хотите, а стратегии и метрики — как вы этого добьётесь и как поймёте, что добились.

Разделение главной цели и целей в цифрах сбивает с толку, потому что в других школах эти слова меняют местами. Джордж Доран, предложивший аббревиатуру SMART в статье Management Review 1981 года, отметил, что одни компании называют долгосрочные цели goals, а другие objectives, и посоветовал не тратить время на этот спор. Выберите одно правило и держите его по всей компании.

Метрики тоже путают с целями. Цель показывает, сработал ли весь план. Метрика показывает, тянет ли свой воз одна стратегия, и показывает достаточно рано, чтобы сменить курс. Если цель — число мерчантов, метрики лежат выше по течению: доля регистраций от партнёров, активация в течение 30 дней, стоимость привлечения мерчанта.

Почему блок стратегий чаще всего ломается

Блок стратегий обычно превращается в список дел. Роджер Мартин, считающий OGSM слабым инструментом для стратегии, указывает, что в классическом варианте в блоке S лежат инициативы: построить этот завод, выйти на тот рынок, улучшить качество. Каждая звучит разумно, но вместе они не объясняют, почему клиент выберет вас, а не конкурента.

В P&G он справился с этим так: блок S стал единым набором выборов о том, где играть, как побеждать и какие возможности нужны бизнесу. По его словам, на это ушло около 20 лет работы с Лафли и другими руководителями. В том же эссе он повторяет, что план не равен стратегии: так он писал в статье Harvard Business Review 2014 года «The Big Lie of Strategic Planning». Быстрая проверка для вашей страницы: удалите одну стратегию. Если остальные по-прежнему понятны сами по себе, вы написали список проектов. Стратегии, которые образуют один план, зависят друг от друга. О той же ловушке — страница «Хорошая стратегия, плохая стратегия».

Как OGSM каскадируется по компании

OGSM работает каскадом. Каждая стратегия и её метрика становятся главной целью и целью в цифрах для команды уровнем ниже, так что страница региона или функции строится из одной строки страницы компании.

Coastline Academy, американская автошкола, опубликовала, как это устроено у неё. Её CEO пишет, что на каждую пару «главная цель и цель в цифрах» приходится примерно три-пять пар «стратегия и метрика», каскад заканчивается примерно на трёх уровнях, а работа ниже живёт в инструментах вроде Asana или GitHub. Страницы утверждают до Нового года, оценивают ежемесячно и пересматривают ежеквартально. Каскад роднит OGSM с хосин канри, где руководители договариваются о целях вверх и вниз по иерархии в процессе, который называют catchball (Теннант и Робертс, 2001).

OGSM, OKR и сбалансированная система показателей

Команды часто спрашивают, что им нужно: OGSM или OKR. Разница в основном в горизонте и в том, записана ли стратегия.

Систему показателей описывает статья Каплана и Нортона 1992 года. Многие компании используют оба подхода: OGSM на год и OKR на квартал. Чтобы разложить цели на метрики, которые команды могут сдвинуть, поможет дерево метрик.

Что говорят исследования

Прямых исследований OGSM мало. Единственное рецензируемое исследование, которое мы нашли, — статья 2024 года в Jurnal Manajemen Bisnis: авторы применяют метод к конфликтам между сотрудниками банка Sumut в Индонезии и опираются на интервью с руководителем HR. Это один качественный случай. Большинство утверждений, что OGSM повышает результаты, исходят от компаний, которые его продают.

Аргумент в пользу одностраничного плана опирается на исследования исполнения стратегии вообще. Майкл Манкинс и Ричард Стил писали в 2005 году, что стратегии большинства компаний приносят лишь 63% обещанной финансовой ценности, а первое их правило — держать стратегию простой. Опрос London Business School среди 11 000 менеджеров более чем в 400 компаниях показал, что назвать три главных приоритета своей фирмы могла лишь треть; этот результат Дональд Салл с коллегами изложил в Harvard Business Review. У блока целей поддержка лучше: по обзору 35 лет исследований, который сделали Эдвин Локк и Гэри Лэтэм, конкретные и трудные цели стабильно давали более высокие результаты, чем призыв «делайте, что можете». Лучше ли OGSM других одностраничных форматов, никто не проверял.

В работе Growth Lab в Pushers такую страницу согласовывают до плана каналов, а её метрики питают дерево метрик, по которому команда отчитывается.

Как применять: Модель OGSM: что это и пример по шагам

1. Напишите главную цель одним предложением. Опишите словами, без цифр, где бизнес хочет оказаться через один-пять лет. Проверьте себя вопросом: поймёт ли новый сотрудник, о каких клиентах и каком рынке речь. Результат: одно предложение, под которым подписалась команда руководителей.
2. Переведите её в три-пять целей в цифрах. Каждая цель — число с датой, которое доказывает, что главная цель достигнута: выручка, доля рынка, удержание, маржа. Формулируйте конкретно, со сроком, и не множьте их число. Результат: три-пять целей с датами.
3. Выберите стратегии как один набор решений. Решите, где вы будете конкурировать и как будете там побеждать, а затем перечислите три-пять выборов, которые из этого следуют. Проверьте, что они зависят друг от друга: если один можно убрать, не затронув остальные, переносите его в список проектов. Результат: три-пять связанных выборов.
4. Дайте каждой стратегии метрику и владельца. Для каждой стратегии возьмите одну опережающую метрику с целевым значением и назовите ответственного. Добавьте два-три действия, которые стартуют в этом квартале. Результат: метрика, владелец и первые действия по каждой стратегии.
5. Спустите план на один уровень вниз. Передайте каждую стратегию и её метрику команде-владельцу как главную цель и цель этой команды и дайте ей написать свою страницу. Остановитесь примерно на трёх уровнях, ниже подойдёт трекер задач. Результат: страницы команд, которые прослеживаются до одной строки страницы компании.
6. Оценивайте ежемесячно, пересматривайте ежеквартально. Раз в месяц отмечайте каждую метрику как «в графике» или «отстаёт». Раз в квартал решайте, что менять: метрику, действие или, в редких случаях, стратегию. Результат: датированная запись о том, что изменилось и почему.

Примеры

Procter & Gamble

P&G — компания, с которой чаще всего связывают OGSM. Бывший CEO А. Дж. Лафли и Роджер Мартин написали в статье Strategy & Leadership 2013 года, что именно в OGSM-заявлении по каждому бренду, категории и компании в целом руководители записывали, где играть и как побеждать. Мартин говорит, что у P&G ушло около 20 лет, чтобы блок S собрал единый набор выборов, а не список инициатив.

Coastline Academy, американская автошкола

Гендиректор Coastline Academy Найджел Таннаклифф описал процесс OGSM в своей статье 2024 года. Одна из главных целей компании — быть отличным местом для учёбы клиентов, а целью в цифрах стало удерживать NPS выше 80. На каждую пару «главная цель и цель в цифрах» приходится примерно три-пять пар «стратегия и метрика», каскад заканчивается примерно на трёх уровнях, страницы утверждают до Нового года, оценивают ежемесячно и пересматривают ежеквартально.

Платёжная компания выходит на рынок онлайн-аптек

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Платёжный провайдер пишет главную цель: стать стандартным способом приёма платежей для онлайн-аптек в Испании. Цель в цифрах: 400 активных аптек-мерчантов к декабрю 2027 года. Стратегия: привлекать мерчантов через e-commerce-платформы, которыми аптеки уже пользуются, а не через прямые продажи. Метрика: доля новых мерчантов, пришедших через платформы-партнёры, целевое значение 60%. Если компания подключает 30 мерчантов в месяц, а через партнёров приходят только 9 (30%), метрика покажет, что стратегия пока не работает, задолго до того, как будет провалена цель в 400.

Когда применять

Берите OGSM, когда в компании больше нескольких десятков человек и всем нужно работать по одному годовому плану, когда план руководителей лежит в длинной презентации, которую никто не перечитывает, или когда нужны планы команд, наглядно связанные с целями компании.

Когда не применять

Не берите OGSM, пока вы не решили, где конкурировать и как побеждать: формат фиксирует эти выборы, но не сделает их за вас. Плохо подходит он и стартапу, который ещё ищет соответствие продукта рынку: главная цель там может меняться каждый квартал, и лучше работают короткие циклы OKR.

Частые ошибки

• Заполняют блок стратегий списком проектов («запустить приложение», «нанять отдел продаж», «улучшить качество»), который не объясняет, почему клиенты выберут вас.
• Пишут цели и метрики одними и теми же числами, и ничто заранее не предупреждает, что стратегия буксует.
• Ставят число в главную цель или не ставят числа в цели в цифрах.
• Перечисляют десять стратегий. Ценность страницы в том, что вы с неё убрали.
• Спускают план на пять-шесть уровней, пока нижние страницы не превращаются в списки задач, замаскированные под планы.

Вопросы и ответы

Как расшифровывается OGSM?

OGSM — это Objective, Goals, Strategies и Measures: главная цель, цели в цифрах, стратегии и метрики. Главная цель — словесное описание того, чего бизнес хочет добиться. Цели в цифрах — числа с датами, которые это доказывают. Стратегии — выборы, которые приведут к целям, а метрики вместе с владельцами и действиями показывают, работает ли каждая стратегия.

Придумала ли OGSM компания Procter & Gamble?

Никто не знает. Утверждение, что P&G взяла метод из Японии в 1950-х, повторяют часто, но первоисточника мы не нашли. Роджер Мартин, многолетний консультант P&G, говорит, что метод, как считалось, пришёл из послевоенной Японии и уже прочно прижился в P&G, когда он пришёл туда в середине 1980-х.

Чем OGSM отличается от OKR?

OGSM обычно годовой или многолетний план, где стратегия записана в отдельном блоке и спускается по компании каскадом. OKR, которые разработал Энди Гроув в Intel и распространил Джон Дорр, ставят амбициозные цели на квартал и раздела о стратегии не содержат. Многие компании используют OGSM на год, а OKR на квартал.

Сколько стратегий должно быть в OGSM?

Практики вроде OGSM.com и Coastline Academy советуют три-пять. Меньше трёх — часто признак расплывчатого плана, больше пяти — обычно значит, что команда так и не выбрала. У каждой стратегии должна быть хотя бы одна метрика и названный владелец.

Чем в OGSM главная цель отличается от целей в цифрах?

В OGSM главная цель записана словами и описывает амбицию, а цели в цифрах — это числа с дедлайном. В других управленческих школах эти два слова используют наоборот. Джордж Доран, предложивший аббревиатуру SMART в статье 1981 года, советовал компаниям не тратить время на ярлыки и просто договориться об одном правиле.

Источники

1. A.G. Lafley, Roger L. Martin, Instituting a company-wide strategic conversation at Procter & Gamble, Strategy & Leadership 41(4), 2013
2. Roger L. Martin, Strategy is Singular: One Entity, One Strategy, January 2023 (Wayback Machine copy)
3. Roger L. Martin, Why the How-to-Win Strategy Choice is So Hard (Wayback Machine copy)
4. Publishers Weekly, review of A.G. Lafley and Roger L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press, 2013
5. Marc van Eck, Ellen Leenhouts, The One Page Business Strategy, FT Publishing International, 2014
6. Business Contact, Meesters in management: Marc van Eck and Ellen van Zanten
7. OGSM.com, OGSM model: a complete guide
8. ArchPoint Consulting, OGSM
9. Coastline Academy, Nigel Tunnacliffe, A Startup-Centric Implementation of OGSM, January 2024
10. Sy Haura Munawwarah, Azhari Akmal Tarigan, Budi Dharma, HR Management Strategy in Overcoming Conflicts at Bank Sumut Using the OGSM Method, Jurnal Manajemen Bisnis 11(2), 2024
11. Michael C. Mankins, Richard Steele, Turning Great Strategy into Great Performance, Harvard Business Review, July 2005 (Bain reprint)
12. Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull, Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It, Harvard Business Review, March 2015
13. London Business School, Two thirds of senior managers can't name their firm's top priorities, December 2015
14. Roger L. Martin, The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February 2014
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992
16. What Matters (John Doerr), OKR meaning, definition and example
17. Lean Enterprise Institute, Hoshin kanri
18. Barry J. Witcher, Rosie Butterworth, Hoshin Kanri: how Xerox manages, Long Range Planning 32(3), 1999
19. Charles Tennant, Paul Roberts, Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process, Long Range Planning 34(3), 2001
20. Edwin A. Locke, Gary P. Latham, Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation, American Psychologist 57(9), 2002
21. George T. Doran, There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives, Management Review, November 1981

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn