Структура отдела маркетинга: что это и какие бывают модели

Автор

Единого автора нет; исследования Джона Уоркмана, Кристиана Хомбурга и Кьелля Грюнера, затем статьи практиков, с 1998 года

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

полудневный воркшоп, чтобы выбрать структуру, затем пересмотр раз в два квартала

Что понадобится

список результатов, по которым оценивают маркетинг (поток заявок, активация, удержание, охват бренда), с текущим значением каждого · действующая оргсхема, включая фрилансеров и агентства, с указанием, чем владеет каждый сотрудник и подрядчик · разбивка бюджета на зарплаты, оплату агентств и рекламные расходы

Структура отдела маркетинга — это способ, которым компания делит маркетинговую работу между сотрудниками и внешними подрядчиками. Она отвечает на три вопроса: как сгруппирована работа, кому подчиняется каждая группа и какая работа остаётся внутри компании.

Единого автора у подхода нет. Академическая основа — статья 1998 года в Journal of Marketing, написанная Уоркманом, Хомбургом и Грюнером. Авторы опросили фирмы в США и Германии. Организацию маркетинга они описали тремя измерениями: где находятся группы маркетинга и продаж, насколько задачи маркетинга распределены по другим функциям и какими полномочиями обладает маркетинговое подразделение. Всё остальное — статьи практиков и опросы, на которые опирается эта страница. Группы роста внутри продуктовых компаний разобраны на странице о структуре growth-команды. Здесь речь идёт о маркетинге целиком.

Четыре способа разделить работу

Маркетинговую команду группируют по навыкам, по каналам, по сегментам клиентов или по целям. Большинство реальных команд сочетает два способа. От выбора зависит, где возникают передачи работы и с кого можно спрашивать за число.

Идея мини-команды пришла из разработки ПО. В статье 2012 года Книберг и Иварссон описывают сквады (squads) Spotify как небольшие команды со всеми навыками, нужными для выпуска продукта. Сквад задуман как мини-стартап. Сквады объединяются в трайбы (tribes) численностью до 100 человек. Статья посвящена разработке продукта, поэтому её числа к маркетингу не переносятся. Манифест гибкого маркетинга заимствует сам принцип: сотрудничать между функциями, а не работать в изолированных отделах. Мини-команда, пересекающая границы функций, образует матрицу. Классическое описание цены двойного подчинения в ней — статья Гэлбрейта 1971 года о сочетании функциональной и проектной форм.

Что говорят исследования о структуре

Доказательств в пользу единственной лучшей структуры мало. Существующие исследования указывают на условия, а не на победителей. Ли, Шридхар, Хендерсон и Палмейтир наблюдали фирмы из списка Fortune 500 с 1998 по 2010 год. В Marketing Science они показали: клиентоориентированная структура повышала удовлетворённость клиентов, но повышала и затраты на координацию. Выигрыш в удовлетворённости снижался, когда конкуренты уже приняли похожие структуры и когда рынки были раздроблены.

Опрос руководителей маркетинга компании Gartner, о котором сообщили в марте 2022 года, показал: около 60% централизовали хотя бы часть функции, а 37% централизовали её целиком. B2B-организации предпочитали сбалансированные или гибридные структуры, B2C-организации чаще были централизованы. Основными причинами Gartner назвала приоритизацию, рабочие процессы и сотрудничество.

Влияние внутри фирмы — отдельный вопрос. Ферхуф и Лефланг получили 213 пригодных анкет от нидерландских фирм с числом сотрудников от 250. В Journal of Marketing они пишут, что двумя главными факторами влияния маркетингового отдела были ответственность за результат и инновационность. Структура, где каждая группа отвечает за своё число, на это работает.

Штат, агентство или смешанный формат

Большинство компаний совмещает оба подхода: часть возможностей строят сами, часть арендуют. CMO Survey весны 2026 года проводят Duke, Deloitte и AMA. Они пригласили 2111 руководителей маркетинга из США и получили 308 ответов (14,6%). Респонденты распределили 100 баллов между способами развивать новые маркетинговые возможности. На обучение и найм ушло 59,5 балла, на партнёрство — 38,5, на покупку компаний — 1,9. Из баллов за партнёрство 15,5 получили агентства. В том же отчёте сказано, что внешние агентства, партнёры и сервисы выполняют 33,6% цифровых маркетинговых активностей. В выпуске опроса за 2022 год было 31,6%.

Размер компании меняет картину. В этом опросе фирмы с числом сотрудников менее 50 дали партнёрству 40,4 балла, а фирмы с 50–99 сотрудниками — 23,0. Прямой зависимости от размера нет. К любому «идеальному соотношению» относитесь с осторожностью.

У крупных рекламодателей видна тенденция переносить работу внутрь. В исследовании ANA 2023 года участвовали 162 респондента, опрос шёл в феврале и марте 2023 года, как сообщает MediaPost. Оно показало: у 82% членов ассоциации есть собственное агентство, в 2008 году было 42%. При этом 92% по-прежнему пользуются внешними агентствами, а 65% за три года перенесли часть работы агентств внутрь. Главным преимуществом назвали экономию, важным мотивом — собственные данные о клиентах.

Бюджеты движутся в ту же сторону. По опросу Gartner 2025 CMO Spend Survey маркетинговые бюджеты составили 7,7% выручки компании. Из опрошенных 39% директоров по маркетингу планировали сократить бюджеты агентств. Ещё 22% заявили, что генеративный ИИ снизил их зависимость от агентств. Все 402 респондента работали в Северной Америке, Великобритании и Европе, в основном в фирмах с выручкой выше одного миллиарда долларов. И эта выборка, и выборка ANA состоят из крупных предприятий. Читайте их как направление, а не как правило для компании из 20 человек.

Что меняется по стадиям компании

На раннем этапе маркетинговая команда — это основатели. Структура появляется, когда канал заработал и ему нужен владелец. По словам Ариэль Джексон (Arielle Jackson) из First Round, сроки зависят от того, как покупают клиенты. Потребительскому бренду маркетолог может понадобиться при команде около 10 человек. Корпоративное ПО обычно сначала строит повторяемую модель продаж. Поиск первого маркетолога она оценивает в три–шесть месяцев. На это время проектную работу могут взять фрилансеры или агентства. Мэтт Лернер добавляет в First Round Review: основателям не стоит рано делегировать рост.

Приходящие руководители подходят для первых двух строк. В 2026 году Marketing Week рассказал об опросе Slice Network и Robert Half, в котором участвовали 113 приходящих руководителей по маркетингу. Это выборка со стороны предложения. По её данным, 33,9% видели рост спроса, потому что фирмам нужна экспертиза старшего уровня без долгих обязательств. Ещё 9,2% объяснили рост тем, что долгосрочная структура команды не определена. Постановку задач разбирает страница о модели приходящего руководителя. Томоко Йокои (Tomoko Yokoi) из IMD советует сначала определять работу, а не должность.

По мере роста команды следите за нагрузкой руководителя по норме управляемости. Владельцев общих каналов фиксируйте в матрице RACI. Саму структуру встройте в общую операционную модель.

План Marketing-Operational System начинается со списка результатов из первого шага, а не с оргсхемы (практика).

Как применять: Структура отдела маркетинга: что это и какие бывают модели по шагам

1. Запишите результаты, за которые отвечает маркетинг. Перечислите от трёх до пяти результатов, у каждого должно быть число. Например: квалифицированные лиды в месяц или доля клиентов, остающихся активными через 90 дней. Структура следует за результатами, поэтому должности пока не обсуждайте. Результат: список результатов на одной странице, рядом с каждым — фамилия ответственного.
2. Выберите способ группировки работы. Сравните четыре способа, описанные ниже, со своими результатами. Если узкое место — один навык, группируйте по навыкам. Если у каналов отдельные бюджеты и планы, группируйте по каналам. Если сегменты покупают по-разному, группируйте по сегментам. Если одной цели нужно несколько навыков, соберите мини-команду (pod). Результат: одна фраза вида «мы группируем маркетинг по X, потому что Y».
3. Разнесите работу на штат, агентство и смешанный формат. Внутри оставьте то, что зависит от данных о ваших клиентах и требует быстрых решений. Проектную работу и редкие навыки передайте подрядчикам. Остальное разделите: назовите ответственного с каждой стороны. Результат: таблица направлений работы, у каждого одна из трёх отметок.
4. Составьте RACI для каждой общей зоны. Если агентство и сотрудник работают в одном канале, назовите, кто выполняет работу, кто согласует и кого только информируют. Результат: таблица RACI, в которой у каждой строки ровно один согласующий.
5. Расставьте три следующих найма по триггерам. Для каждой позиции запишите событие, которое оправдывает найм. Например: канал дал результат два квартала подряд, и ему нужен ответственный на полной ставке. Результат: упорядоченный список найма, рядом с каждой позицией — триггер.
6. Пересматривайте структуру раз в два квартала. Проверьте, сдвинулись ли результаты и сколько передач работы замедлили процесс. Проверьте, не стало ли у руководителя больше подчинённых, чем он может развивать. Результат: короткая записка, которая сохраняет или меняет структуру.

Примеры

Стартап в сфере B2B-программного обеспечения на 12 человек

Иллюстративный пример, реальной компании нет. Позиционирование пока пишут основатели. Первым маркетологом они нанимают универсала с опытом работы в каналах. Дизайн и разовые мероприятия покупают у фрилансеров. Когда число встреч с лидами, пришедшими из контента, выходит на стабильный уровень, универсал становится руководителем маркетинга, и нанимают первого владельца канала. Слоя сегментов и мини-команд нет: тип покупателя один.

Сеть клиник с шестью филиалами

Иллюстративный пример, реальной компании нет. Ежемесячно приходит около 400 обращений пациентов. Маркетинг сгруппирован по направлениям услуг (имплантация, ортодонтия, терапевтическая стоматология). У каждого направления есть ответственный за путь от обращения до записи на приём. Платную рекламу ведёт агентство. Базы пациентов, напоминания и ответы на отзывы остаются внутри, потому что зависят от собственных данных клиники.

Платёжная компания на 250 сотрудников

Иллюстративный пример, реальной компании нет. Мелкие мерчанты регистрируются сами, а крупные приходят через отдел продаж. Маркетинг делится на команду для малого бизнеса и команду для крупных клиентов. У каждой свой план по потоку заявок. Аналитика, инструменты и планирование бюджета собраны в одной общей группе операций, чтобы обе команды отчитывались по одинаковым определениям.

Когда применять

Применяйте, когда маркетинговая работа регулярно застревает на передачах между людьми или два сотрудника спорят, кому принадлежит канал. Ещё два повода: вы нанимаете второго или третьего маркетолога или решаете, какую работу перенести между штатом и агентством.

Когда не применять

Не применяйте, пока маркетингом в одиночку занимается основатель и ни один канал не дал повторяемого результата. Схема тогда описывает команду, которой ещё нет. Growth-команду внутри продуктовой компании лучше проектировать по модели структуры growth-команды.

Частые ошибки

• Копировать оргсхему компании, которая в десять раз крупнее. Командам по сегментам и мини-командам нужен достаточный объём работы, чтобы каждая была загружена.
• Выбирать структуру по тем людям, которые уже есть. Сначала выберите структуру по результатам, потом расставьте людей.
• Отдавать агентству канал, у которого нет внутреннего владельца. Цель, данные и бюджет должен держать штатный сотрудник.
• Делить по сегментам и забывать об общей работе. Без единого владельца данных и инструментов каждая команда строит собственные цифры.
• Нанимать следующего специалиста до того, как готов фундамент. Ключевые сообщения и позиционирование идут раньше PR и мероприятий.

Вопросы и ответы

Что такое функциональная структура отдела маркетинга?

Функциональная структура группирует людей по навыкам, например контент, дизайн, перформанс и аналитика, у каждой группы свой руководитель. Она углубляет экспертизу в каждой специализации и сохраняет единые инструменты и стандарты. Слабое место: ниже руководителя маркетинга никто не отвечает за результат от начала до конца.

Кого стартапу нанимать в маркетинг первым?

Приглашённый эксперт по маркетингу First Round советует ранжировать приоритеты и нанимать под самый важный. Обычно это человек с опытом от пяти до восьми лет, который сначала определит позиционирование и сообщения. Сроки зависят от того, как покупают клиенты: потребительскому бренду маркетолог может понадобиться примерно при десяти сотрудниках, корпоративному ПО — после появления повторяемой модели продаж.

Нужно ли объединять маркетинг и продажи в один отдел?

Единого ответа исследования не дают. Хомбург, Йенсен и Кромер построили таксономию конфигураций маркетинга и продаж по межотраслевому исследованию 337 европейских фирм. Значит, фирмы сочетают их по-разному. Решайте по тому, кто отвечает за поток сделок и как устроены передачи.

Организационная структура отдела маркетинга и структура growth-команды — это одно и то же?

Нет. Структура отдела маркетинга охватывает всю функцию, включая бренд, контент и операции. Growth-команда уже: она отвечает за одну метрику воронки, часто на стыке продукта и маркетинга. Две структуры могут существовать одновременно. Этот случай разбирает страница о структуре growth-команды.

Источники

1. The CMO Survey (Duke Fuqua, Deloitte, AMA), Highlights and Insights Report, Spring 2026
2. The CMO Survey, Topline Report, 2026
3. Christine Moorman, Duke Fuqua, Who outsources marketing? (CMO Survey data), 2012
4. Gartner, 2025 CMO Spend Survey press release, 12 May 2025
5. Marketing Dive, Gartner 2024 CMO Spend Survey coverage, May 2024
6. Gartner, survey on centralized marketing functions, press release, 21 March 2022
7. FutureCIO, Centralising marketing function to attain operational efficiency (reporting the Gartner survey), 2022
8. ANA, The Continued Rise of the In-House Agency: 2023 Edition
9. ANA Magazine, Can in-house agencies do it all?, 2023
10. MediaPost, ANA study on in-house agencies among its members, 2023
11. Ju-Yeon Lee, Shrihari Sridhar, Conor Henderson, Robert Palmatier, Effect of Customer-Centric Structure on Long-Term Financial Performance, Marketing Science, 2015
12. John Workman, Christian Homburg, Kjell Gruner, Marketing Organization: An Integrative Framework of Dimensions and Determinants, Journal of Marketing, 1998
13. Peter Verhoef, Peter Leeflang, Understanding the Marketing Department's Influence Within the Firm, Journal of Marketing, 2009
14. Christian Homburg, Ove Jensen, Harley Krohmer, Configurations of Marketing and Sales: A Taxonomy, Journal of Marketing, 2008
15. Roland Rust, Christine Moorman, Gaurav Bhalla, Rethinking Marketing, Harvard Business Review, January-February 2010
16. Jay Galbraith, Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Project Forms, 1971
17. Henrik Kniberg, Anders Ivarsson, Scaling Agile @ Spotify, 2012
18. Agile Marketing Manifesto, 2020
19. First Round Review, So you think you're ready to hire a marketer? (Arielle Jackson), 2019, updated 2024
20. First Round Review, You're not ready for a head of growth (Matt Lerner), 2025
21. Marketing Week, Demand for fractional CMOs driven by expertise over cost (Slice Network and Robert Half survey), 2026
22. IMD, Tomoko Yokoi, The fractional gains of senior leaders: fact or fallacy, 2024

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn