Sales enablement: что это и как оценить

Автор

Практика без единого автора; должность появилась в технологических компаниях в середине 2000-х, середина 2000-х

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

4–6 недель на первый рабочий набор, дальше ежемесячный разбор

Что понадобится

одна проблема с выручкой, которую нужно решить, и её текущее значение (срок выхода на самостоятельную работу, доля выигранных сделок, размер скидок) · описанный профиль идеального клиента и короткий документ с ключевыми сообщениями · руководитель отдела продаж, который готов слушать реальные звонки · сотрудник маркетинга, который отвечает за материалы

Sales enablement — это всё, что даёт продавцам возможность хорошо продавать и держать этот уровень: онбординг, обучение, коучинг, материалы и инструменты, привязанные к цели по выручке. Исследовательская компания CSO Insights описывает его как «стратегическую совместную дисциплину, цель которой — больше предсказуемых результатов в продажах». Это определение из её пересмотра 2017 года, о нём писал Training Industry. У Salesforce формулировка проще: так вы даёте продавцам всё необходимое для работы.

Размер компании меняет формальность, но не суть. Команда из четырёх человек обходится питчем на одной странице и руководителем, который слушает звонки. В большой команде у enablement есть ответственный, устав и бюджет.

Откуда взялся термин и почему о нём спорят

Sales enablement вырос из практики, а не из фреймворка одного автора. В статье Selling Power 2017 года сказано, что должность появилась в технологических компаниях в середине 2000-х, а IDC, Forrester и SiriusDecisions начали писать о ней примерно с 2008 года. Сообщество Sales Enablement Society появилось в феврале 2016 года с 16 участниками, а к 2018 году, по данным Training Industry, в нём было больше 2500 участников из 13 стран.

Научные работы появились поздно. В 2021 году Петерсон, Малше, Френд и Довер написали в Journal of the Academy of Marketing Science, что эмпирических исследований по теме не существовало. Они опросили 41 специалиста по enablement и на этой основе построили определение и модель того, как компании развивают enablement как устойчивую способность. В той же статье Selling Power отмечено, что в каждой компании роль выглядит по-своему. Поэтому, когда кто-то говорит «нам нужен enablement», спросите, какую часть он имеет в виду.

Пять частей enablement

В большинстве определений перечислены одни и те же части. Salesforce называет онбординг, обучение и коучинг, материалы, а также аналитику с технологиями. Джефф Сили из Training Industry перечисляет материалы, обучение, коучинг, технологии и стратегию, которая согласует продажи и маркетинг.

Стратегию над этими пятью частями создают в другом месте. Кому продавать, подсказывают профиль идеального клиента и портрет клиента. Что говорить — формула позиционирования и иерархия сообщений. Enablement доносит эти решения до продавца и приносит обратно то, что узнали в поле. Если документы выше расплывчаты, enablement лишь отполирует путаницу: менеджеры получат гладкие презентации, которые рассказывают разные истории.

Работает ли это: что показывают цифры и чего не показывают

Доказательств меньше, чем обещает маркетинг вендоров. Чаще всего цитируют данные четвёртого ежегодного исследования enablement от CSO Insights, 500 участников, в пересказе отчёта 2018 года, который выложил вендор Seismic. Оригинал отчёта мы прочитать не смогли. По этому пересказу, у 61% организаций был отдельный сотрудник, программа или функция enablement. Из них 57% выполнили годовой план и выигрывали 52,1% сделок. Только 34,4% организаций с отдельным enablement сказали, что оно оправдало внутренние ожидания или превзошло их.

Начните с этой последней цифры. Функция есть — ещё не значит, что есть результат. К тому же в пересказе нет сравнения с командами без enablement, поэтому по нему нельзя утверждать, что результат дала именно функция.

Отчёты самих продавцов показывают, что enablement мог бы исправить. В пятом опросе Salesforce State of Sales (исследование вендора: 7775 специалистов по продажам в 38 странах, август и сентябрь 2022 года) менеджеры тратили на продажи 28% рабочей недели. Индивидуальный коучинг хотя бы раз в неделю получали только 26%, а команды используют в среднем около 10 инструментов, и 66% менеджеров чувствуют себя перегруженными их числом, как сказано в том же отчёте Salesforce.

Исследования самого обучения продавцов дают смешанную картину. Сингх, Манрай и Манрай проанализировали 56 статей с 1985 по 2014 год. В большинстве работ эффект на результаты положительный, но чёткой связи между затратами и выгодой нет, а сильных дизайнов мало. В одном из упомянутых ими исследований, охватившем 150 розничных организаций США, обнаружили, что оценкой обучения серьёзно пренебрегают и все четыре уровня Киркпатрика почти не используют. Вывод для небольшой команды: измеряйте поведение и результаты, а не посещаемость.

Почему одно обучение забывается

Обучение теряет большую часть эффекта, если за ним не следует практика. Мюрре и Дрос в 2015 году повторили кривую забывания Эббингауза на одном участнике и получили ту же форму: резкая потеря вначале и более медленный хвост потом. В исследовании на рабочем месте Кауфельд и Леманн-Виллеброк наблюдали за 64 сотрудниками банка. Распределённая практика дала лучшее качество переноса навыков, более высокую самооценку компетентности в продажах и лучшие ключевые показатели, чем сплошная, хотя количества переноса не прибавила.

Редигер и Карпик в 2006 году добавили вторую подсказку. Студенты, которые проходили тесты на воспроизведение отрывка, через неделю помнили больше тех, кто перечитывал его, хотя перечитывание давало им больше уверенности. Для команд продаж отсюда практический вывод: ролевые игры и вопросы руководителя по реальным сценариям дают больше, чем ещё одна презентация.

Продажи и маркетинг должны строить его вместе

Котлер, Рэкхем и Кришнасвами написали в Harvard Business Review в 2006 году, что каждая из двух групп часто недооценивает вклад другой. Сабнис с коллегами выразили один из симптомов числом. В статье приведены более ранние оценки: менеджеры вообще не связываются примерно с 70% лидов, которые приносит маркетинг. Сами авторы изучили 461 менеджера в четырёх компаниях. Отработка лидов зависела от того, насколько хорошо лиды предквалифицированы, насколько внимательно руководители следят за отработкой, от объёма лидов и опыта менеджера. Общие правила квалификации вроде BANT — один из способов сделать эту договорённость видимой.

Ле Меунье-Фицхью и Пирси изучили в 2007 году три крупные организации Великобритании и обнаружили, что более тесное сотрудничество продаж и маркетинга сопровождалось лучшими бизнес-результатами, а ключевую роль играло высшее руководство. Это небольшое качественное исследование, так что считайте его ориентиром.

Что изменили покупатели

Сегодня покупатель приходит с группой и с большим объёмом информации. Томан, Адамсон и Гомес утверждали в Harvard Business Review в 2017 году, что информация чаще парализует покупателей, чем даёт им силу, поэтому задача продавца — облегчить покупку. Адамсон, Диксон и Томан ещё в 2012 году писали, что диагностика потребностей стала менее ценной, раз клиенты сами определяют свои решения. По данным Forrester State of Business Buying 2026, в типичном решении участвуют 13 внутренних стейкхолдеров и девять внешних влияющих лиц, хотя в пресс-релизе выборка не указана.

Набор для продавцов меняется вслед за этим. Меньше материалов объясняет продукт, больше — помогает чемпиону внутри компании привести группу к согласию: таблицы сравнения, шаблоны бизнес-кейса, ответы для финансистов и юристов.

Как запустить его в малой команде

Напишите короткий устав. По описанию Sales Enablement Collective, это видение, миссия и несколько приоритетов, у каждого из которых есть цель, ключевые метрики, риски и нужная поддержка. Затем измеряйте по четырём уровням Киркпатрика: реакция, обучение, поведение и результаты. План Growth Lab начинается с одной проблемы с выручкой, которую должен решить enablement, и вокруг неё собирает минимальный набор.

Как применять: Sales enablement: что это и как оценить по шагам

1. Выберите проблему с выручкой. Возьмите одну проблему, которую будет решать enablement: новые менеджеры слишком долго не выходят на самостоятельные звонки, доля побед против одного конкурента низкая или сделки закрываются с большими скидками. Рядом запишите текущее значение. Результат: цель в одну строку с исходным числом, на которой строится короткий устав программы.
2. Сначала договоритесь о том, что говорить. Решите, кому вы продаёте и что ему говорите. Опирайтесь на профиль идеального клиента, портрет покупателя, формулу позиционирования и иерархию сообщений. Результат: одна страница, которую и продавцы, и маркетологи пересказали бы одинаково.
3. Составьте карту того, что нужно менеджеру на каждом этапе сделки. Выпишите этапы вашего процесса продаж. Для каждого запишите вопросы покупателей, доказательства, которые им нужны, и материал, который менеджер берёт сегодня. Отметьте пробелы. Результат: список пробелов по этапам, чтобы делать только то, чего не хватает.
4. Соберите минимально полезный набор. Сделайте маршрут онбординга для новых менеджеров, несколько основных материалов на каждый этап (одностраничник, кейс, шпаргалка по возражениям, сравнение) и место, где их находят меньше чем за минуту. Результат: набор настолько небольшой, что каждый менеджер видел его целиком.
5. Обучайте, а потом закрепляйте. Проведите первое занятие, затем назначьте короткие тренировки на реальных сценариях звонков, а руководители в следующие недели разбирают живые звонки. Результат: календарь закреплений, где у каждого пункта есть ответственный, вместо разового тренинга.
6. Измеряйте на четырёх уровнях и сокращайте. Отслеживайте реакцию, обучение, поведение на звонках и бизнес-результат, как в модели Киркпатрика. Раз в месяц убирайте материалы, которые никто не открывал и не прикладывал к сделке. Результат: сводка на одной странице и набор, который остаётся коротким.

Примеры

B2B-платёжный провайдер с шестью менеджерами

Иллюстративный пример. Покупатели — финансовые команды, для которых важен комплаенс, поэтому новичок должен объяснить лицензирование, сроки расчётов и цены уже на первом звонке. Enablement выстроил онбординг по тому, что менеджер обязан сказать на первом звонке, добавил две записи образцовых звонков, а руководитель подключался к первым пяти живым звонкам каждого новичка. Цель задали числом: первый самостоятельный звонок через 3 недели вместо 6. Отставание от цели команда разбирала раз в месяц.

Группа клиник, которая продаёт корпоративные программы здоровья

Иллюстративный пример. Три менеджера продают HR-директорам программы check-up для сотрудников. Набор: по одностраничнику на каждый размер компании, шпаргалка по трём самым частым опасениям HR и общее с маркетингом правило, когда лид считается готовым к звонку. Маркетинг и продажи вместе пересматривают это правило каждый месяц. Материалы пишут так, чтобы отвечать на вопросы HR, а не описывать клиники.

SaaS-команда с кладбищем материалов

Иллюстративный пример. В команде из 15 человек в общей папке лежат 40 материалов для продаж. Сверка со сделками прошлого квартала показывает, что менеджеры прикладывали только 10 из них. Команда оставляет эти 10, переписывает 5 близких к рабочим и архивирует остальные 25. Теперь менеджеры ищут по списку из 15 и находят нужное.

Когда применять

Применяйте, когда продукт продаётся в разговорах, их ведут несколько менеджеров, а результаты у них сильно разные. Больше всего пользы там, где часто нанимают, где оффер часто меняется или где маркетинг и продажи по-разному описывают продукт. Начинайте, когда продажи уже достаточно повторяемы, чтобы им можно было учить.

Когда не применять

Формальная программа не нужна, пока основатель сам делает большую часть продаж, а питч меняется каждую неделю: хватит одностраничной шпаргалки для звонка. Кривая обучения в продажах Лесли и Холлоуэя говорит, что наращивать большой отдел продаж, не зная, как покупают клиенты, — значит сжигать деньги. Та же логика действует и для тяжёлого enablement вокруг модели продаж, которую вы ещё не нашли.

Частые ошибки

• Строят библиотеку материалов, не договорившись, что говорить. Менеджеры получают отполированные материалы, которые рассказывают разные истории.
• Проводят один семинар и называют это enablement. В исследовании 64 сотрудников банка распределённая практика дала более качественный перенос навыков, чем сплошное обучение, поэтому закрепления планируйте сразу.
• Измеряют только посещаемость и удовлетворённость. Обзор 56 статей об обучении продавцов показал, что оценка была главной темой исследований, но сильных дизайнов было мало.
• Отдают коучинг на самотёк. В опросе Salesforce 2022 года индивидуальный коучинг хотя бы раз в неделю получали только 26% менеджеров.
• Принимают инструменты за программу. В том же опросе команды используют в среднем около 10 инструментов, и 66% менеджеров чувствуют себя перегруженными их числом.

Вопросы и ответы

Что такое sales enablement простыми словами?

Это всё, что компания делает, чтобы её продавцы хорошо продавали: вводит новичков в работу, обучает, разбирает с ними реальные сделки и даёт нужные материалы и инструменты на каждом этапе. Salesforce формулирует так: это то, как вы даёте продавцам всё необходимое для работы.

Чем sales enablement отличается от обучения продавцов?

Обучение передаёт навык или знания, обычно на занятиях. Enablement шире: в него входят и обучение, и онбординг, и коучинг на живых сделках, и материалы с инструментами, а оценивают его по выручке. Обучение — одна из частей enablement, а не замена ему.

Кто отвечает за sales enablement?

Стандартного ответа нет. Команды enablement сидят в продажах, в маркетинге или в revenue operations, а автор Selling Power пишет, что в каждой компании эта роль выглядит по-своему. Кейсы Ле Меунье-Фицхью и Пирси показали, что для сотрудничества продаж и маркетинга решающее значение имеет высшее руководство, поэтому поставьте ответственного достаточно высоко, чтобы он работал с обеими командами.

Как измерять sales enablement?

Используйте уровни Киркпатрика: был ли материал полезен, научились ли менеджеры, изменилось ли их поведение на звонках и сдвинулись ли результаты. Добавьте показатели продаж: срок до первого самостоятельного звонка, долю выигранных сделок, использование материалов. Одни цифры посещаемости почти ничего не говорят.

Нужен ли sales enablement маленькой компании?

Маленькой команде нужны скорее привычки, чем отдел: описанный профиль идеального клиента, одностраничный питч, несколько общих материалов и руководитель, который разбирает звонки. Это может вести один человек на неполной ставке. Выделенная функция имеет смысл, когда нанято несколько менеджеров и результаты у них сильно различаются.

Источники

1. Robert M. Peterson, Avinash Malshe, Scott B. Friend, Howard Dover, Sales enablement: conceptualizing and developing a dynamic capability, Journal of the Academy of Marketing Science 49(3), 2021
2. Seismic (vendor), Sales Enablement Grows Up, summary of the CSO Insights fourth annual Sales Enablement Study, 500 participants, 2018
3. Training Industry, Building a sales enablement function, on the CSO Insights 2017 Sales Enablement Optimization Study, November 2017
4. Jeff Seeley, Training Industry, Sales enablement: the convergence of development, technology and strategy, August 2018
5. Selling Power, Welcome to sales enablement in the digital age, October 2017
6. Salesforce (vendor), State of Sales, fifth edition, 7,775 sales professionals in 38 countries, fielded August to September 2022
7. Salesforce (vendor), What is sales enablement?
8. Forrester, The State of Business Buying, 2026, press release, January 2026
9. Nick Toman, Brent Adamson, Cristina Gomez, The New Sales Imperative, Harvard Business Review, March-April 2017
10. Brent Adamson, Matthew Dixon, Nick Toman, The End of Solution Sales, Harvard Business Review, July-August 2012
11. Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy, Ending the War Between Sales and Marketing, Harvard Business Review, July-August 2006
12. Gaurav Sabnis, Sharmila C. Chatterjee, Rajdeep Grewal, Gary L. Lilien, The Sales Lead Black Hole: On Sales Reps' Follow-Up of Marketing Leads, Journal of Marketing 77(1), 2013 (working paper version, 2012)
13. Kaj Le Meunier-FitzHugh, Nigel F. Piercy, Exploring collaboration between sales and marketing, European Journal of Marketing 41(7/8), 2007, Warwick repository
14. Mark Leslie, Charles A. Holloway, The Sales Learning Curve, Harvard Business Review, July-August 2006
15. Jaap M. J. Murre, Joeri Dros, Replication and analysis of Ebbinghaus' forgetting curve, PLOS ONE 10(7), 2015
16. Henry L. Roediger III, Jeffrey D. Karpicke, Test-enhanced learning: taking memory tests improves long-term retention, Psychological Science 17(3), 2006
17. Simone Kauffeld, Nale Lehmann-Willenbrock, Sales training: effects of spaced practice on training transfer, Journal of European Industrial Training 34(1), 2010, University of Amsterdam repository
18. Jagdip Singh, Lalita A. Manrai, Ajay K. Manrai, Sales training: a state of the art and contemporary review, Journal of Economics, Finance and Administrative Science 20, 2015
19. Kirkpatrick Partners, The Kirkpatrick Model
20. Daniel O'Dowd, Sales Enablement Collective, What is a sales enablement charter?, April 2023

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn