Операционная модель компании: что это и как построить

Автор

Эндрю Кэмпбелл, Микель Гутьеррес и Марк Лэнселот (Operating Model Canvas); Джинн Росс (модели стандартизации и интеграции); Джей Гэлбрейт (Star Model); McKinsey (Organize to Value), 2005; 2017; 2025

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

Двухдневный воркшоп для первого черновика одной функции, затем 2–4 недели проверки вместе с теми, кто ведёт работу

Что понадобится

письменная стратегия: целевые клиенты, предложение и то, как бизнес зарабатывает · карта основных цепочек создания ценности, от запроса клиента до готового результата · межфункциональная группа из 6–10 руководителей, которые сегодня ведут работу · один руководитель, который принимает финальные решения по компромиссам

Операционная модель — это описание того, как организация превращает стратегию в ежедневную работу: какие процессы она запускает, кто их выполняет и кто решает, где это происходит, на каких системах, с какими поставщиками и как отслеживаются результаты. У понятия нет одного автора и нет единого списка частей. Эндрю Кэмпбелл, Микель Гутьеррес и Марк Лэнселот насчитывают шесть элементов, McKinsey — двенадцать, а исследовательница из MIT Джинн Росс сводит идею к двум выборам. Здесь все три подхода стоят рядом, а в конце — путь, как спроектировать модель самому.

Чем операционная модель отличается от бизнес-модели

Бизнес-модель говорит, что вы продаёте, кому и как приходят деньги. Операционная модель говорит, как организация поставляет это снова и снова. Их легко спутать, как и с оргсхемой, которая — лишь одна из частей операционной модели.

Издательство Van Haren описывает канву операционной модели как инструмент между стратегией и операционными решениями, нужными для работы организации. Он покрывает операционную сторону канвы бизнес-модели: действия, ресурсы и партнёров. Кэмпбелл на сайте Ashridge добавляет предупреждение. Формальный дизайн — это одно, а организация, с которой люди сталкиваются на деле, — это формальный дизайн плюс неформальное поведение.

Канва операционной модели: шесть элементов

Канва операционной модели (Operating Model Canvas), опубликованная Кэмпбеллом, Гутьерресом и Лэнселотом в 2017 году, расширяет три операционных элемента канвы бизнес-модели до шести. Их запоминают как POLISM. Все шесть подчинены ценностному предложению.

По описанию Van Haren, процессы — это работа, нужная для доставки ценностного предложения. Организация охватывает людей, которые её делают, их структуру, вспомогательные функции и полномочия принимать решения. Площадки — места, где работа выполняется. Информация — программные приложения, которые её поддерживают. Поставщики — внешние стороны, чьё участие необходимо. Система управления включает планирование, бюджетирование, мониторинг результатов и контроль.

Кэмпбелл дополняет канву картой цепочки создания ценности: она фиксирует каждый процесс, его клиента и его ценностное предложение (см. цепочку создания ценности). Он также отмечает, что улучшению процесса для успеха часто нужны более широкие изменения операционной модели, поэтому канва смотрит дальше процессов. Необходимость перестраивать работу отстаивал Майкл Хаммер в статье 1990 года о реинжиниринге в Harvard Business Review.

Два выбора и четыре модели Росс

MIT CISR определяет операционную модель в самом узком полезном смысле: необходимый уровень интеграции и стандартизации бизнес-процессов для доставки товаров и услуг клиентам. В исследовательской записке Джинн Росс 2005 года сказано, что компании делают два выбора. Насколько стандартизированными должны быть процессы в подразделениях: бизнес-единицах, регионах, функциях или сегментах? И насколько интегрированными они должны быть между этими подразделениями?

Росс, Питер Вейл и Дэвид Робертсон развили это в четыре модели в книге 2006 года Enterprise Architecture as Strategy. Записка приводит пример для каждой.

Все четыре жизнеспособны. Росс отмечает: большинство компаний найдут процессы, подходящие под любую модель, но выбрать одну, чтобы направлять управленческое мышление, всё равно стоит, а крупные фирмы могут применять разные модели на разных уровнях. В её примере Johnson & Johnson в целом работает в квадранте Diversification, а в американской фармацевтической группе применяет модель Coordination.

Звезда Гэлбрейта и двенадцать элементов McKinsey

У звезды Джея Гэлбрейта (Star Model) пять областей политики проектирования: стратегия, структура, процессы, вознаграждение и люди. Его консалтинговая компания утверждает, что проектирование организации — это больше, чем структура, что разные стратегии порождают разные организации и что все политики должны быть согласованы. На сайте компании модель относится к 1960-м, а некоторые вторичные источники называют 1982 год, так что дату считайте спорной. Подход изложен в книге Гэлбрейта 2002 года Designing Organizations.

В системе Organize to Value от McKinsey, опубликованной в McKinsey Quarterly в июне 2025 года, двенадцать элементов. Среди них цель, структура, процессы, технологии, вознаграждение и таланты. Авторы подают систему как обновление модели 7S, а набор выборов компании по этим двенадцати, единственный в своём роде, называют отпечатком операционной модели. В опросе McKinsey среди 757 руководителей высшего звена 89 процентов организаций всё ещё использовали традиционную иерархическую структуру, две трети перепроектировали операционную модель за последние два года, а половина планировала сделать это снова. McKinsey пишет, что даже у лидеров разрыв между полным потенциалом стратегии и тем, что они выдают, составляет 30 процентов, и объясняет его недостатками операционной модели.

BCG на странице об организационной стратегии доказывает, что классических исправлений операционной модели недостаточно, и рекомендует общие платформы масштаба всего предприятия, которые убирают дублирование, разобщённость и лишние передачи. Продолжение McKinsey 2026 года об ИИ приходит к близкому выводу с другой стороны: единственной лучшей модели нет, а результат дают продуманные решения проектирования, которые хорошо исполнены.

Почему согласованность важнее любого отдельного элемента

Каждый из подходов выше требует согласованности, и идея эта старая. Альфред Чандлер в книге «Стратегия и структура» 1962 года связал организационную форму со стратегией. Исследование Лоуренса и Лорша 1967 года о дифференциации и интеграции рассматривало, как подразделения делят работу и снова её соединяют. Уотерман, Питерс и Филлипс в статье «Структура — это ещё не организация» в 1980 году доказывали, что структура — лишь один из нескольких рычагов. Майкл Портер писал в 1996 году, что конкурентное преимущество растёт из всей системы видов деятельности, а согласованность бывает трёх уровней: соответствие каждого вида деятельности стратегии, взаимное усиление видов деятельности и оптимизация усилий. Модель согласованности Надлера и Ташмана, как она изложена в конспектах курса Альбертского университета, утверждает: чем лучше компоненты организации согласуются друг с другом, тем она эффективнее. Синтез Минцберга 1980 года пришёл к выводу, что эффективные организации обычно принимают единую конфигурацию, подходящую их среде.

Поэтому разбор проекта — это прежде всего поиск противоречий. Структура, которая отдаёт решения командам, плохо уживается с системой вознаграждения, платящей только за результат всей компании. Единый взгляд на клиента требует общих данных, а не просто общего лозунга.

Путь проектирования на практике

Подход Кэмпбелла на сайте Ashridge начинается с цели: определите клиента, предложение и виды деятельности, в которых нужно быть лучшим, затем нарисуйте цепочки создания ценности. Принципов проектирования должно быть меньше десяти, лучше от трёх до семи. По умолчанию выбирайте децентрализацию и централизуйте только там, где выигрыш явно перевешивает потерю гибкости. Не идите на компромиссы по возможностям, которые вы обязаны поставлять, и отдельно проектируйте передачи, которые вероятнее всего сломаются.

Две части системы управления заслуживают собственных инструментов. Решения: Пол Роджерс и Марсия Бленко из Bain утверждали в 2006 году, что компании, не умеющие быстро принимать и исполнять правильные решения, теряют позиции при любой стратегии, поэтому раздайте роли в решениях через матрицу RACI или похожий инструмент. Ритм: встречи и обзоры, на которых держится модель, разобраны в статье о регулярном менеджменте. Для коммерческих команд ту же логику применяют к одной функции RevOps и структура growth-команды.

Если функция, которую вы проектируете, — маркетинг и RevOps, разумная отправная точка — план Marketing-Operational System.

Как применять: Операционная модель компании: что это и как построить по шагам

1. Перескажите стратегию языком операций. Запишите, кто ваши клиенты, что вы им поставляете и как бизнес зарабатывает. Затем выведите 3–7 принципов проектирования, например: «решения о клиенте принимает команда, которая его обслуживает». Кэмпбелл советует держать их меньше десяти. Результат: одностраничная справка и короткий ранжированный список принципов.
2. Нарисуйте цепочки создания ценности. Изобразите основные цепочки работ, которые доставляют ваше предложение: у каждой свой клиент и свой результат. Отметьте шаги, на которых клиент чувствует качество. Результат: карта работы, которую должна поддерживать модель, включая шаги, где нельзя идти на компромисс.
3. Выберите стандартизацию и интеграцию. Для каждой области решите, насколько одинаковыми должны быть процессы в подразделениях и насколько тесно связаны данные и передачи, опираясь на два выбора Росс. Возьмите одну модель по умолчанию для компании и назовите исключения. Результат: зафиксированная позиция, например «единый онбординг, продажи ведутся на местах».
4. Набросайте шесть элементов. На воркшопе заполните канву операционной модели: процессы, организация, площадки, информация, поставщики, система управления. Добавьте права на решения через матрицу RACI и ритм встреч. Результат: первый черновик канвы для каждой цепочки создания ценности.
5. Проверьте согласованность. Прочитайте черновик «поперёк» элементов. Толкает ли система вознаграждения людей к поведению, которого ждёт структура? Какие передачи между подразделениями, скорее всего, сломаются? Результат: список конфликтов и слабых звеньев, к каждому — предлагаемое исправление.
6. Запустите пилот, затем расставьте порядок внедрения. Запустите новую модель в одной команде или одной цепочке, сверьте с принципами и почините то, что ломается, прежде чем расширять. Результат: дорожная карта с владельцами и датой пересмотра и модель, которая выдержала встречу с реальной работой.

Примеры

Buurtzorg, патронажный уход на дому в Нидерландах

Документированный пример. Статья 2015 года в Global Advances in Health and Medicine (Мэри Джо Крейцер, Карен Монсен, Шарда Нандрам и Йос де Блок) описывает самоуправляемые районные команды до 12 медсестёр, каждая из которых ведёт 50–60 пациентов. Небольшой слой бэк-офиса и коучей заменяет среднее звено руководителей, а одна общая веб-платформа обслуживает расписание, документацию и выставление счетов. По данным авторов, за несколько лет модель выросла с одной команды при запуске в 2007 году до сотен команд. Если смотреть через канву, элемент «организация», элемент «информация» и система управления выстроены вокруг одного принципа: пусть решает команда, и дайте ей общие данные.

ING Netherlands, банк, перестроенный в сквады

Документированный пример. В интервью McKinsey Quarterly 2017 года Питер Джейкобс и Барт Шлатманн из ING рассказывают о переходе в июне 2015 года на примерно 350 сквадов по девять человек, сгруппированных в 13 трайбов, причём особого финансового давления не было. Поведение клиентов менялось, и банк хотел организоваться вокруг клиентских путей. Шлатманн говорит, что банк заново отобрал каждого сотрудника на новую схему, придавая образу мышления больше веса, чем опыту, и что почти 40 процентов оказались в другой роли. Перемена затронула структуру, людей, вознаграждение и способы совместной работы, а не только оргсхему.

Сеть клиник из четырёх филиалов

Иллюстративный пример. Сеть продаёт одни и те же услуги в каждом филиале, поэтому выбирает модель в духе Replication: один процесс записи, один прайс-лист и одна система карт пациентов, а сотрудники между филиалами почти не пересекаются. Но маркетингу нужен единый взгляд на пациента по всем филиалам, чтобы видеть, какая кампания привела какого пациента, а это уже выбор в пользу интеграции. Команда записывает это как осознанное исключение, вводит стандарт идентификаторов пациентов и кампаний, а локальное клиническое расписание оставляет каждому филиалу.

Когда применять

Применяйте, когда стратегия изменилась, а организация работы нет: новый рынок, слияние, переход от услуг к продукту, скачок масштаба или новая технология вроде ИИ, которая меняет, кто что делает. Подходит и тогда, когда функцию снова и снова реорганизуют без улучшений: проблема может сидеть в процессах, вознаграждении или данных, а не в квадратиках оргсхемы.

Когда не применять

Полный редизайн не нужен, если сломан один процесс или слаба одна команда. Сначала почините процесс методом вроде картирования потока создания ценности или матрицы RACI. Не берите его и тогда, когда никто из руководителей не готов принимать компромиссы: любая операционная модель чем-то жертвует. Не запускайте редизайн одним ударом без пилотов; канва работает лучше всего как живой черновик.

Частые ошибки

• Перерисовать оргсхему и назвать это операционной моделью. По исследованию McKinsey, 89 процентов организаций в выборке по-прежнему имели традиционную иерархическую структуру, а структура — лишь один из двенадцати элементов, которые McKinsey предлагает проектировать.
• Проектировать каждый элемент отдельно. Портер утверждал, что преимущество растёт из всей системы видов деятельности, поэтому хитрый процесс при несогласованной системе вознаграждения проигрывает простому, но цельному набору.
• Пропустить принципы проектирования. Без 3–7 ранжированных принципов любой спор превращается в обсуждение вкуса. Кэмпбелл советует проверять каждый принцип на уместность и ранжировать их.
• Не учитывать поведение. Кэмпбелл предупреждает: «Culture eats design for lunch!» (культура съедает дизайн на обед). Формальный дизайн — лишь половина того, что видят люди, поэтому проверяйте его тем, как люди работают на самом деле.
• Стандартизировать всё подряд. Кэмпбелл по умолчанию оставляет возможности внутри той цепочки создания ценности, которую они обслуживают, и централизует только там, где выигрыш явно перевешивает потерю гибкости и ориентации на клиента.

Вопросы и ответы

Что такое операционная модель?

Операционная модель — это чертёж того, как организация выполняет стратегию в повседневной работе. MIT CISR определяет её узко: необходимый уровень интеграции и стандартизации бизнес-процессов. Более широкие определения, такие как канва Кэмпбелла или 12 элементов McKinsey, добавляют организацию, площадки, информацию, поставщиков и систему управления.

Чем бизнес-модель отличается от операционной модели?

Бизнес-модель описывает, что вы продаёте, кому и как приходят деньги. Операционная модель описывает, как организация поставляет это раз за разом. По описанию Van Haren, канва операционной модели стоит между стратегией и операционными решениями и покрывает операционную сторону канвы бизнес-модели: действия, ресурсы и партнёров.

Из каких элементов состоит операционная модель?

Зависит от автора. Кэмпбелл, Гутьеррес и Лэнселот выделяют шесть: процессы, организацию, площадки, информацию, поставщиков и систему управления. В звезде Гэлбрейта пять областей политики. В системе Organize to Value от McKinsey двенадцать, от цели и структуры до вознаграждения и талантов. Списки пересекаются сильнее, чем различаются.

Операционная модель — то же самое, что операционная система?

Нет. Люди, которые ищут «операционная модель», часто попадают на компьютерные операционные системы, например Windows или ядро. В менеджменте операционная модель — это проект того, как работает бизнес или функция: люди, процессы, технологии и управление. Компания может вольно называть «операционной системой» и свои управленческие ритуалы, но это метафора.

Как часто нужно перепроектировать операционную модель?

Считайте её живым проектом, а не разовым. В опросе McKinsey 2024 года среди 757 руководителей высшего звена две трети организаций перепроектировали операционную модель за предыдущие два года, а половина планировала новое изменение в ближайшие два. Кэмпбелл советует перепроектировать быстро: вместо тяжёлых этапов согласования решения проверяет проектный совет (design authority).

Источники

1. McKinsey Quarterly, A new operating model for a new world, June 2025
2. McKinsey Quarterly, The key to AI value is hiding in plain sight: Your operating model, September 2026
3. McKinsey Quarterly, ING's agile transformation, January 2017
4. Boston Consulting Group, Organizational strategy: operating model and organization design
5. Ashridge Hult, Andrew Campbell on operating models
6. Van Haren Publishing, Operating Model Canvas (Campbell, Gutierrez, Lancelott, 2017)
7. MIT CISR, Jeanne W. Ross, Forget Strategy: Focus IT on Your Operating Model, Research Briefing V(3C), December 2005
8. MIT CISR, Jeanne W. Ross, Peter Weill, David C. Robertson, Enterprise Architecture as Strategy, Harvard Business School Press, 2006
9. Galbraith Management Consultants, The Star Model
10. Jay R. Galbraith, Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, Jossey-Bass, 2002, Internet Archive record
11. Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, November 1996
12. Paul Rogers, Marcia W. Blenko, Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance, Harvard Business Review, January 2006
13. Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, 1962, Internet Archive record
14. Henry Mintzberg, Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design, Management Science 26(3), 1980
15. David A. Nadler, Michael L. Tushman, A model for diagnosing organizational behavior, Organizational Dynamics 9(2), 1980
16. Yonatan Reshef, University of Alberta, The congruence model (course notes, after Nadler and Tushman)
17. Robert H. Waterman Jr., Thomas J. Peters, Julien R. Phillips, Structure is not organization, Business Horizons 23(3), 1980
18. Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Differentiation and integration in complex organizations, Administrative Science Quarterly 12(1), 1967
19. Mary Jo Kreitzer, Karen A. Monsen, Sharda Nandram, Jos de Blok, Buurtzorg Nederland: A Global Model of Social Innovation, Change, and Whole-Systems Healing, Global Advances in Health and Medicine 4(1), 2015
20. Michael Hammer, Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, July 1990

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn