Бизнес-модель Остервальдера: 9 блоков и шаблон

Автор

Александр Остервальдер и Ив Пинье, 2004 (онтология бизнес-модели, докторская диссертация); 2010 (Business Model Generation)

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

2 часа на первую канву; от 2 до 6 недель на проверку самых рискованных блоков

Что понадобится

одна бизнес-модель для описания: продуктовая линия, новый проект или планируемое изменение, а не вся группа компаний · от 3 до 6 человек, которые знают клиентов, операционку и финансы · распечатанная канва или доска со стикерами · текущие цифры: цены, себестоимость единицы, продажи по сегментам

Бизнес-модель Остервальдера, она же Business Model Canvas, — шаблон на одну страницу. Он показывает, как бизнес создаёт ценность для клиентов, доставляет её и получает за неё деньги. Бизнес делится на девять блоков, от сегментов клиентов до структуры затрат, и вся модель помещается на одном листе. Основатели рисуют по нему новый проект, а крупные компании сверяют действующую модель с новой.

Дэвид Тис в статье Long Range Planning (2010) определяет бизнес-модель так: это описание того, как фирма доставляет клиентам ценность, как побуждает их платить и как превращает платежи в прибыль. У самого термина беспорядочная история. Джоан Магретта писала в Harvard Business Review в 2002 году, что в интернет-бум им прикрывали слабые планы, а обзор Кристофа Зотта, Рафаэля Амита и Лоренцо Массы 2011 года в Journal of Management показал: у исследователей до сих пор нет общего определения. Канва дала управленцам единый словарь там, где в литературе его не было.

Откуда взялась канва

Начиналось всё в науке. Александр Остервальдер написал докторскую диссертацию The Business Model Ontology в Лозаннском университете в 2004 году, научным руководителем был Ив Пинье. Онтология здесь — это закреплённый набор терминов и связей между ними. Диссертация описывала бизнес четырьмя опорами: продукт, интерфейс с клиентом, инфраструктура и финансы. Модель проверили на примере фестиваля Montreux Jazz. Через год Остервальдер, Пинье и Кристофер Туччи (Christopher Tucci) сделали обзор литературы о бизнес-моделях в Communications of the AIS.

Привычная многим версия появилась в книге Business Model Generation, которую издательство Wiley выпустило в июле 2010 года. Издатель называет соавторами 470 практиков из 45 стран. Сам шаблон бесплатный: Strategyzer AG, которая его разработала, выпускает его по лицензии Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0, так что пользоваться и дорабатывать можно, указав авторов.

Источники называют разные годы появления «канвы». Во вторичных пересказах девять блоков датируют то 2005-м, то 2008-м. Документально подтверждены два рубежа, диссертация 2004 года и книга 2010 года, их мы и используем.

Девять блоков и вопрос каждого

Каждый блок отвечает на один вопрос о бизнесе. В таблице они идут в том порядке, в котором их обычно заполняют.

У блока ценностных предложений есть свой подробный инструмент, Value Proposition Canvas. Как писать ценностное предложение через задачи, боли и выгоды клиента, мы объясняем на странице про ценностное предложение.

Как читать схему

Расположение блоков несёт смысл. Правая половина обращена к клиенту: сегменты, каналы, отношения и доходы. Левая половина — механизм за предложением: ресурсы, виды деятельности и партнёры. В центре стоят ценностные предложения, они соединяют две половины. В нижней строке затраты, которые в основном идут слева, поставлены против доходов, которые приходят справа.

Схема делает пробелы заметными. Ценностное предложение без канала никого не достигнет. Ключевая деятельность, которая не поддерживает ни одно предложение, — затрата без причины. Хорошая привычка: прочитать готовую канву вслух одной цепочкой фраз, от сегмента до затрат. Если цепочка рвётся, чего-то не хватает.

Каждый стикер — гипотеза

Заполненная канва фиксирует догадки. Тис говорит о том же в отношении бизнес-моделей вообще: модель отражает гипотезу руководства о том, чего хотят клиенты и как фирме получить деньги за то, что она им даёт.

На этой идее Стив Бланк построил метод обучения. В его стэнфордском курсе Lean LaunchPad, который в 2011 году стал учебной программой I-Corps — программы Национального научного фонда США, — команды видят в каждом блоке набор гипотез и проверяют их в интервью с клиентами. В отчёте о курсе за 2026 год Бланк пишет, что канва даёт студентам наглядную карту всех гипотез, которые нужно проверить. Он цитирует Эррола Аркилика, тогда руководителя направления коммерциализации в NSF, который назвал канву «лабораторным журналом» этого научного метода для стартапов. В статье для HBR 2013 года Бланк доказывает, что такой подход может сделать традиционный бизнес-план ненужным.

В работе Growth Lab мы используем ту же логику через HADI-циклы: каждый рискованный стикер на канве превращается в гипотезу с действием, метрикой и датой проверки.

Бизнес-модель Остервальдера и Lean Canvas

Их часто путают, потому что сетка у них общая. Эш Маурья создал Lean Canvas в 2010 году, познакомившись с Business Model Canvas. В собственном сравнении он объясняет, что заменил четыре блока теми, что важнее, пока у стартапа ещё нет клиентов.

Рассуждает Маурья так: ранние партнёрства у непроверенного стартапа часто оказываются пустой тратой сил, а виды деятельности и ресурсы вытекают из решения, когда его уже проверили. Но у работающей компании есть реальные партнёры и цепочка поставок, и убранные блоки там нередко и приносят деньги.

Где канва не справляется

Главные претензии касаются того, чего на странице нет. Магистерская работа Bastian Coes в Университете Твенте (2014), построенная на литературе, обсуждениях в сети и интервью с разработчиками бизнес-моделей, выделила три повторяющиеся жалобы: нет места для конкурентов и других внешних сил, ценностное предложение определено слишком узко, только через прибыль, а блоки описаны на разном уровне детализации. Энтони Апвард и Питер Джонс сопоставили онтологию Остервальдера с потребностями по-настоящему устойчивых бизнесов в журнале Organization & Environment и нашли 12 пробелов, в основном потому, что модель построена вокруг прибыли.

На эти пробелы отвечают несколько адаптаций. Mission Model Canvas Бланка заменяет потоки доходов достижением миссии, а сегменты клиентов — бенефициарами; он рассчитан на государственные и некоммерческие команды. Трёхслойная канва Alexandre Joyce и Raymond Paquin добавляет экологический и социальный слои по девять блоков в каждом.

Осторожнее и с известными шаблонами моделей, которые переносят на канву. По легенде о «бритве и лезвиях» Gillette раздавала ручки бритв и зарабатывала на лезвиях. Исследование Рэндала Пикера в University of Chicago Law Review показало: пока патенты защищали компанию, с 1904 по 1921 год, она так не делала, а двигаться в эту сторону начала лишь после их истечения, подстраиваясь под рынок. Сверяйте шаблон со своими цифрами, прежде чем его заимствовать.

Как применять: Бизнес-модель Остервальдера: 9 блоков и шаблон по шагам

1. Выберите одну модель и один сегмент клиентов. Напишите вверху, какой бизнес и за какой период описывает канва. Если вы работаете с двумя очень разными группами клиентов, например с пациентами и страховыми, нарисуйте обе, но начните с той, что платит. Результат: канва с чётко очерченными границами.
2. Сначала заполните правую часть. Начните с сегментов клиентов и ценностных предложений, затем перейдите к каналам, отношениям с клиентами и потокам доходов. Одна идея — один стикер; для каждого сегмента возьмите свой цвет, чтобы прослеживать его по всей странице. Результат: картина того, кому вы продаёте, что клиент получает и откуда приходят деньги.
3. Заполните левую часть и блок затрат. Добавьте ключевые ресурсы, виды деятельности и партнёров, которые нужны правой части, и выпишите основные затраты, которые они создают. Каждый стикер слева должен что-то обеспечивать справа. Результат: понятно, что нужно, чтобы выполнить обещание клиенту, и сколько это стоит.
4. Проверьте, что блоки складываются в одну историю. Прочитайте канву вслух как цепочку: этот сегмент покупает такую ценность через такой канал и платит так, а мы делаем это на таких ресурсах, с такими действиями и партнёрами и с такими затратами. Уберите стикеры, которые ни с чем не связаны. Результат: модель, где каждый блок опирается на другой.
5. Отметьте самые рискованные догадки. Обведите стикеры, под которыми нет данных, и расставьте их по цене ошибки. Чаще всего главные риски лежат в сегментах клиентов, ценностных предложениях и потоках доходов. Результат: короткий список гипотез для проверки.
6. Проверьте и перерисуйте. Для каждой главной гипотезы запишите дешёвый тест, результат, который её опровергнет, и дату. Поговорите с клиентами, запустите страницу с ценами, запросите условия у партнёра. После каждого теста обновляйте канву и храните старые версии. Результат: модель, которая меняется вместе с фактами.

Примеры

Стоматология вводит абонемент

Иллюстративный пример. Клиника хочет получать регулярную выручку от пациентов без стоматологической страховки. Сегмент клиентов: взрослые без страховки, которые живут в радиусе 5 км. Ценностное предложение: две чистки и два осмотра в год и скидка 15% на лечение за фиксированный ежемесячный платёж. Канал: администратор на выходе из кабинета и сайт с онлайн-записью. Поток доходов: 2 500 ₽ в месяц, то есть 300 участников приносят 750 000 ₽ в месяц. Ключевая деятельность: напоминания о записи, чтобы участники действительно приходили. Ключевой ресурс: часы гигиениста. Структура затрат: если один визит на чистку обходится клинике в 4 000 ₽ на работу гигиениста и материалы, то 300 участников по два визита стоят 2 400 000 ₽ в год при 9 000 000 ₽ взносов. Самый рискованный блок здесь — сегмент: заплатят ли пациенты без страховки вперёд? Клиника проверяет это так: предлагает абонемент следующим 100 таким пациентам, прежде чем менять систему записи.

Сервис выплат для онлайн-площадок

Иллюстративный пример. Финтех-стартап платит фрилансерам от имени маркетплейсов. Сегментов клиентов два: площадка, которая платит комиссию, и фрилансер, который получает деньги, поэтому модель двусторонняя. Ключевой партнёр: лицензированный банк или оператор электронных денег, который держит средства. Поток доходов: 0,8% от объёма выплат, так что площадка, которая отправляет через сервис 200 млн ₽ в месяц, приносит 1 600 000 ₽. Структура затрат: если банк берёт 20 ₽ за выплату, то 10 000 выплат стоят 200 000 ₽, плюс постоянные расходы на комплаенс. Канва показывает, что главный риск лежит в блоке партнёров: без банка нет продукта, поэтому первый тест — подписанные условия от банка, а не новые звонки в продажи.

Xerox и дочерние компании из исследовательского центра

Документированный пример. Генри Чесбро и Ричард Розенблум (Industrial and Corporate Change, 2002) описывают, как Xerox построила успешную компанию на технологии копирования, от которой отказались другие ведущие фирмы, и сделала это с помощью эффективной бизнес-модели. Позже Xerox оценивала по той же модели проекты, выросшие из исследовательского центра в Пало-Альто. Те, что добились успеха, работали по бизнес-моделям, которые сильно отличались от модели Xerox. Вывод для тех, кто работает с канвой: удачная модель может мешать компании видеть другие.

Когда применять

Берите её, когда проектируете новый проект или продуктовую линию, когда команде нужна общая картина того, как зарабатывает действующий бизнес, перед изменением цен или каналов и когда хотите сравнить две-три возможные модели рядом. На воркшопах она работает хорошо: все смотрят на одну страницу.

Когда не применять

Не подходит, если вопрос о рынке вокруг вас: давление конкурентов лучше разбирать через пять сил Портера, а в канве для них места нет. Для раннего стартапа без клиентов удобнее Lean Canvas, где на первом месте проблема и ключевые метрики. Не рисуйте одну канву на группу с несколькими разными бизнесами и не принимайте готовую канву за бизнес-план или финансовую модель.

Частые ошибки

• Рисуют одну канву на всю компанию. У банка с розничным и корпоративным направлениями минимум две бизнес-модели; на одной странице они смешиваются, и компромиссы между ними не видны.
• Пишут категории вместо решений. Вместо «соцсети» запишите выбор, по которому можно действовать: «реклама в Instagram для родителей детей от 3 до 8 лет» (Instagram принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой в России).
• Оставляют блоки несвязанными. Если ключевая деятельность не поддерживает ни одно ценностное предложение или у затрат нет источника слева, канва — просто набор заметок.
• Принимают первую версию за ответ. Пока клиенты, партнёры и цифры не подтвердили записанное, это набор догадок; датируйте версии и перерисовывайте после тестов.
• Забывают, чего в канве нет. У конкурентов, регулирования и размера рынка нет своих блоков; анализируйте рынок отдельно.

Вопросы и ответы

Из каких 9 блоков состоит бизнес-модель Остервальдера?

Сегменты клиентов, ценностные предложения, каналы, отношения с клиентами, потоки доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнёры и структура затрат. Правая сторона описывает клиентов и деньги, которые они приносят, левая — то, что бизнесу нужно для выполнения обещания, а ценностные предложения стоят в центре и связывают две половины.

Кто придумал бизнес-модель Остервальдера?

Александр Остервальдер вместе с Ивом Пинье. Канва выросла из докторской диссертации Остервальдера 2004 года в Лозаннском университете об онтологии бизнес-моделей; научным руководителем был Пинье. Широкой аудитории её показала книга Business Model Generation 2010 года (издательство Wiley), которую авторы писали вместе с 470 практиками из 45 стран.

Где взять шаблон бизнес-модели Остервальдера и можно ли им пользоваться бесплатно?

Можно. Strategyzer AG, которая разработала шаблон, публикует канву по лицензии Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0. Её разрешено использовать, печатать и дорабатывать, в том числе в коммерческой работе, если указать Strategyzer и распространять доработанные версии на тех же условиях.

Чем бизнес-модель Остервальдера отличается от Lean Canvas?

Lean Canvas — адаптация для стартапов, которую Эш Маурья сделал в 2010 году. Он оставил сетку, но заменил четыре блока: вместо ключевых партнёров, видов деятельности, ресурсов и отношений с клиентами появились проблема, решение, ключевые метрики и нечестное преимущество (unfair advantage). Lean Canvas нужен, чтобы проверить новую идею, а канва Остервальдера — чтобы описать действующий бизнес.

С какого блока бизнес-модели Остервальдера начинать?

С сегментов клиентов, затем переходите к ценностным предложениям. Всё остальное зависит от того, кто платит и что получает. Дальше идите по правой стороне: каналы, отношения, доходы. Левую сторону и затраты оставьте напоследок и проверьте, что каждый её элемент что-то обеспечивает справа.

Источники

1. Alexander Osterwalder, The Business Model Ontology: a proposition in a design science approach, PhD thesis, University of Lausanne, 2004 (repository record)
2. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher L. Tucci, Clarifying business models: origins, present, and future of the concept, Communications of the AIS 16, 2005
3. Wiley, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Osterwalder and Pigneur, 2010
4. Strategyzer, The Business Model Canvas
5. Strategyzer AG, The Business Model Canvas template, CC BY-SA 3.0 (Princeton University course copy)
6. University of Toronto Libraries, Business Model Canvas research guide
7. David J. Teece, Business models, business strategy and innovation, Long Range Planning 43(2-3), 2010
8. Christoph Zott, Raphael Amit, Lorenzo Massa, The business model: recent developments and future research, Journal of Management 37(4), 2011
9. Erwin Fielt, Conceptualising business models: definitions, frameworks and classifications, Journal of Business Models 1(1), 2013
10. Joan Magretta, Why business models matter, Harvard Business Review, May 2002
11. Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann, Reinventing your business model, Harvard Business Review, December 2008
12. Henry Chesbrough, Richard S. Rosenbloom, The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change 11(3), 2002
13. Steve Blank, Why the lean start-up changes everything, Harvard Business Review, May 2013
14. Steve Blank, Lean Launch Pad 2026 @ Stanford: lessons learned presentations, June 2026
15. Steve Blank, The Mission Model Canvas: an adapted Business Model Canvas for mission-driven organizations, February 2016
16. Ash Maurya, Lean Canvas vs Business Model Canvas, Leanspark
17. Bastian Coes, Critically assessing the strengths and limitations of the Business Model Canvas, master's thesis, University of Twente, 2014
18. Antony Upward, Peter H. Jones, An ontology for strongly sustainable business models, Organization & Environment, 2016 (OCAD University repository)
19. Alexandre Joyce, Raymond L. Paquin, The triple layered business model canvas: a tool to design more sustainable business models, Journal of Cleaner Production 135, 2016
20. Alexandre Joyce, Raymond Paquin, Yves Pigneur, The triple layered business model canvas, ARTEM Organizational Creativity International Conference, 2015 (repository record)
21. Randal C. Picker, The razors-and-blades myth(s), University of Chicago Law Review 78, 2011

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn