Три горизонта роста: что это и примеры

Автор

Мехрдад Багхай, Стивен Коули и Дэвид Уайт (McKinsey), статья 1996 года; книга The Alchemy of Growth, 1999

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

одна сессия на полдня, чтобы разложить портфель, затем пересмотр раз в квартал

Что понадобится

список всех направлений, продуктов и профинансированных инициатив с выручкой, прибылью и расходами за этот год · оценка, когда каждая инициатива начнёт влиять на прибыль · гендиректор и финансовый руководитель в комнате: итог работы — распределение бюджета

Три горизонта роста — модель, по которой текущие и будущие бизнесы компании ведут бок о бок. Всё, что компания финансирует, она делит на три группы: ядро, которое сегодня оплачивает счета, растущие бизнесы, которые должны стать следующим ядром, и небольшие ставки, которые могут сыграть через годы. Смысл в том, что всем трём группам одновременно нужны деньги, люди и внимание руководства.

Модель создали в McKinsey. Мехрдад Багхай, Стивен Коули и Дэвид Уайт впервые нарисовали её в статье McKinsey Quarterly «Staircases to growth» 1996 года, написанной вместе с Чарльзом Конном и Робертом Маклином: график назывался «одновременное управление на трёх временных горизонтах». Команда изучила 40 быстрорастущих компаний, где продажи в среднем росли на 25% в год. Идея стала основой их книги The Alchemy of Growth, изданной Perseus в 1999 году. Те источники, что указывают 2000 год, ссылаются на американское издание в мягкой обложке. Сам Багхай говорил, что модель появлялась «в разных видах» между 1995 и 1997 годами.

Что относится к каждому горизонту

Горизонт — это группа бизнесов на своей стадии, и вести каждую нужно по-своему. Так их определяет обзор Стива Коули в McKinsey Quarterly 2009 года. Горизонт 1 — ядро, самое тесно связанное с именем компании, оно приносит больше всего прибыли и денежного потока. Горизонт 2 — новые проекты, которые, вероятно, принесут значительную прибыль позже, но сначала им могут понадобиться крупные вложения. Горизонт 3 — идеи более далёкого роста: исследовательские проекты, пилотные программы или миноритарные доли в новых бизнесах.

Названия во втором столбце взяты из статьи 1996 года. Последний столбец — наша рабочая рекомендация, она опирается на мысль статьи: цели, люди, показатели и стимулы, подходящие долгосрочным ставкам, часто противоречат тем, что двигают краткосрочный результат.

Почему все три идут одновременно

Горизонты — это портфель, а не очередь. В обзоре McKinsey 2009 года сказано, что ось времени на графике нельзя читать как подсказку, когда чем заниматься, и что компаниям нужно вести все три горизонта одновременно. Время описывает другое: как проект переходит с горизонта 3 на горизонт 2 и дальше в ядро.

Статья 1996 года описывает, что бывает, если один горизонт забыть. Компании, которые берегут только ядро, упираются в остановку роста через три-пять лет. Компании, увлечённые новыми проектами, забывают про ядро и теряют деньги и доверие инвесторов, без которых расти дальше нельзя. Разобранный в статье пример — возрождение Disney в 1984–1988 годах: на горизонте 1 поднимали цены на парки, на горизонте 2 перестраивали анимацию, на горизонте 3 пробовали первый магазин Disney Store.

Какой длины горизонт

Такой, какой её задаёт ваша отрасль. В статье 1996 года сказано, что число лет на горизонт зависит от отрасли: в целлюлозно-бумажной и химической промышленности хвост горизонта 1 может быть в пяти-десяти годах, а у софтверных и интернет-бизнесов горизонт 3 может наступить в пределах пяти лет. В ответе Стиву Бланку 2019 года Багхай привёл примеры: у лесной продукции горизонт 3 — от 10 до 20 лет, у полупроводников — 18 месяцев.

Он же сказал, что горизонты описывают, когда бизнес повлияет на выручку и прибыль, а не насколько он нов. Прорывной продукт, который окупится в этом году, относится к горизонту 1. Постепенное улучшение, которое станет важным лишь через пять лет, — к горизонту 3.

Критика Стива Бланка и ответ авторов

В январе 2019 года Стив Бланк, адъюнкт-профессор Стэнфорда, работавший в восьми технологических стартапах, написал, что у модели роковой изъян. Он отметил, что некоторые организации закрепляют за горизонтами жёсткие сроки: от 3 до 12 месяцев для горизонта 1, от 24 до 36 для горизонта 2 и от 36 до 72 для горизонта 3. Сегодня, писал он, подрывные идеи горизонта 3 можно собрать из существующих технологий и выпустить так же быстро, как функции горизонта 1. Его пример — Uber, собранный из уже существовавших смартфонов и водителей. Месяцем позже вариант текста вышел в Harvard Business Review.

Багхай ответил в комментариях к блогу. Он написал, что модель строилась как «модель стратегии роста, а не модель инноваций», что определения Бланка не из книги и что сроки никогда не задумывались жёсткими. Бланк согласился с этими доводами и изменил заголовок поста. Справедливое прочтение таково: предупреждение Бланка касается компаний, которые держат горизонт 3 как далёкую медленную полосу, а таких много.

На горизонте 2 компании проигрывают

Джеффри Мур в Harvard Business Review в 2007 году писал, что зрелые компании часто проваливаются в «вакууме горизонта 2». У горизонта 1 есть бюджет и внимание совета директоров. Горизонт 3 дёшев и увлекателен. Горизонту 2 нужны настоящие деньги ещё до настоящей прибыли, а оценивают его по марже ядра.

В том же направлении указывают исследования амбидекстральных организаций, то есть фирм, которые одновременно исследуют и эксплуатируют. Статья Джеймса Марча 1991 года утверждала, что организации совершенствуют эксплуатацию быстрее, чем исследование, и в коротком горизонте это работает, а в длинном становится саморазрушительным. О’Райли и Тушман в исследовании для HBR 2004 года разобрали 35 попыток прорыва в 15 бизнес-единицах. Более 90% из тех, что вели отдельные подразделения под общей командой руководителей, достигли целей. Из тех, что шли внутри существующих функций, цели достигли лишь 25%, а из кросс-функциональных или оставшихся без поддержки команд — ни одна. Рецензируемой проверки самой модели трёх горизонтов в нашем поиске не нашлось.

Как делить бюджет между горизонтами

В исходной модели официального соотношения нет. В статье 1996 года сказано, что баланс зависит от отрасли и стартовой позиции компании. Остановившейся компании нужны быстрые исправления в ядре, а здоровому ядру в быстро меняющейся отрасли нужен больший вес на горизонтах 2 и 3.

Цифра, которую обычно повторяют, 70/20/10, взята из другой модели. Банси Наджи и Джефф Таф в статье HBR 2012 года нашли, что компании с лучшими результатами вкладывали около 70% ресурсов на инновации в основные предложения, 20% в смежные и 10% в преобразующие, а отдача, согласно обзору Deloitte, шла в обратной пропорции. Это относится только к расходам на инновации, и авторы подчёркивают, что верное соотношение различается по отраслям. В Growth Lab Pushers мы отталкиваемся от собственных цифр компании и проверяем, есть ли у горизонта 2 владелец и бюджет.

Не путайте с горизонтами в исследованиях будущего

У другой модели то же название. Билл Шарп, Энтони Ходжсон и их коллеги используют три горизонта в форсайт-исследованиях: горизонт 1 — привычный ход дел, горизонт 2 — турбулентный переход, горизонт 3 — уклад, который заменит нынешнюю систему (Ecology and Society, 2016). В статье Карри и Ходжсона 2008 года сказано, что Ходжсон адаптировал её из The Alchemy of Growth. Модель McKinsey планирует портфель компании. Модель из исследований будущего описывает изменения целой системы, например энергетического рынка. Чтобы выбрать, какие новые рынки пойдут на горизонт 3, сочетайте горизонты с матрицей Ансоффа.

Как применять: Три горизонта роста: что это и примеры по шагам

1. Выпишите всё, что вы финансируете. Запишите каждое направление, продукт и инициативу, которые берут деньги или людей, от основного продукта до пилота на двух человек. Добавьте выручку, прибыль и годовые расходы. Результат: одна таблица всего портфеля, где ничего не пропущено из-за малого размера.
2. Задайте длину каждого горизонта для вашей отрасли. Решите, что для вас значит короткий, средний и долгий срок. В исходной статье сказано, что число лет на горизонт зависит от отрасли, а позже Багхай привёл пример: у лесной продукции горизонт 3 — от 10 до 20 лет, у полупроводников — 18 месяцев. Результат: три временных диапазона, записанные над таблицей.
3. Отметьте каждую строку по тому, когда она начнёт влиять на прибыль. Поставьте каждую позицию на тот горизонт, где она заметно изменит прибыль, а не по тому, насколько она нова или остроумна. Прорывная функция, которая окупится в этом году, — горизонт 1. Результат: у каждой строки метка H1, H2 или H3.
4. Сравните деньги и людей по меткам. Сложите расходы и численность по каждому горизонту. Обычно выясняется, что почти всё на горизонте 1, а горизонт 2 тонкий или пустой. Результат: картина текущего распределения и дыры в воронке новых проектов.
5. Дайте каждому горизонту свои цели и владельцев. Горизонт 1 оценивайте по прибыли и деньгам, горизонт 2 — по росту выручки и принятию клиентами, горизонт 3 — по тому, что доказала каждая ставка и во сколько это обошлось. На каждый бизнес горизонта 2 назначьте одного владельца. Результат: у каждого горизонта своя карта показателей, а не одна цель по прибыли на всё.
6. Пересматривайте раз в квартал и переносите позиции между горизонтами. Каждый квартал продвигайте ставки, которые доказали свою состоятельность, закрывайте те, что не доказали, и проверяйте, что горизонт 2 сохранил бюджет. Результат: портфель, который пополняется сам, и письменная запись о том, что остановили и почему.

Примеры

Возрождение Disney, 1984–1988 годы

В статье McKinsey 1996 года, где горизонты описаны впервые, разобран пример Disney. На горизонте 1 Disney поднял цены на вход в парки развлечений на 45% и выпустил классику кино на домашнем видео. На горизонте 2 перестроил анимационное и кинематографическое подразделения, развил курорты и запланировал студии Disney-MGM. На горизонте 3 опробовал первый магазин Disney Store и прямую рассылку, купил телеканал KCAL и изучал музыкальный бизнес. По данным статьи, выручка между 1984 и 1988 годами выросла более чем вдвое, а чистая прибыль — примерно со 100 миллионов долларов до более чем 500 миллионов.

Платёжная компания раскладывает портфель

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Компания, которая проводит международные платежи, получает 90% прибыли от приёма карт для интернет-магазинов (горизонт 1). Есть продукт для выплат маркетплейсам: 40 действующих клиентов, он убыточен, но растёт каждый месяц (горизонт 2), и два пилота: расчёты в стейблкоинах и кредитный продукт для продавцов (горизонт 3). Разметка показывает, что 85% инженеров сидят на горизонте 1, а в команде выплат трое. Совет директоров переводит в выплаты шестерых инженеров и ставит ей на два квартала цель по числу клиентов, а не по прибыли.

Группа клиник планирует жизнь за пределами ядра

Иллюстративный пример, реальная клиника не подразумевается. Четыре стоматологические клиники зарабатывают на имплантах и ортодонтии (горизонт 1). Пятая точка в новом районе открылась в прошлом году и пока не прибыльна (горизонт 2). Небольшая команда проверяет дистанционные ортодонтические осмотры по видео для действующих пациентов (горизонт 3). Владельцы договариваются оценивать новую клинику по числу записей в месяц первые 18 месяцев, а видеопилоту дать полгода, чтобы понять, приходят ли пациенты на назначенные приёмы.

Когда применять

Используйте, когда основной бизнес ещё прибылен, но рост замедляется, когда руководство спорит, финансировать ли новые проекты или защищать ядро, а также перед годовым бюджетом в компании с несколькими направлениями. Больше всего пользы в растущих компаниях и крупных предприятиях, у которых уже есть ядро для защиты и деньги для вложений.

Когда не применять

Не нужна раннему стартапу, который ещё ищет первый повторяемый бизнес: у него один горизонт, и все силы стоит направить на него. Модель также не подскажет, в какой новый бизнес идти. Для этого есть матрица Ансоффа, анализ рынка или теория подрывных инноваций, а горизонты потом помогут профинансировать и вести то, что вы выбрали.

Частые ошибки

• Закрепляют за горизонтами жёсткие сроки, например от 3 до 12, от 24 до 36 и от 36 до 72 месяцев. Авторы имели в виду, что каждая компания задаёт сроки сама.
• Считают горизонты очередью: сначала чиним ядро, потом начинаем горизонт 2, потом думаем про горизонт 3. К тому моменту, когда ядро выдохнется, заменить его будет нечем.
• Отождествляют горизонт 3 с подрывной технологией. Багхай определяет горизонты по тому, когда бизнес повлияет на прибыль, поэтому прорывной продукт, который окупится в этом году, относится к горизонту 1.
• Оценивают горизонты 2 и 3 по показателям горизонта 1, таким как маржа и окупаемость, и губят их до того, как они вырастут.
• Копируют 70/20/10 как правило. Это ориентир из одного исследования расходов на инновации, и его авторы говорят, что верное соотношение зависит от отрасли и компании.

Вопросы и ответы

Что такое три горизонта роста?

Горизонт 1 — основной бизнес, который приносит большую часть сегодняшней прибыли и денег. Горизонт 2 — растущие новые бизнесы, которым нужны вложения, чтобы стать следующим ядром. Горизонт 3 — небольшие ставки: исследовательские проекты, пилоты или миноритарные доли. По модели McKinsey, вести нужно все три одновременно.

Кто придумал модель трёх горизонтов?

Консультанты McKinsey Мехрдад Багхай, Стивен Коули и Дэвид Уайт. Она появилась в их статье «Staircases to growth» в McKinsey Quarterly в 1996 году, написанной вместе с Чарльзом Конном и Робертом Маклином, и стала основой их книги The Alchemy of Growth 1999 года. Некоторые источники называют 2000 год — год выхода американского издания в мягкой обложке.

Актуальна ли модель трёх горизонтов сегодня?

В основном да, если горизонты определять по тому, когда бизнес влияет на прибыль. Стив Бланк в 2019 году утверждал, что подрывные идеи горизонта 3 теперь можно выпустить так же быстро, как функции горизонта 1. Соавтор модели Мехрдад Багхай ответил, что длительность горизонтов никогда не была фиксированной и задаётся для каждой компании отдельно, и Бланк изменил заголовок своего поста.

Чем три горизонта отличаются от правила 70/20/10?

Три горизонта делят бизнесы по тому, когда они начнут давать прибыль. Правило 70/20/10 взято из статьи Банси Наджи и Джеффа Тафа 2012 года в HBR об инновационных портфелях: у компаний с лучшими результатами около 70% ресурсов на инновации уходило на основные предложения, 20% на смежные и 10% на преобразующие.

Какой длины каждый горизонт?

Единой длины нет. В исходной статье 1996 года сказано, что число лет на каждый горизонт зависит от отрасли: в целлюлозно-бумажной промышленности хвост горизонта 1 может быть в пяти-десяти годах, а в софте горизонт 3 может быть в пяти годах и ближе. Задайте диапазоны для своего рынка.

Источники

1. Mehrdad Baghai, Stephen C. Coley, David White, with Charles Conn and Robert J. McLean, Staircases to growth, McKinsey Quarterly, 1996 Number 4
2. McKinsey Quarterly, Enduring Ideas: The three horizons of growth (Steve Coley), December 2009
3. Mehrdad Baghai, Stephen Coley, David White, The Alchemy of Growth, Perseus Books, 1999, East Carolina University library record
4. Hachette Book Group, The Alchemy of Growth, Basic Books paperback, 2000
5. Steve Blank, The Fatal Flaw of the Three Horizons Model (with Mehrdad Baghai's reply in the comments), January 2019
6. Steve Blank, McKinsey's Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here's Why It No Longer Applies, Harvard Business Review, February 2019
7. Geoffrey A. Moore, To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term, Harvard Business Review, July-August 2007
8. Geoffrey A. Moore, Zone to Win: Organizing to Compete in an Age of Disruption, Diversion Books, 2015
9. Bansi Nagji, Geoff Tuff, Managing Your Innovation Portfolio, Harvard Business Review, May 2012
10. Deloitte, Managing your innovation portfolio (summary of Nagji and Tuff), archived copy
11. Charles A. O'Reilly III, Michael L. Tushman, The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, April 2004
12. Harvard Business School Working Knowledge, A Clear Eye for Innovation (O'Reilly and Tushman), April 2004
13. Michael L. Tushman, Charles A. O'Reilly III, Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change, California Management Review 38(4), 1996
14. Charles A. O'Reilly III, Michael L. Tushman, Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future, Stanford GSB Working Paper 2130, 2013
15. James G. March, Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science 2(1), 1991
16. Sebastian Raisch, Julian Birkinshaw, Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators, Journal of Management 34(3), 2008
17. Peter Carbone, How Do Large Companies Manage Their Investments Across the Three Horizons?, Technology Innovation Management Review 2(4), 2012
18. Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen, Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review, January-February 1995
19. Bill Sharpe, Anthony Hodgson, Graham Leicester, Andrew Lyon, Ioan Fazey, Three horizons: a pathways practice for transformation, Ecology and Society 21(2), 2016
20. Andrew Curry, Anthony Hodgson, Seeing in Multiple Horizons: Connecting Futures to Strategy, Journal of Futures Studies 13(1), 2008
21. Tuck School of Business at Dartmouth, Three Boxes, One Playbook (Vijay Govindarajan's Three-Box Solution)

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn