Норма управляемости: что это, формула и оптимальное число

Автор

В. А. Граичунас на основе идей Иэна Гамильтона, Лютера Гьюлика и Линдалла Урвика, 1933 (в виде книги опубликовано в 1937)

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

Полдня на первый проход по одному отделу

Что понадобится

оргструктура с фактическим числом прямых подчинённых у каждого руководителя · краткое описание работы каждого руководителя: типовая она или разнообразная, сколько он ещё делает сам · данные по встречам один на один и по вовлечённости за последние месяцы, если они есть

Норма управляемости — число людей, которые напрямую подчиняются одному руководителю. Выбор нормы определяет, сколько нужно руководителей и сколько уровней лежит между вершиной и линейным персоналом. По данным опросов Gallup, в 2025 году средняя норма составила 12,1 прямого подчинённого (Gallup). Годом раньше было 10,9. Медиана осталась прежней — пять-шесть человек. Среднее завышает меньшинство очень больших команд.

Откуда взялась идея

Идея старше формулы. Граичунас (V. A. Graicunas) начал свою статью, впервые опубликованную в 1933 году, с армейского правила генерала сэра Иэна Гамильтона. По этому правилу один человек может руководить тремя-шестью другими: ближе к трём на верху организации и ближе к шести внизу (Graicunas, перепечатка 1937 года). Он также процитировал президента General Electric, который считал достаточным четыре-пять прямых подчинённых.

Граичунас, консультант из Парижа, родившийся в Литве, придал интуиции математическую форму. Линдалл Урвик редактировал книгу 1937 года вместе с Лютером Гьюликом. Позже Урвик сказал, что помог Граичунасу выстроить статью (Nickols). В 1974 году Урвик вернулся к этому принципу в отдельной статье (Urwick).

Почему число связей растёт быстрее числа подчинённых

Руководитель связан не только с каждым человеком по отдельности. Граичунас выделил три вида связей. Одиночные связи — руководитель и каждый подчинённый. Групповые связи — руководитель и каждое возможное подмножество команды. Перекрёстные связи — сами подчинённые между собой. При двух подчинённых он насчитал 6 отношений, при четырёх — 44, при пяти — 100 (Graicunas).

Для n подчинённых максимальная сумма равна n(2^(n-1) + n - 1). Граичунас писал: переход от четырёх подчинённых к пяти увеличивает сумму на 127 процентов, а рабочий ресурс растёт на 20 процентов. Его вывод: для нерутинной работы предел — пять человек, скорее четыре (Graicunas).

У формулы есть пределы, и один из них назвал сам Граичунас. Подсчёт всех возможных связей предполагает, что все они значимы. Он утверждал, что нагрузка заметно меньше, если работа подчинённых не пересекается. В пример он привёл командира британской пехотной дивизии с шестью подчинёнными. Трое из них командовали однородными бригадами, и регулярных перекрёстных связей между ними не было.

Есть ли верное число

Единого числа данные не подтверждают. Гьюлик, другой классик, писал, что вопрос «не изучен достаточно научно». По его словам, ответы расходятся, потому что руководители различаются по способностям и привычкам, а сравниваемая работа неодинакова (Georgiou, 2013). Критика Герберта Саймона 1946 года назвала правило узкой нормы поговоркой: оно не опиралось на проверенное число (Simon). Георгиу в 2013 году возразил, что Саймон неверно истолковал Гьюлика, который никогда не утверждал, что существует общий оптимум.

Дальше — исследования, которые проверяли нормы на данных.

Каждая строка подтверждена исследованиями. Модель Дьюара и Симета 1981 года связала нормы с размером организации, типовым характером работы и числом специализаций (AMJ). Мейер и Боте проверили на 678 школьных округах Техаса разнообразие функций, времени и места по Гьюлику. Эффекты оказались разными на разных уровнях иерархии (Public Administration Review, 2003). Теобальд и Николсон-Кротти обнаружили: лучшая норма организации для одной цели может вредить другой (2005).

Для практики McKinsey делит должности руководителей на пять архетипов: руководитель-практик (player-coach), наставник (coach), надзиратель (supervisor), фасилитатор (facilitator) и координатор (coordinator). Нормы у них от трёх-пяти до более 15 (McKinsey; нижние и верхние границы — как их приводит Randstad). У руководителей инженерных групп Google часто около 30 подчинённых. Так сделано намеренно, чтобы ограничить микроменеджмент (Garvin, HBR).

Данные Gallup показывают, что качество руководителя важно не меньше, чем число. Исследование 2020 года: вовлечённость обычно падает с ростом команды, но руководители с высокими оценками по пяти качествам удерживали вовлечённость выше при любом размере (Gallup, 2020). Анализ 2026 года: медианный руководитель тратит 40% времени на индивидуальную работу. На руководителей в офисе размер команды почти не влиял, на удалённых и гибридных влиял отрицательно.

В здравоохранении цена широкой нормы видна в показателях пациентов. Исследование 51 больничного отделения связало широкие нормы с более низкой удовлетворённостью медсестёр и пациентов (McCutcheon et al., 2009). Обзор 22 статей 2023 года связал расширение норм с перегрузкой и выгоранием руководителей (Ruffin et al.).

Чего норма стоит в уровнях управления

Узкая норма требует больше руководителей. Возьмём 1 000 линейных сотрудников; это только арифметика. При норме 5 нужно 200 руководителей первой линии, над ними 40, затем 8, 2 и 1: всего 251 руководитель на пяти уровнях. При норме 10 нужно 100, 10 и 1: 111 руководителей на трёх уровнях.

Саймон указывал: узкая норма и короткие цепочки подчинения тянут в разные стороны, поэтому максимизировать оба показателя нельзя. Компании двигались к более широким нормам. Нейлсон и Вульф нашли, что у типичного гендиректора число прямых подчинённых удвоилось: с пяти в середине 1980-х почти до десяти в середине 2000-х (HBR, 2012). Раджан и Вульф зафиксировали сокращение числа уровней между руководителями подразделений и гендиректором в более чем 300 крупных фирм США (NBER).

У уплощения есть подвох. Более поздняя работа Вульф показала: в уплощённых фирмах контроля и принятия решений наверху обычно больше, а не меньше (California Management Review, 2012). Важны и технологии. Блум с коллегами выяснили: инструменты, снижающие стоимость информации, например корпоративное ПО, шли вместе с широкими нормами и большей самостоятельностью. Коммуникационные инструменты, наоборот, поднимали решения вверх (Management Science, 2014). Модель Гарикано объясняет почему: иерархия нужна, чтобы направлять трудные задачи к тем, кто знает ответ (JPE, 2000).

Как норма связана с другими решениями по структуре

Норма определяет, какую часть работы руководитель способен увидеть. Матрица RACI расширяет то, что руководитель может вести безопасно: у каждой задачи появляется один владелец. Регулярный менеджмент заменяет разовые согласования фиксированными. Операционная модель задаёт структуру, в которой существуют нормы, а структура growth-команды применяет тот же вопрос к командам маркетинга и роста.

План Growth Lab начинается с прав на решения и ритма работы. С ними лид команды может вести более широкую норму.

Как применять: Норма управляемости: что это, формула и оптимальное число по шагам

1. Посчитайте фактических подчинённых. По каждому руководителю выпишите всех, кому он ставит цели, с кем разбирает работу и кому согласует отпуск. Добавьте сотрудников на неполной ставке и подрядчиков, которым нужно реальное внимание. Разделите численность на число руководителей, чтобы получить среднюю норму по компании. Затем посмотрите на разброс: среднее скрывает крайние значения. Результат: таблица фактических норм, от одного руководителя с 2 подчинёнными до другого с 24.
2. Оцените работу, которой руководит каждый. Отметьте для каждой команды: работа типовая или разнообразная, связаны ли задачи людей между собой (зависят ли они друг от друга), работают ли люди в одном месте или удалённо. Гьюлик назвал факторами разнообразие функций, времени и места. Позднейшие исследования сохранили размер организации, типовой характер работы и специализацию. Результат: у каждой команды отмечены факторы, которые повышают или понижают норму.
3. Задайте стартовый диапазон по ролям. В качестве первой оценки возьмите архетипы McKinsey: около 3–5 подчинённых у руководителя-практика, чья команда выполняет разнообразную сложную работу, и 15 и больше у координатора стандартизированной работы. Затем сократите диапазон для руководителей, которые много делают сами руками: на это указывают данные Gallup. Результат: целевой диапазон для каждого типа руководителя, а не одно число на всю компанию.
4. Проверьте число уровней. Посчитайте, сколько уровней лежит между вершиной и линейным персоналом и сколько руководителей требует каждый диапазон. При норме 5 на тысячу линейных сотрудников нужен 251 руководитель, при норме 10 — 111. Результат: понятно, чего стоит узкая норма и что требует широкая.
5. Подкрепите широкую норму регламентами. Если норма широкая, дайте руководителю недельный ритм, письменную таблицу прав на решения и ясного владельца каждой задачи. Результат: список мер поддержки, которые делают каждую широкую норму безопасной.
6. Пересматривайте каждый квартал. Сопоставьте текучесть, вовлечённость и пропущенные встречи один на один в каждой команде с её нормой и скорректируйте норму. Результат: диапазоны следуют данным, а не аккуратной форме оргсхемы.

Примеры

Отделение больницы

Иллюстративный пример. Одна старшая медсестра управляет 40 медсёстрами, работающими в три смены, а отделение принимает тяжёлых пациентов. Исследование 2009 года в 51 больничном отделении показало: чем шире норма, тем ниже удовлетворённость медсестёр и пациентов. Ни один стиль руководства не компенсировал очень большую норму полностью. Отделение делят на два подразделения с двумя руководителями. В каждом около 20 медсестёр и старшая смены. Нагрузка на руководителя снижается, а рутинные задачи остаются у старших смен.

Команда комплаенса и поддержки в финтехе

Иллюстративный пример. В платёжной компании 18 операторов поддержки отвечают по скрипту на одни и те же вопросы первой линии. Работа типовая, операторы редко зависят друг от друга. Один руководитель на 12–15 операторов справится, если сам почти не выполняет операционную работу и раз в неделю проводит разбор. Шесть аналитиков, проверяющих рискованные операции, — другой случай. Их кейсы разнообразны, и они советуются друг с другом. Здесь лучше подходит руководитель на 4–5 аналитиков.

Команда роста в компании среднего размера

Иллюстративный пример. У руководителя по росту 11 прямых подчинённых: платная реклама, SEO, CRM, аналитика, контент и их подрядчики. Квартальный план она ведёт сама. Данные Gallup связывают вовлечённость с долей времени руководителя, которая уходит на индивидуальную работу. Поэтому она назначает одного из подчинённых лидом роста, передаёт ему план, а четыре канальных специалиста подчиняются лиду. Её норма падает до 7.

Когда применять

Применяйте метод, когда руководитель выглядит перегруженным или невидимым, когда вы добавляете или убираете уровни управления, когда план быстрого найма повысит чью-то норму или когда проектируете новую команду. Метод входит в любой разбор при проектировании операционной модели.

Когда не применять

Не применяйте метод, когда вопрос в том, кто какую задачу выполняет: на него отвечает матрица RACI. Не применяйте одно число ко всей компании. Не используйте метод только как инструмент экономии: если сократить руководителей и не изменить работу, нагрузка просто переместится.

Частые ошибки

• Единое «магическое число». Исследования, которые мы нашли, дают диапазоны в зависимости от работы: от 3–5 для разнообразной до 15 и больше для стандартной. Одна целевая норма на всю компанию подойдёт одним командам и навредит другим.
• Учёт только штатных сотрудников. Сотрудники на неполной ставке, подрядчики и подчинённые по пунктирной линии тоже требуют внимания. Руководитель с нормой 8 по бумагам может вести 12 человек.
• Уплощение ради экономии без изменения работы. Исследование Вульфа показало: в уплощённых фирмах контроль и принятие решений сосредоточились наверху ещё сильнее. Вышло обратное задуманному.
• Игнорирование того, чем руководитель занят сам. Если большую часть недели он выполняет индивидуальные задачи, на команду остаётся меньше времени. По данным Gallup, у таких руководителей вовлечённость падает быстрее по мере роста команды.
• Норма задана один раз и не пересматривается. Инструменты, удалённая работа и зрелость команды меняют то, сколько может вести руководитель.

Вопросы и ответы

Какая норма управляемости считается хорошей?

Единого числа нет. Граичунас и Урвик указывали около 4–6 для разнообразной и взаимозависимой работы. Исследование McKinsey по должностям даёт диапазоны от 3–5 до 15 и больше в зависимости от типа работы. По данным Gallup, у медианного руководителя 5–6 подчинённых. Вовлечённость команды зависит от качества руководителя сильнее, чем от размера.

Что такое формула Граичунаса?

Для n подчинённых максимальное число отношений равно n(2^(n-1) + n - 1). Для 4 подчинённых это 44, для 5 — 100, для 8 — 1 080. Формула считает связи один на один, связи руководителя с подгруппами команды и связи между самими подчинёнными. Она описывает возможные отношения, а не те, что возникают на деле.

Как рассчитать норму управляемости?

Для одного руководителя посчитайте прямых подчинённых. Для организации разделите число сотрудников на число руководителей. Gallup приводит соотношение Бюро статистики труда США: примерно один руководитель на 11,5 сотрудника. Всегда смотрите на разброс по командам: среднее 10 может скрывать нормы 3 и 25.

Чем узкая норма управляемости отличается от широкой?

При узкой норме у руководителя мало подчинённых. Внимания на каждого больше, но нужно больше руководителей и уровней. При широкой норме подчинённых много. Структура плоская, самостоятельности больше, времени на каждого меньше. Для тех же 27 сотрудников при норме 3 нужно 13 руководителей, при норме 9 — 4.

Вредит ли вовлечённости широкая норма управляемости?

Может, но не для всех. Анализ Gallup 2026 года показал: для руководителей, работающих в офисе, размер команды почти не влиял, а для удалённых и гибридных влиял заметнее. Работа Gallup 2020 года показала: талант руководителя определял, как меняется вовлечённость при росте команды. Исследование больниц 2009 года связало широкие нормы с более низкой удовлетворённостью медсестёр и пациентов.

Источники

1. V. A. Graicunas, Relationship in Organization, in Gulick and Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Columbia University, 1937 (retyped edition by Fred Nickols)
2. Fred Nickols, Graicunas and the span of control (biography and history of the 1933 paper)
3. L. Urwick, V. A. Graicunas and the span of control, Academy of Management Journal 17(2), 1974
4. Herbert A. Simon, The Proverbs of Administration, Public Administration Review 6(1), 1946
5. Ion Georgiou, A blast at the past: an inquiry into Herbert Simon's arguments against the principles, Public Administration 91(4), 2013
6. William G. Ouchi, John B. Dowling, Defining the span of control, Administrative Science Quarterly 19(3), 1974 (Stanford GSB working paper version)
7. Dewar and Simet, A level specific prediction of spans of control examining the effects of size, technology, and specialization, Academy of Management Journal 24(1), 1981
8. Kenneth J. Meier, John Bohte, Ode to Luther Gulick: span of control and organizational performance, Administration & Society 32(2), 2000
9. Kenneth J. Meier, John Bohte, Span of control and public organizations: implementing Luther Gulick's research design, Public Administration Review 63(1), 2003
10. Nick A. Theobald, Sean Nicholson-Crotty, The many faces of span of control, Administration & Society 36(6), 2005
11. Raghuram Rajan, Julie Wulf, The flattening firm, NBER Working Paper 9633, 2003
12. Julie Wulf, The flattened firm: not as advertised, California Management Review 55(1), 2012
13. Gary L. Neilson, Julie Wulf, How many direct reports?, Harvard Business Review, April 2012
14. Nicholas Bloom, Luis Garicano, Raffaella Sadun, John Van Reenen, The distinct effects of information technology and communication technology on firm organization, Management Science 60(12), 2014
15. Luis Garicano, Hierarchies and the organization of knowledge in production, Journal of Political Economy 108(5), 2000
16. Jim Harter, Span of control: what's the optimal team size for managers?, Gallup, January 2026
17. Jim Harter, Ideal team size depends on the manager, Gallup, February 2020
18. David A. Garvin, How Google sold its engineers on management, Harvard Business Review, December 2013
19. McKinsey, How to identify the right spans of control for your organization
20. Randstad, How to identify the right span of control for your company, December 2024
21. Alison McCutcheon and colleagues, Effects of leadership and span of control on nurses' job satisfaction and patient satisfaction, Nursing Leadership 22(3), 2009
22. Ruffin and colleagues, Understanding the impact of span of control on nurse managers and hospital outcomes, Journal of Healthcare Management 68(3), 2023

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn