Стратегия голубого океана: что это и примеры

Автор

У. Чан Ким и Рене Моборн, INSEAD, 1997 (инновация ценности); 2004 (статья в HBR); 2005 (книга)

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

два полудневных воркшопа на первую стратегическую канву и сетку ERRC, затем несколько недель разговоров с неклиентами

Что понадобится

список из 6–12 факторов, по которым конкурирует ваша отрасль: цена, ассортимент, скорость, сервис · интервью с людьми, которые сегодня не покупают у вашей отрасли, а не только с вашими клиентами · примерные удельные затраты, чтобы видеть, сколько сэкономит отказ от фактора или его сокращение

Стратегия голубого океана — метод роста через создание нового рыночного пространства вместо борьбы с конкурентами за долю существующего. Её предложили У. Чан Ким и Рене Моборн, профессора стратегии INSEAD: сначала в статье Harvard Business Review 2004 года, а на следующий год в книге. Ядро метода, инновация ценности, восходит к статье в HBR, которую они впервые опубликовали в 1997 году.

На сайте авторов сказано, что книга опирается на более чем 150 стратегических ходов в 30 отраслях за 100 лет и разошлась тиражом свыше 4 млн экземпляров. В INSEAD работает Институт стратегии голубого океана, которым руководят те же двое. Такой охват — повод читать их утверждения внимательно.

Красные и голубые океаны

Красный океан — уже существующая отрасль: компании борются за известный спрос, и вода краснеет по мере падения маржи. Голубой океан — рынок, которого ещё нет; в статье авторов в California Management Review он назван «нетронутым и свободным от конкуренции». В голубом океане спрос создают, а не делят.

Спорна именно последняя строка. Майкл Портер писал в статье What Is Strategy?, что «компромиссы — суть стратегии»: компания выбирает либо низкие издержки, либо дифференциацию. Ким и Моборн определяют инновацию ценности как «одновременное стремление к дифференциации и низким издержкам». Какая из позиций выдерживает проверку исследованиями, разбирает страница про общие стратегии Портера.

Стратегическая канва: рынок на одной странице

Стратегическая канва — диаграмма, на которой видно, как каждый игрок рынка выступает по факторам, определяющим конкуренцию в отрасли. В определении авторов факторы лежат на горизонтальной оси, а уровень, который получает покупатель, — на вертикальной. Если соединить точки одной компании, получится её кривая ценности.

Возьмём платёжную компанию, которая работает с небольшими интернет-магазинами. Её факторы могут быть такими: размер комиссии, число способов оплаты, скорость подключения, возможности личного кабинета, часы работы поддержки. Если кривые всех пяти конкурентов почти совпадают, рынок — красный океан, и ещё одна функция этого надолго не изменит. У канвы в нашей библиотеке есть отдельная страница; здесь она служит картинкой «до и после» для сетки ERRC.

Сетка ERRC: четыре действия для каждого фактора

Сетка ERRC — таблица из четырёх клеток: каждый фактор конкуренции попадает в одну из них, то есть получает одно из четырёх действий. Вот четыре вопроса в формулировке авторов:

• Исключить: какие факторы, по которым отрасль давно конкурирует, нужно исключить?
• Сократить: какие факторы нужно сократить значительно ниже отраслевого стандарта?
• Повысить: какие факторы нужно поднять значительно выше отраслевого стандарта?
• Создать: какие факторы нужно создать, если отрасль никогда их не предлагала?

«Исключить» и «сократить» снижают ваши издержки. «Повысить» и «создать» добавляют ценность для покупателя. По схеме четырёх действий авторов, задавать нужно все четыре вопроса сразу: сетка только из «повысить» и «создать» описывает премиальный продукт с премиальными затратами, то есть всего лишь лучше оснащённого игрока красного океана.

Где искать новый рынок

Метод добавляет инструменты, которые подсказывают, что повышать и создавать. Шесть путей предлагают смотреть на альтернативные отрасли, стратегические группы, группы покупателей, дополняющие продукты, функциональную или эмоциональную привлекательность предложения и тренды во времени. Три уровня неклиентов направляют вас к тем, кто покупает неохотно, к тем, кто отказался от вашей отрасли, и к тем, кто о ней даже не думал. Неклиенты важны потому, что нынешние клиенты в основном просят больше тех же факторов.

Как знаменитые примеры выдерживают проверку

Cirque du Soleil и вино Yellow Tail — два кейса, с которых читатели обычно начинают. Оба рассказаны самими авторами, и у обоих есть продолжение, которого нет в книгах.

В статье Кима и Моборн 2004 года сказано, что выручка Cirque выросла в 22 раза за десять лет в сокращающейся отрасли. В июне 2020 года цирк запросил защиту от кредиторов после закрытий из-за пандемии. По кейсу INSEAD о вине, написанному авторами, Yellow Tail продал в первый год в США примерно в девять раз больше плана в 25 000 ящиков, а на сайте самой Casella говорится о более чем миллионе ящиков. Позже Casella получила убыток около 30 млн австралийских долларов за 2011–2012 год из-за крепкой валюты и списания кредитов. Ни один из эпизодов не опровергает метод. Они показывают, что ход голубого океана — это точка во времени, и авторы с этим согласны: в интервью INSEAD 2007 года они сказали, что конкуренты подражают, а о неудачах сообщают реже.

Что говорят исследования

Доказательная база скромнее, чем популярность книги. Берк, ван Стел и Турик на данных голландской розницы выяснили, что ходы голубого океана могут долго оставаться прибыльными и что голубой океан и конкурентная стратегия скорее пересекаются, чем исключают друг друга. Буиссон и Сильберзан изучили 24 случая инноваций и заключили, что ни первенство, которое отстаивает голубой океан, ни роль быстрого второго не объясняют, кто в итоге занял рынок.

Мадсен и Слоттен рассматривают метод как управленческую моду: опросы показывают, что применяют его реже, чем о нём говорят. Агнихотри доказывает, что новые рынки возникают и благодаря подрывным и бережливым инновациям, а стратегическая канва полезна для любых инноваций. Честный вывод такой: инструменты хорошо показывают команде, где она похожа на всех, и хуже работают как доказательство, что новая кривая победит.

Как метод сочетается с другими инструментами

Сначала с помощью пяти сил Портера поймите, почему ваш нынешний рынок — красный океан, а затем спроектируйте выход из него на стратегической канве и сетке ERRC. В работе Pushers по Growth Lab канва помогает быстро проверить, отличается ли новое предложение от конкурентов, прежде чем деньги уйдут в каналы.

Как применять: Стратегия голубого океана: что это и примеры по шагам

1. Нарисуйте сегодняшнюю стратегическую канву. Выпишите по горизонтали факторы, по которым конкурирует отрасль, и оцените по каждому своё предложение и двух-трёх конкурентов, от низкого уровня к высокому. Соедините точки в кривые ценности. Результат: одна диаграмма, из которой видно, не предлагают ли все на вашем рынке одно и то же.
2. Поговорите с неклиентами. Опросите тех, кто покупает заменитель или не покупает вообще: тех, кто вот-вот уйдёт, тех, кто отказался от вашей отрасли, и тех, кто о ней даже не думал. Спросите, что их отталкивает. Результат: короткий список причин, почему люди обходят отрасль стороной, — их собственными словами.
3. Заполните сетку ERRC. Отнесите каждый фактор к одному из четырёх действий: исключить, сократить, повысить или создать. Что повышать и создавать, подскажут причины неклиентов, а что урезать — данные о затратах. Результат: сетка, в каждой клетке которой есть хотя бы одна запись.
4. Нарисуйте новую кривую ценности. Нанесите решения из сетки ERRC на ту же канву, где показана отрасль. У хорошей кривой есть фокус, она заметно отличается от кривых конкурентов, и её можно описать коротким слоганом. Результат: новая кривая и одна фраза, которую поймёт покупатель.
5. Проверьте экономику. Назначьте цену, которую способна заплатить масса целевых покупателей, и считайте от неё назад до себестоимости, при которой остаётся маржа. Если экономия от «исключить» и «сократить» не покрывает затраты на «повысить» и «создать», вернитесь к сетке. Результат: цена и целевая себестоимость, которые сходятся.
6. Проверьте на малом и заранее продумайте копирование. Прежде чем запускаться целиком, проведите пилот на одном сегменте или в одной точке и выпишите, какие элементы конкуренты скопируют быстрее всего. Результат: подтверждение, что неклиенты покупают, и заметка о том, что вы сделаете, когда появятся копии.

Примеры

Cirque du Soleil в изложении авторов метода

По статье Кима и Моборн в Harvard Business Review 2004 года, Cirque du Soleil основали уличные артисты в 1984 году. Авторы пишут, что выручка цирка выросла в 22 раза за десять лет, пока отрасль цирков сокращалась, и что примерно за 20 лет он вышел на уровень выручки, которого Ringling Bros. достигал больше века. На их сайте сказано, что Cirque ориентировался на взрослых и корпоративных клиентов, а цены ставил в несколько раз выше, чем в традиционном цирке. Дальнейшая история выглядит не так гладко. По данным Reuters, в июне 2020 года Cirque запросил защиту от кредиторов: из-за закрытий в пандемию COVID-19 у него исчезла выручка, а около 95% сотрудников были уволены. Заявление спровоцировала пандемия, а не стратегия, но случай показывает: голубой океан не защищает от удара, который закрывает всю категорию.

Вино Yellow Tail и то, о чём история умалчивает

По словам Кима и Моборн, Casella Wines вывела Yellow Tail на рынок США в июле 2001 года и создала три фактора — лёгкость употребления, простота выбора, веселье и приключение, — а остальные привычные факторы отрасли убрала. По их кейсу INSEAD, на первый год планировали около 25 000 ящиков, а продали примерно в девять раз больше; к концу 2005 года продажи дошли до 25 млн ящиков. На сайте самой Casella сказано, что за первый год продано больше миллиона ящиков, так что опубликованные цифры расходятся. Объёмы удержались, но, по данным The Area News и Shanken News Daily, за 2011–2012 год Casella получила убыток около 30 млн австралийских долларов — первый за два десятилетия — и объяснила его крепким австралийским долларом и списанием кредитов. Цена в США при этом не менялась. Голубой океан с низкой ценой оставляет мало запаса, когда меняются затраты или курсы валют.

Дерматологическая клиника и сетка ERRC

Иллюстративный пример, реальная клиника не подразумевается. Клиники города конкурируют репутацией врача, широтой услуг, дорогим интерьером и долгими консультациями. Многие люди с лёгкой формой акне так и не записываются: приём означает очередь и высокую цену. Одна клиника исключает дорогой интерьер и косметологию без записи, сокращает первую консультацию до 15 минут с фотографиями, загруженными заранее, повышает частоту контактов после приёма за счёт сообщений и создаёт фиксированную месячную цену на 12-недельный курс. Если консультацию в 45 минут заменить на 15-минутную, каждый врач принимает в день втрое больше первичных пациентов — именно на этом держится сниженная цена.

Когда применять

Применяйте метод, когда рынок переполнен и все предлагают одно и то же, когда рост даётся только скидками и акциями, или когда большая группа людей нуждается в том, что даёт ваша отрасль, но не покупает. Подходит и как формат воркшопа для руководителей, которые спорят о функциях: стратегическая канва показывает всю картину на одной странице.

Когда не применять

Не берите метод, если вы ещё не нашли соответствие продукта рынку, если ваше преимущество держится на масштабе или регулировании, а не на новой кривой ценности, или если нужно быстро починить проблему с продажами. Он мало помогает с исполнением, когда новая кривая уже выбрана, и не отвечает на вопрос, достаточно ли велик новый рынок.

Частые ошибки

• Заполняют только клетки «повысить» и «создать». Без «исключить» и «сократить» нет преимущества по затратам, и получается премиальный продукт, а не новая кривая ценности.
• Опрашивают только нынешних клиентов, а те в основном просят больше того, что отрасль уже предлагает. Новый спрос лежит среди неклиентов.
• Принимают нишу или новую технологию за голубой океан. По мысли авторов, критерий — скачок ценности для покупателя при более низких затратах, а не новизна.
• Считают, что голубой океан остаётся голубым навсегда. Авторы сами пишут, что конкуренты копируют удачные ходы, поэтому следующий шаг надо готовить до появления копий.
• Принимают знаменитые примеры за доказательство. Самые известные кейсы рассказывают авторы метода, и они же признают, что о неудачах сообщают реже.

Вопросы и ответы

Чем красный океан отличается от голубого?

Красный океан — существующая отрасль, где компании борются за долю известного спроса и выбирают между дифференциацией и низкими издержками. Голубой океан — рыночное пространство, которого ещё нет: спрос там создают, а конкуренция поначалу не имеет значения. Ким и Моборн считают, что для этого нужны и дифференциация, и низкие издержки одновременно.

Какие четыре действия входят в сетку ERRC?

Исключить факторы, которые отрасль считает само собой разумеющимися, сократить факторы значительно ниже отраслевого стандарта, повысить факторы значительно выше него и создать факторы, которых отрасль никогда не предлагала. Первые два снижают издержки, последние два добавляют ценность. Авторы настаивают, что все четыре вопроса задают вместе.

Что такое стратегическая канва в стратегии голубого океана?

Это диаграмма на одной странице: по горизонтали — факторы, по которым конкурирует отрасль, по вертикали — уровень, который предлагает каждый игрок. Если соединить точки для одной компании, получится её кривая ценности. Когда кривые всех игроков похожи, рынок — красный океан, а канва показывает, где от него оторваться.

Актуальна ли стратегия голубого океана сейчас?

В INSEAD до сих пор работает институт, посвящённый методу, а сами инструменты хорошо подходят для воркшопов. Доказательства смешанные: голландское исследование розницы показало, что ходы голубого океана могут долго оставаться прибыльными, а обзор 2019 года выяснил, что компании применяют метод реже, чем можно судить по вниманию к нему.

В чём главная критика стратегии голубого океана?

Критики считают, что рекомендации по внедрению расплывчаты, а взгляд на рынки слишком прост, и что приход на новый рынок первым не решает, кто его выиграет. Исследование Буиссона и Сильберзана, охватившее 24 инновации, показало: ни первопроходцы, ни быстрые последователи не объясняют, кто в итоге занял рынок.

Источники

1. W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review, October 2004
2. W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, Harvard Business Review (republished July-August 2004)
3. Harvard Business Review Store, Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, OnPoint edition (originally published 1997)
4. W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice, California Management Review 47(3), 2005
5. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), What Is Blue Ocean Strategy
6. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), ERRC Grid
7. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), Strategy Canvas
8. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), Four Actions Framework
9. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), Value Innovation
10. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), Six Paths Framework
11. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), Three Tiers of Noncustomers
12. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), Buyer Utility Map
13. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), Strategy Canvas Examples
14. Blue Ocean Strategy (Kim and Mauborgne), Cirque du Soleil
15. W. Chan Kim, Renée Mauborgne et al., Crafting Winning Strategies in a Mature Market (US wine industry, 2001), INSEAD case, 2009
16. strategy+business, Stuart Crainer, W. Chan Kim and Renée Mauborgne: The Thought Leader Interview, 2002
17. INSEAD Knowledge, In search of blue oceans, September 2007
18. INSEAD, Blue Ocean Strategy Institute
19. Andrew Burke, André van Stel, Roy Thurik, Blue Ocean versus Competitive Strategy: Theory and Evidence, ERIM Report, 2009
20. Andrew Burke, André van Stel, Roy Thurik, Blue Ocean vs. Five Forces, Harvard Business Review 88(5), 2010
21. Dag Øivind Madsen, Kåre Slåtten, Examining the Emergence and Evolution of Blue Ocean Strategy through the Lens of Management Fashion Theory, Social Sciences 8(1), 2019
22. Bernard Buisson, Philippe Silberzahn, Blue Ocean or Fast-Second Innovation? A Four-Breakthrough Model, International Journal of Innovation Management 14(3), 2010
23. Arpita Agnihotri, Extending Boundaries of Blue Ocean Strategy, Journal of Strategic Marketing 24(6), 2016
24. Martin Sposato, The Blue Ocean Strategy: Strategic Innovation or Management Fad?, Advances in Business and Management 25, 2025
25. Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996
26. Al Jazeera (Reuters), Showstopper: Cirque du Soleil files for bankruptcy protection, 30 June 2020
27. The Area News, Casella posts record loss but jobs safe, says boss, December 2012
28. Shanken News Daily, Yellow Tail producer Casella secures funding as Aussie dollar weakens, July 2013
29. Casella Family Brands, Yellow Tail

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn