Премортем: что это и как провести

Автор

Гэри Клейн (премортем); Дебора Митчелл, Дж. Эдвард Руссо и Нэнси Пеннингтон (взгляд из будущего), 2007; 1989

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

45–60 минут на сессию и ещё 30 минут, чтобы превратить список в правки плана

Что понадобится

письменный план, достаточно конкретный, чтобы он мог провалиться: объём работ, срок, ответственный, бюджет · 5–10 человек, которые знают эту работу, среди них хотя бы один известный скептик · ведущий, который не отвечает за план · бумага или стикеры, таймер и место, где каждая причина записана так, как её сформулировал автор

Премортем — упражнение при планировании: команда исходит из того, что проект уже провалился, и объясняет, почему это произошло. Метод описал Гэри Клейн, психолог-исследователь и главный научный сотрудник Klein Associates, в Harvard Business Review в 2007 году. Цель простая: дать сомневающимся законный способ сказать о сомнениях вслух, пока деньги и репутации ещё не вложены. Лауреат Нобелевской премии по экономике 2002 года Даниэль Канеман писал о премортеме в книге «Думай медленно… решай быстро», а по словам Клейна, и Канеман, и Ричард Талер поддерживали его применение.

Почему воображаемый провал меняет то, что говорят люди

Когда план согласован, сомневаться становится неприлично. Санстейн и Хасти начинают статью о групповых решениях в Harvard Business Review с наблюдения, что группы часто не достигают мудрости толпы. Премортем меняет социальные правила. Талер описывает его как способ дать прикрытие скептикам, которые иначе промолчали бы, и как вопрос не о том, почему проект может провалиться, а о том, почему он провалился. В статье CGMA Magazine Марк Бизли из Университета штата Северная Каролина говорит, что упражнение сообщает всем: думать о худших сценариях можно.

В основе метода лежит психологическая идея — взгляд из будущего (prospective hindsight): объяснять будущее событие так, будто оно уже случилось. Митчелл, Руссо и Пеннингтон изучали это в статье 1989 года. По их аннотации, отнесено ли событие в будущее или в прошлое, влияло слабо, а вот определённость исхода влияла сильно: объяснения для достоверных событий выходили длиннее и чаще строились как эпизоды. О точности в аннотации ничего не сказано.

Что показывает и чего не показывает цифра в 30%

Во многих руководствах по премортему повторяют, что взгляд из будущего повышает на 30 процентов способность находить причины исхода. Эта формулировка идёт из статьи Клейна 2007 года, и он ссылается на работу 1989 года. Полный текст той работы мы прочитать не смогли, а в её аннотации нет ни процента, ни меры точности. Считайте число пересказом Клейна старого лабораторного исследования о том, как люди объясняют события, а не измеренной пользой от премортема на реальном проекте.

Что нашли прямые проверки

Прямых проверок мало, и они небольшие. Клейн — соавтор самой известной из них: в 2010 году Вейнотт, Клейн и Виггинс попросили 178 студентов оценить план борьбы со вспышкой гриппа H1N1, и у группы премортема сильнее всего снизилась излишняя уверенность по сравнению с группами, которые критиковали план или перечисляли плюсы и минусы. В конференционном постере 2020 года из Мичиганского технологического университета 53 студента оценивали план по кибербезопасности, и от контрольной группы по уверенности отличалась только группа премортема. Второй эксперимент с 43 студентами не выявил разницы между групповым и индивидуальным премортемом.

В здравоохранении оценка 2019 года провела десять письменных сессий премортема на десяти площадках Управления здравоохранения по делам ветеранов США. Они дали 217 разных идей о препятствиях, а участники сообщили о высокой психологической безопасности. Этот термин Эми Эдмондсон ввела в 1999 году для климата в команде, где за высказывание не наказывают. Измеряли идеи и безопасность, а не то, удались ли потом проекты.

Ни в одном из источников, которые мы смогли открыть, не отслеживались реальные результаты проектов. Надёжно установлено одно: метод делает людей менее уверенными в плане и даёт длинный список опасений. Улучшит ли список результат, зависит от того, что команда с ним сделает. Исследование 2016 года Галлопа, Вилли и Бишоффа тоже ставило целью измерить пользу метода для выявления рисков, но прочитать его мы не смогли.

Зачем планам такая проверка

Обычная причина — оптимизм. Ловалло и Канеман рассказывают, как Oxford Health Plans начала проект системы обработки заявок на выплаты в 1992 году, а 27 октября 1997 года раскрыла вызванные им проблемы: акции упали на 63 процента, и за день исчезло более 3 миллиардов долларов стоимости для акционеров. Фливбьерг и Будзье пишут про Levi Strauss: IT-проект предлагали меньше чем за 5 миллионов долларов, а закончился списанием 192,5 миллиона долларов из прибыли второго квартала 2008 года. Бюлер, Гриффин и Росс показали в 1994 году, что люди занижают время на собственные задачи, и это называют ошибкой планирования.

Знание о таких искажениях их не отменяет. Канеман, Ловалло и Сибони писали в 2011 году, что осведомлённость об искажениях мало улучшила деловые решения, поэтому они ставят процедуры выше добрых намерений.

Чем он отличается от соседних инструментов

Команды и сами меняют метод. Версия Atlassian спрашивает группу, что может пойти не так и что может пройти удачно, раздаёт по три голоса на человека и занимает около часа. Версия Public Health Foundation завершается контрмерами против самых вероятных причин. Обе полезны, но первая отходит от правила Клейна: заявить, что провал уже случился.

Как превратить список в правки

Клейн просит команды оценивать каждую причину по вероятности, ущербу и лёгкости предотвращения. Чтобы выбрать, с чего начать, хватает простой диаграммы «вероятность против ущерба». Сначала идут причины, которые и вероятны, и дороги, и план правят так, чтобы с ними справиться.

Результат должен жить в плане, а не в отдельном документе о рисках. Для квартального плана внесите сигналы в еженедельную сверку, описанную в разборе квартального планирования. План Growth Lab начинается с такого письменного списка того, что может провалить запуск.

Как применять: Премортем: что это и как провести по шагам

1. Расскажите план и выберите горизонт. Пройдите с группой по плану в его нынешнем виде и договоритесь, к какой дате вы будете оценивать провал, например к концу первого года. Представить провал можно только того, что все понимают одинаково. Результат: одна общая версия плана и одна дата.
2. Объявите, что проект провалился. Скажите команде, что проект провалился полностью. Говорите в прошедшем времени и как о факте, а не как о риске. Сам Клейн предостерегает от вопроса «что может пойти не так?»: он возвращает вежливый разговор о будущем. Результат: команда объясняет катастрофу, а не гадает о ней.
3. Каждый пишет причины сам. Дайте всем около двух минут на молчаливое письмо, одна причина на стикер. Пока люди пишут, а не говорят, мнение самого старшего не задаёт тон всему списку. Результат: стопка независимых объяснений.
4. Соберите причины по кругу. Идите по кругу, каждый называет по одной причине за ход, первым — владелец плана, чтобы показать: это безопасно. Записывайте каждую причину словами автора. Остановитесь, когда стикеры кончатся. Результат: один список, в котором пока ни одну причину не отбили аргументами.
5. Сгруппируйте и оцените. Объедините повторы, затем оцените каждую причину по вероятности, ущербу и тому, насколько легко её предотвратить, как советует Клейн. Результат: ранжированный список, где наверху вероятные и дорогие причины, которые ещё можно предотвратить.
6. Измените план. Возьмите три–пять главных причин. Для каждой запишите одну конкретную правку: добавленную задачу, урезанный объём, тест, перенесённый раньше, правило остановки. У каждой правки есть ответственный, срок и сигнал, по которому будет видно, что риск проявляется. Результат: исправленный план, а не перечень тревог.
7. Сверяйте сигналы по расписанию. Внесите сигналы в еженедельную или квартальную сверку, чтобы список не исчез после встречи. Результат: короткий постоянный пункт повестки, который закрывают, когда проект закончен или риск исчез.

Примеры

Платёжная компания открывает выплаты в новой стране

Иллюстративный пример. Команда представляет, что прошёл год и запуск провалился. Записанные причины: местный банк-партнёр согласовывал счёт гораздо дольше, чем планировали; у проверки комплаенса не было назначенного проверяющего; поддержка не могла отвечать на местном языке; основной сегмент клиентов так и не отказался от наличных. Правки: в первую неделю запросить у банка сроки согласования и договориться с запасным партнёром, назначить проверяющего по комплаенсу до начала разработки и подписать трёх пилотных клиентов до любых расходов на маркетинг.

Стоматологическая клиника переходит на онлайн-запись

Иллюстративный пример. Провал объявляют на шесть месяцев после запуска. Причины: администраторы продолжили вести бумажный журнал, потому что так быстрее; пожилые пациенты не нашли ссылку для записи; расписание врачей в системе в первый месяц было неверным. Правки: убрать бумажный журнал в назначенный день, поставить ссылку в напоминания о приёме и попросить каждого врача проверить свой шаблон до запуска.

Команда роста берёт квартальную цель

Иллюстративный пример. Пока квартальный план не зафиксирован, команда представляет, что цель не выполнена с большим отрывом. Причины: единственный аналитик, который собирает отчёты, три недели был в отпуске; в основном канале выросла цена; два эксперимента зависели от одного лендинга. Правки: второй человек учится собирать отчёты, для канала вводится правило остановки по бюджету, один эксперимент уходит в следующий спринт.

Когда применять

Проводите его, когда план набросан, но деньги, люди или публичная дата ещё не привязаны: запуск, миграция, найм на новую роль, квартальный план, партнёрство. Лучше всего работает, когда план подробен настолько, что его можно проверять, а в комнате сидят люди, которые в нём сомневаются.

Когда не применять

Пропустите его, когда решение легко отменить и когда план слишком расплывчат, чтобы провалиться: тогда сначала нужно внятно сформулировать задачу. Если что-то уже пошло не так, он не заменит разбор инцидента. Если группа боится владельца плана, сначала решите это или собирайте записки анонимно.

Частые ошибки

• Спрашивать «что может пойти не так?» вместо того, чтобы объявить провал свершившимся. Прошедшее время — суть метода.
• Давать старшему по должности сначала зачитать весь свой список. Он становится якорем для остальных. Владелец называет одну причину и слушает.
• Считать сессию финалом. Список без ответственных, сроков и сигналов ничего не меняет.
• Звать только тех, кто согласен с планом. Метод работает, потому что у сомнения появляется законное место.
• Дать упражнению перейти в уныние. CGMA Magazine предупреждает, что плохо проведённый премортем может сделать организацию слишком осторожной, поэтому завершайте правками и решением «идём».

Вопросы и ответы

Что такое премортем-анализ?

Премортем — встреча перед стартом проекта, на которой команда исходит из того, что проект провалился, и записывает почему. Причины собирают, ранжируют и по ним меняют план. Название пришло из медицины: вскрытие (post-mortem) выясняет, почему умер пациент, а здесь тот же вопрос задают, пока пациент жив.

Чем премортем отличается от постмортема?

Постмортем разбирает уже случившийся провал, с искажением задним числом и нередко с поиском виноватых. Премортем работает с воображаемым провалом, пока план ещё можно менять. Оба заканчиваются действиями. Постмортем поможет следующему проекту, премортем ещё может изменить этот.

Кто придумал премортем?

Гэри Клейн, главный научный сотрудник Klein Associates, опубликовавший метод в Harvard Business Review в сентябре 2007 года. Идею, на которой он стоит, взгляд из будущего (prospective hindsight), раньше изучали Митчелл, Руссо и Пеннингтон в 1989 году. О премортеме писал и Даниэль Канеман в книге «Думай медленно… решай быстро» (Thinking, Fast and Slow, 2011).

Работает ли премортем и что за цифра 30%?

В небольших исследованиях, которые мы нашли, он заметно снижает уверенность в плане, но контролируемого исследования, где отслеживались бы реальные результаты проектов, мы не нашли. Цифра 30% — это то, как Клейн пересказал статью 1989 года; в аннотации к ней никакого процента нет, поэтому считайте число утверждением, а не измеренным эффектом премортема.

Сколько времени занимает премортем?

Первая сессия занимает 45–60 минут для команды из 5–10 человек: короткий брифинг, около двух минут молчаливого письма, круг обсуждения и оценка. Чтобы превратить список в правки плана с ответственными и сроками, нужно ещё 30 минут, и эту часть может сделать один руководитель проекта.

Источники

1. Gary Klein, Performing a Project Premortem, Harvard Business Review, September 2007
2. Gary Klein, Performing a Project Premortem, IEEE Engineering Management Review, 2008 (reprint)
3. Deborah J. Mitchell, J. Edward Russo, Nancy Pennington, Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events, Journal of Behavioral Decision Making 2(1), 1989
4. Gary Klein, The Pre-Mortem Method, Psychology Today, January 2021
5. Gary Klein, Pre-mortem Method of Risk Assessment, gary-klein.com
6. Richard H. Thaler, The Premortem, Edge.org annual question, 2017
7. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, 2011
8. Daniel Kahneman, Dan Lovallo, Olivier Sibony, Before You Make That Big Decision, Harvard Business Review, June 2011
9. Nobel Prize Outreach, Daniel Kahneman, Facts, Prize in Economic Sciences 2002
10. Elizabeth Keysor, Aliyah Wojtyna, Elizabeth S. Veinott, Premortem: Evaluating two structured analytic techniques for group brainstorming, SJDM poster, 2020
11. Heather Gilmartin and colleagues, Brainwriting Premortem: A Novel Focus Group Method to Engage Stakeholders and Identify Preimplementation Barriers, Journal of Nursing Care Quality 34(2), 2019
12. Jack Hagel, The merits of thinking the unthinkable, CGMA Magazine, reprinted in Journal of Accountancy, October 2012
13. Atlassian Team Playbook, Pre-mortem
14. Open Practice Library, Backcasting / Pre-mortem
15. Public Health Foundation, Pre-Mortem Analysis
16. Dan Lovallo, Daniel Kahneman, Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions, Harvard Business Review, July 2003
17. Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier, Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think, Harvard Business Review, September 2011
18. Cass R. Sunstein, Reid Hastie, Making Dumb Groups Smarter, Harvard Business Review, December 2014
19. Roger Buehler, Dale Griffin, Michael Ross, Exploring the planning fallacy: Why people underestimate their task completion times, Journal of Personality and Social Psychology 67(3), 1994
20. Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly 44(2), 1999
21. David Gallop, Chris Willy, Jaron Bischoff, How to catch a black swan: Measuring the benefits of the premortem technique for risk identification, Journal of Enterprise Transformation 6, 2016

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn