Путь клиента B2B: закупочный комитет и этапы

Автор

Фредерик Уэбстер-мл. и Йорам Уинд (центр закупок); Gartner (шесть закупочных задач), 1972; модель Gartner примерно с 2018

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

60 минут, чтобы разобрать одну живую сделку, затем по 15 минут в неделю

Что понадобится

одна живая сделка или один названный целевой аккаунт · ваши заметки по звонкам и все имена, которые в них появлялись · продавец или руководитель, который честно пометит догадки как догадки

Закупочный комитет — это люди, которые вместе решают, покупать ли продукт для бизнеса. Путь B2B-покупки — работа, которую группа проделывает по дороге: определяет проблему, сравнивает варианты, проверяет риски и договаривается внутри себя. Учёные изучают такие группы с 1967 года, а путь Gartner описал около 2018 года.

Статья Томана, Адамсона и Гомес в Harvard Business Review 2017 года говорит о B2B-клиентах, перед которыми стоит «растущая гора участников в каждой покупке». Модели ниже дают названия и этим людям, и их задачам.

Откуда взялась идея

Закупочный комитет восходит к статье Уэбстера и Уинда 1972 года в Journal of Marketing, том 36, выпуск 2, страницы 12–19 (апрель 1972). Авторы определили центр закупок как всех членов организации, вовлечённых в процесс покупки, и назвали пять ролей. Более раннюю версию их пятиэтапной модели покупки статья приписывает книге Робинсона, Фариса и Уинда 1967 года Industrial Buying and Creative Marketing. Эту книгу мы открыть не смогли.

Часть про путь появилась позже. Шесть закупочных задач Gartner описаны в презентации Gartner 2018 года, которую мы смогли прочитать только в копии третьей стороны. В интернете повторяют две цифры Gartner: типичный размер закупочной группы и долю времени, которую покупатели проводят с поставщиками. Страницы самого Gartner закрыли нам доступ, поэтому проверить ни одну из цифр мы не смогли и здесь их не используем.

Пять ролей центра закупок

В центре закупок пять ролей: пользователи, закупщики, влияющие, решающие и привратники. Уэбстер и Уинд дают каждой определение в одну строку и добавляют, что одну роль могут исполнять несколько человек, а один человек — несколько ролей. Их пример — агент по закупкам, который часто одновременно закупщик и привратник.

Закупки — не второстепенная роль. Релиз Forrester 2026 года сообщает, что специалисты по закупкам принимают решения в 53% циклов бизнес-покупки. Роль описывает, что человек делает в этой покупке, а не его должность.

Классы покупки: насколько она нова

Сколько людей подключится, зависит в том числе от новизны покупки. Робинсон, Фарис и Уинд выделяют три класса: новая задача, изменённая повторная покупка и прямая повторная покупка. Финское исследование сетей центров закупок называет эту классификацию полезной, чтобы определить участников и их влияние. Оно же показало, что в изученных покупках группа была шире всего в первых двух фазах, а затем сужалась, потому что решающим становился профессиональный опыт.

Прямая повторная покупка — это дозаказ у прежнего поставщика, и обсуждать там почти нечего. Так её описывают университетские конспекты лекций, а изменённую повторную покупку — как покупку того, что уже брали, но с изменившимися требованиями. Новая задача, например первый платёжный провайдер, тянет за собой больше отделов и занимает больше времени.

Шесть закупочных задач

В модели Gartner покупатели выполняют шесть задач: определение проблемы, поиск решений, формирование требований, выбор поставщика, проверка и достижение согласия. В копии презентации Gartner сказано, что 90% покупателей возвращались хотя бы к одной задаче, но источник цифры не указан, так что считайте её непроверенной. Это задачи, а не конвейер.

Достижение согласия выделено синим, потому что продавцы видят эту задачу хуже всего. Статья Harvard Business Review 2015 года о продаже через консенсус называет согласование внутри группы покупателей «всё более болезненным и затяжным процессом». Адамсон в статье Harvard Business Review 2022 года утверждал, что большинство B2B-команд продаж и маркетинга работают последовательно и линейно и что такая модель устаревает. В интервью о The Challenger Customer он говорит, что задача продавца — найти человека, который способен привести группу к согласию и изменениям.

Насколько велик комитет?

Число зависит от того, кого спросить и что считать. Читайте таблицу как оценки, а не как бенчмарк.

Большая группа — не обязательно плохой знак: в том же релизе Forrester сказано, что 94% покупателей в группах из шести и более человек видят чёткую пользу. Считать трудно даже внутри одной компании. В рабочей статье MIT пары информантов из одних и тех же небольших типографий часто расходились в том, кто повлиял на покупку.

Скрытые покупатели

Томас Бонома в статье Harvard Business Review спрашивает, совпадает ли формальный закупщик с тем, кто на самом деле решает. Некоторые члены комитета оценивают процесс, а не продукт. Исследование LinkedIn и Bain делит группу на целевых покупателей, которые разбираются в продукте, и скрытых покупателей: юристов, закупщиков и финансистов. Материал Marketing Week пишет, что скрытые покупатели контролируют почти половину решений в крупных покупках и ими движет страх ошибиться. То же исследование, проведённое в марте и апреле 2024 года, показало: 81% покупателей сказали, что купленный продукт в первый же день был известен всем в группе, и только 4% — что он был известен лишь нескольким решающим.

Чего доказательства не показывают

Анализ Gong по 1,8 млн сделок, закрытых в 2024 году, показал, что в выигранных сделках было примерно вдвое больше контактов со стороны покупателя, чем в проигранных. В выигранных крупных стратегических сделках было в среднем 17 контактов. Gong продаёт софт, метод в материале не описан, а закономерность — корреляция. В крупные сделки вовлечено больше людей, и перспективные сделки могут притягивать их сами. Данные поддерживают вывод «выходите за пределы одного контакта», но не мысль, что рост числа контактов приводит к победам. Исследования центров закупок к тому же смешивают рациональные и социальные факторы, как показывают работа из IIM Lucknow и интегративная модель Джонстона и Левина 1996 года. Авторы Challenger Customer утверждали в 2012 году, что продавцам стоит обходить клиентов, которые уже готовы покупать.

Как это связано с соседними моделями

Профиль идеального клиента выбирает аккаунт, а портрет описывает одного человека внутри него. Закупочный комитет — карта, которая связывает этих людей с покупкой. Исследователь Ehrenberg-Bass Джон Доус в правиле 95:5 говорит, что на рынке в любой момент находятся лишь около 5% потенциальных покупателей. Страница даёт это как приближение без данных, поэтому мы приводим его как аргумент, а не как измерение.

План Growth Lab для B2B-команды начинается с карты комитета по нескольким живым аккаунтам, до любых сообщений.

Как применять: Путь клиента B2B: закупочный комитет и этапы по шагам

1. Выберите одну сделку или один аккаунт. Возьмите покупку, в которой участвует несколько отделов и которая идёт месяцами. Результат: один аккаунт для карты, а не общая теория про ваш рынок.
2. Перечислите всех людей по именам и ролям. Запишите каждого, кто уже появился, и присвойте ему одну или несколько из пяти ролей: пользователь, влияющий, привратник, закупщик, решающий. Один человек может играть две роли, а на одной роли могут быть несколько человек. Результат: список, в котором хорошо видны пустые роли.
3. Найдите скрытых покупателей. Спросите, кто ещё должен согласовать покупку по причинам процесса, а не продукта: финансы, юристы, закупки, безопасность. Добавьте их в список, даже если вы с ними не встречались. Результат: перечень людей с реальным влиянием, которые о вас ещё не слышали.
4. Определите, на какой из шести задач группа. Шесть задач: определение проблемы, поиск решений, формирование требований, выбор поставщика, проверка и достижение согласия. Для каждой запишите, над какой группа работает сейчас и не вернулась ли она к более ранней. Результат: картина того, где покупатели на самом деле, а она может отличаться от стадии вашей воронки.
5. Запишите, что нужно каждой роли, чтобы сказать «да». Пользователю нужно доказательство, что работать станет проще. Финансовому руководителю — цифра. Специалисту по безопасности — подтверждение, что меры защиты есть. Напишите по одной строке на человека, его словами. Результат: набор потребностей, на каждую из которых можно ответить одним материалом.
6. Дайте группе то, с чем можно согласиться. Передайте самому близкому контакту короткий документ, который вся группа прочтёт и перешлёт дальше: проблема словами покупателя, критерии, риски и как с ними справляться. Результат: общая страница, которая берёт на себя часть работы по согласованию.
7. Обновляйте карту каждую неделю. Пометьте каждое имя: встречались, слышали о нас, неизвестен. Результат: короткий список людей, до которых нужно дойти на этой неделе.

Примеры

Платёжный сервис продаёт маркетплейсу

Иллюстративный пример. Финансовый директор ощущает боль от медленных выплат и остаётся самым активным контактом. Технический руководитель — пользователь и влияющий: ему нужен API с тестовым режимом. Специалист по комплаенсу — привратник, который может остановить сделку из-за лицензирования. Отдел закупок, которого в глаза не видел никто из команды вендора, проведёт финальный раунд по договору. Карта показывает, что закрыты три роли из пяти и что с двумя людьми контакта нет. Поэтому ближайшие две недели уходят на пакет документов для комплаенса и знакомство с закупками.

Вендор ПО продаёт мессенджер для сети клиник

Иллюстративный пример. Медсёстры и администраторы на ресепшене — пользователи, и мнение у них сильное. Операционный директор — закупщик, и расходы ложатся на него. Специалист по защите персональных данных — привратник: он решает, какая информация дойдёт до группы. Решает финансовый директор. Вендор замечает, что говорил только с пользователями, и готовит одностраничную справку о защите данных для специалиста по персональным данным и сравнение затрат для финансов.

Когда применять

Берите, когда сделку нужно согласовать в нескольких отделах, она тянется месяцами и стоит достаточно дорого, чтобы застрявшее решение било по результату. Подходит компаниям, которые продают средним и крупным организациям.

Когда не применять

Не нужна для покупок, которые один человек делает за один-два звонка, и для совсем маленьких покупателей, где обычно решает владелец. Не превращайте её в форму, которую менеджер заполняет для галочки, и не используйте как повод писать всем сотрудникам аккаунта подряд.

Частые ошибки

• Считать комитет фиксированным списком. Состав меняется по ходу процесса, а в закупках, которые изучало финское исследование сетей центров закупок, участие было самым широким в первых двух фазах.
• Верить первой прочитанной цифре. В разных источниках размер группы — от 5,4 до 13 внутренних участников: всё зависит от исследования, года и того, кого считают.
• Говорить только с пользователями и защитниками внутри компании. Скрытые покупатели в юридическом отделе, финансах, закупках и безопасности могут остановить сделку на позднем этапе.
• Читать путь как воронку. Покупатели возвращаются к прежним задачам, поэтому сделка может выглядеть в вашей воронке поздней, а у них быть ранней.
• Спрашивать одного информанта, кто повлиял на покупку. В исследовании MIT пары сотрудников одной компании расходились в ответе.

Вопросы и ответы

Что такое закупочный комитет в B2B?

Закупочный комитет — это группа людей в компании, которые вместе решают бизнес-покупку. Её собирают из нескольких отделов: команда, которая будет пользоваться продуктом, финансы, юристы, закупки. В академических работах то же понятие называют «центром закупок» (buying center) и «группой принятия решения» (decision-making unit) и описывают в нём пять ролей.

Сколько человек в закупочном комитете B2B?

Зависит от исследования. Адамсон, исследователь Gartner, говорил о среднем числе 5,4 участника. Релиз Forrester за 2026 год насчитывает 13 внутренних участников и девять внешних влияющих. LinkedIn и Bain называют от 6 до 10. Определения, размеры сделок и годы разные, так что используйте цифру как повод проверить свои сделки.

Какие этапы у пути B2B-покупки?

Gartner описывает шесть закупочных задач: определение проблемы, поиск решений, формирование требований, выбор поставщика, проверка и достижение согласия. Покупатели могут работать над несколькими сразу и возвращаться к прежним, поэтому это набор задач, а не последовательность. Порядок годится как чек-лист, но не как календарь.

Чем закупочный комитет отличается от центра закупок?

Почти ничем. «Центр закупок» — академический термин из статьи Уэбстера и Уинда 1972 года, где он определён как все члены организации, вовлечённые в процесс покупки. «Закупочный комитет» — рабочий термин продаж и маркетинга. Он чаще подразумевает формальную группу, тогда как центр закупок может быть и неформальным.

Как продавцу работать с закупочным комитетом?

Сначала составьте карту ролей и только потом пишите сообщения, рано выходите на скрытых покупателей и давайте группе материалы, которые можно переслать и согласовать. Исследование Адамсона и Диксона о Challenger Customer советует найти мобилизатора, который соберёт согласие внутри компании. Когда согласовывать должны несколько человек, погоня за одним лицом, принимающим решение, редко срабатывает.

Источники

1. Webster and Wind, A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior, Journal of Marketing, 1972
2. EBSCO Research Starters, Consumer and Organizational Buyer Behavior
3. Järvi and Munnukka, Extensivity, participation and organizational culture in the buying centre network, IMP Group paper
4. Pandey and Mookerjee, Influence of vendor experiences on buying center decisions, IMP Group paper
5. Silk and Kalwani, Measuring Influence in Organizational Purchase Decisions, MIT Sloan working paper, 1980
6. Johnston and Lewin, Organizational buying behavior: Toward an integrative framework, Journal of Business Research, 1996 (RePEc record)
7. Harvard Business Review, Toman, Adamson and Gomez, The New B2B Sales Imperative, 2017
8. Harvard Business Review, Schmidt, Adamson and Bird, Making the Consensus Sale, 2015
9. Harvard Business Review, Adamson, Traditional B2B Sales and Marketing Are Becoming Obsolete, 2022
10. Harvard Business Review, Adamson, Dixon and Toman, Sales Reps Should Avoid Customers Who Are Ready to Buy, 2012
11. Harvard Business Review, Bonoma, Major Sales: Who Really Does the Buying? (Best of HBR reprint)
12. DestinationCRM, Required Reading: Selling to Influencers (Adamson and Dixon on The Challenger Customer)
13. Forrester, The State of Business Buying 2026, press release, January 2026
14. Gong Labs, Data shows top reps don't just sell, they orchestrate
15. Marketing Week, LinkedIn marketing VP: understanding complexity of B2B buyers is key to growth, June 2024
16. LinkedIn News, LinkedIn is the place to B2B at Cannes Lions 2024 (Buyer Group Marketing study with Bain and NewtonX)
17. Australian Marketing Institute, coverage of the Bain and LinkedIn B2B Institute study on hidden buyers
18. Ehrenberg-Bass Institute, The 95:5 rule, John Dawes (republished from Dreamdata)
19. Gartner, Win More B2B Sales Deals: buyer enablement, 2018 presentation (third-party copy on SlideShare)
20. Njau, Business-to-business marketing, week 2: business buying process, university lecture notes

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn