Модель 7S McKinsey: что это и 7 элементов

Автор

Роберт Х. Уотерман-младший, Томас Дж. Питерс и Джулиен Р. Филлипс (McKinsey), при участии Энтони Атоса и Ричарда Паскаля, 1980

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

две-три недели на интервью и документы, затем одна полудневная сессия руководства

Что понадобится

одна конкретная перемена, которой должен послужить анализ: реорганизация, слияние, новая стратегия · оргструктура, основные управленческие отчёты и система мотивации · короткие интервью с 8–15 людьми разных уровней, а не только с командой руководителей

Модель 7S McKinsey — способ проверить, согласованы ли между собой части организации. В ней семь элементов: стратегия, структура, системы, общие ценности, стиль, персонал и навыки. Главная мысль заключена в названии статьи, где модель появилась: «Structure is not organization» («Структура — это не организация»). Её написали Роберт Уотерман, Том Питерс и Джулиен Филлипс, она вышла в Business Horizons в июне 1980 года. Перерисовка оргсхемы, утверждали авторы, мало что меняет, если вместе с ней не сдвигаются остальные элементы.

Руководители используют модель перед реорганизацией, слиянием или новой стратегией, когда нужно увидеть, что ещё придётся менять кроме линий подчинения. Консультанты и руководители больниц применяют её и как диагностику: это упорядоченный способ выяснить, почему перемена застряла.

Кто создал модель 7S

У статьи 1980 года три автора, и все из McKinsey: Уотерман, Питерс и Филлипс. Во многих пересказах называют только Питерса и Уотермана, а в некоторых ещё Ричарда Паскаля и Энтони Атоса, так что стоит знать всю историю.

По собственному рассказу Тома Питерса, в 1977 году McKinsey поручила ему изучить эффективность организаций: это был побочный проект в офисе в Сан-Франциско под руководством Уотермана. Уотерман привлёк Энтони Атоса, профессора организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса: так его область описывает некролог в Harvard Gazette. Питерс пишет, что Атос настоял на модели с аллитерацией, откуда и взялись семь названий на S, а его термин «superordinate goals» превратился в общие ценности. Модель довели до конца на двухдневной сессии в Сан-Франциско, где собрались Уотерман, Атос, Питерс и Ричард Паскаль.

Затем модель попала в два бестселлера: «The Art of Japanese Management» Паскаля и Атоса (1981) и «In Search of Excellence» Питерса и Уотермана (1982). Из-за второй книги большинство и знает её как модель McKinsey. McKinsey Quarterly относит появление модели к концу 1970-х и связывает её с этой книгой.

Семь элементов

Каждый элемент отвечает на один вопрос об организации. В таблице — простой смысл и вопрос, который стоит задать на интервью.

Жёсткие и мягкие элементы

Стратегию, структуру и системы называют жёсткими, потому что руководство может записать их и изменить решением. Остальные четыре — мягкие. Они живут в привычках и людях, поэтому меняются медленно, и сверху их плохо видно. Питерс резюмирует это так: жёсткое мягко, а мягкое жёстко.

Этому есть подтверждения. В исследовании государственных больниц Варшавы 2022 года опросили 249 врачей из 22 отделений и сгруппировали результаты по семи элементам. Авторы заключили, что социальные факторы сильнее влияли на работу больниц, а стратегия, структура и системы влияли ограниченно. В исследовании 2025 года по сертифицированному по ISO 9001 больничному центру в Касабланке 7S использовали как диагностику и нашли слабые места во внутренней коммуникации и обучении персонала — оба относятся к мягким областям.

Почему нет элемента, с которого начинают

В 7S нет иерархии. Любой элемент может оказаться тем, что блокирует перемену. В заметке McKinsey 2008 года отсутствие иерархии прочитано как предупреждение: добиться большого прогресса в одной области трудно, не поработав над остальными.

В этом и состоит главная практическая польза. Когда руководство планирует новую структуру, 7S ставит шесть вопросов вдогонку. Дойдут ли отчёты до тех, кто теперь принимает решения? Поощряют ли стимулы новое поведение? Есть ли у кого-нибудь навыки, которые предполагает новая структура? В статье из Wiley Encyclopedia of Management Чэннон и Калдарт пишут, что модель выходит за пределы идеи «структура следует за стратегией», а та восходит к книге Альфреда Чандлера 1962 года «Strategy and Structure».

Где модель 7S слабее

Модель подсказывает, куда смотреть, но не говорит, что из чего вытекает. Она не скажет, какой элемент чинить первым, и собственных метрик у неё нет. Большинство опубликованных применений — исследования одной организации или одного города, как в статьях о больницах выше, а не масштабные проверки, связывающие согласованность с результатами.

Позже авторы пытались закрыть эти пробелы. Роберт Каплан, соавтор сбалансированной системы показателей, в Strategy & Leadership в 2005 году доказывал: система показателей — современная версия 7S с привязанными измерениями. Джеймс Хиггинс в тот же год предложил восемь S для исполнения стратегии, заменив навыки ресурсами и добавив стратегическую результативность. Модель Бёрка и Литвина 1992 года задумывалась как шаг от описания к предположениям о причинных связях между факторами организации.

Чем модель отличается от других моделей организации

7S — одна из нескольких диагностических моделей того же периода. Они пересекаются, и выбор часто определяется тем, что команде нужно увидеть.

Как применять на практике

Анализ по 7S работает лучше всего, когда служит одному решению: слиянию, реорганизации или новой стратегии. Запишите нынешнее и целевое состояние каждого элемента, затем смотрите на пары, которые противоречат друг другу. Особенно присмотритесь к системам и персоналу. Новая роль, которая есть на бумаге, но за которой не стоят ни отчёт, ни регламент, ни обученный человек, — это как раз то несоответствие, от которого предостерегала статья 1980 года, и тот же разрыв, который призвана закрывать работа Pushers над операционными системами.

Как применять: Модель 7S McKinsey: что это и 7 элементов по шагам

1. Назовите перемену. Запишите, какую перемену организация пытается провести: например, перейти от продаж силами основателя к отделу продаж или объединить две купленные клиники. Анализ по 7S полезен только применительно к цели. Результат: одна фраза, с которой должен соотноситься каждый вывод.
2. Опишите каждый элемент таким, какой он сегодня. По каждому из семи элементов запишите, что есть на деле, и подкрепите документами и интервью: кто кому подчиняется, какие отчёты влияют на решения, за что, по словам людей, награждают, на что руководители тратят неделю. Результат: семь коротких описаний нынешнего состояния с подтверждениями.
3. Опишите каждый элемент таким, каким он должен стать. По тем же семи элементам запишите, что должно быть верно, чтобы перемена удалась. Пишите конкретно: новая роль, новый еженедельный отчёт, навык, которого команде не хватает. Результат: семь описаний целевого состояния.
4. Отметьте разрывы и противоречия. Сравните нынешнее и целевое состояние по каждому элементу, а затем проверьте пары: соответствует ли новая структура системам, согласуется ли мотивация с заявленными ценностями? Общие ценности стоят в центре, поэтому сверяйте с ними каждый элемент. Результат: список разрывов, где сверху самые грубые несоответствия.
5. Превратите разрывы в план с очерёдностью. Назначьте на каждый разрыв владельца, первое действие и срок. Сначала меняйте элементы, которые блокируют остальные, — это чаще системы или персонал, а не структура. Результат: план перемен, который сдвигает несколько элементов вместе, а не просто перерисовывает оргсхему.
6. Повторите анализ через квартал. Через три месяца заново опишите нынешнее состояние и сравните. Согласованность со временем нарушается: люди уходят, появляются новые инструменты, сдвигается стратегия. Результат: датированная запись о том, какие разрывы закрылись, а какие появились.

Примеры

Государственные больницы Варшавы

Хмелевская с коллегами опросила 249 случайно отобранных врачей из 22 стационарных отделений государственных больниц Варшавы по анкетам Всемирной организации здравоохранения, сгруппированным по элементам 7S. В статье 2022 года в BMC Health Services Research авторы заключили: социальные факторы сильнее влияли на работу больниц, а стратегия, структура и системы, хотя и важны, мало влияли на повседневную работу. Для руководителя больницы вывод практический: новая структура мало что даст, если персонал, стиль и навыки останутся прежними.

Готовность к ERP в двух иранских банках

Ханафизаде и Равасан построили оценку готовности к внедрению ERP на семи элементах, опубликовали её в International Journal of Enterprise Information Systems (2011) и применили к двум иранским банкам. Идея в том, чтобы оценить готовность по каждому S до покупки и установки системы: слабые места — например, нехватку навыков или структуру, которая не способна владеть новыми процессами, — исправляют до старта проекта, а не после провала.

Платёжная компания поглощает стартап

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Платёжная компания на 150 человек покупает стартап по антифроду на 30 человек. Руководство планирует только структурное изменение: стартап становится отделом. Анализ по 7S показывает больше. Стартап выпускает релизы еженедельно, а материнская компания раз в месяц (системы), его инженеры получали часть оплаты акциями, которых больше нет (персонал), а основатели принимают решения быстро в чате, тогда как в материнской компании это делают комитеты (стиль). План интеграции добавляет к новой линии подчинения процесс релизов, бонус за удержание и правило принятия решений по антифрод-моделям.

Когда применять

Применяйте модель до или во время крупной перемены, которая затрагивает всю организацию: реорганизации, слияния или поглощения, новой стратегии, требующей других возможностей, или роста, который сломал прежний порядок работы. Особенно она полезна, когда руководители собираются менять что-то одно, обычно оргструктуру, и им нужен упорядоченный способ увидеть, что ещё придётся сдвинуть.

Когда не применять

Не берите её для узких операционных проблем вроде падающей конверсии или медленного согласования: там нужны анализ воронки или карта процесса. В команде меньше 20 человек она тоже мало добавит, потому что все семь элементов умещаются в голове основателей. Модель не ранжирует причины и ничего не измеряет, поэтому одной её нельзя доказывать, почему упали показатели.

Частые ошибки

• Видят в модели список, который заполняют один раз. Ценность в том, чтобы проверить, как элементы сочетаются друг с другом, пара за парой, применительно к одной конкретной перемене.
• Описывают общие ценности лозунгами со стены. Пишите, за что, по словам людей, награждают и за что увольняют: это и есть реальные ценности организации.
• Опрашивают только руководителей. Стиль и общие ценности на два уровня ниже выглядят иначе, и именно там проявляются несоответствия.
• Меняют структуру первой по умолчанию. Статья 1980 года написана как раз против этой привычки: новая оргсхема поверх старых систем и стимулов обычно не срабатывает.
• Выдают анализ за доказательство того, что определяет результативность. Модель описывает, но причин не проверяет.

Вопросы и ответы

Какие семь S входят в модель 7S McKinsey?

Стратегия, структура, системы, общие ценности, стиль, персонал и навыки. Первые три обычно называют жёсткими элементами: их легко записать и изменить решением. Остальные четыре — мягкие: их труднее увидеть, и они меняются медленнее. Общие ценности стоят в центре и связаны со всеми остальными.

Кто создал модель McKinsey 7S?

Её опубликовали Роберт Уотерман, Том Питерс и Джулиен Филлипс в июньском номере Business Horizons за 1980 год в статье «Structure is not organization». По словам Питерса, звучные названия на S предложил профессор Гарварда Энтони Атос, а Ричард Паскаль участвовал в сессии, на которой модель довели до конца.

Чем жёсткие элементы модели 7S отличаются от мягких?

Жёсткие элементы — стратегию, структуру и системы — можно записать и изменить управленческим решением. Мягкие — общие ценности, стиль, персонал и навыки — живут в людях и привычках. Исследование государственных больниц Варшавы 2022 года показало: для работы больниц мягкие, социальные факторы значили больше.

Как модель 7S применяют в управлении изменениями?

Команда описывает каждый элемент таким, какой он сегодня и каким должен стать после перемены, а затем ищет разрывы и противоречия между элементами. На выходе получается план, который сдвигает несколько элементов вместе. Каплан в статье 2005 года утверждал, что сбалансированную систему показателей можно считать современным вариантом той же идеи согласования.

Каковы ограничения модели McKinsey 7S?

Она подсказывает, на что смотреть, но не говорит, какой элемент что вызывает, поэтому не отвечает, с чего начинать. Своих метрик у неё нет, а опубликованные применения — в основном исследования одной организации. Более поздние модели, такие как модель Бёрка и Литвина 1992 года, пытались добавить причинные связи, которых в 7S нет.

Источники

1. Robert H. Waterman Jr., Thomas J. Peters, Julien R. Phillips, Structure is not organization, Business Horizons 23(3), June 1980
2. Tom Peters, A brief history of the 7-S (McKinsey 7-S) model, tompeters.com, March 2011
3. McKinsey Quarterly, Enduring ideas: The 7-S framework, March 2008
4. Thomas J. Peters, Symbols, patterns, and settings: An optimistic case for getting things done, Organizational Dynamics 7(2), 1978
5. Richard T. Pascale, Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management, Simon and Schuster, 1981, Internet Archive record
6. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence, Harper & Row, 1982, Internet Archive record
7. Richard T. Pascale, Zen and the art of management, Harvard Business Review, March 1978
8. Harvard Gazette, Anthony G. Athos dies at 68, January 2003
9. Derek F. Channon, Tommaso Caldart, McKinsey 7S model, Wiley Encyclopedia of Management, 2015
10. Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, 1962, Internet Archive record
11. Robert S. Kaplan, How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model, Strategy & Leadership 33(3), 2005
12. James M. Higgins, The eight S's of successful strategy execution, Journal of Change Management 5(1), 2005
13. Marvin R. Weisbord, Organizational diagnosis: Six places to look for trouble with or without a theory, Group & Organization Studies 1(4), 1976
14. David A. Nadler, Michael L. Tushman, A model for diagnosing organizational behavior, Organizational Dynamics 9(2), 1980
15. W. Warner Burke, George H. Litwin, A causal model of organizational performance and change, Journal of Management 18(3), 1992
16. Yonatan Reshef, University of Alberta, The congruence model (course notes, after Nadler and Tushman)
17. Jay R. Galbraith, Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, Jossey-Bass, 2002, Internet Archive record
18. Galbraith Management Consultants, The Star Model
19. Małgorzata Chmielewska et al., Evaluating organizational performance of public hospitals using the McKinsey 7-S framework, BMC Health Services Research 22, 2022
20. Bounjerte et al., Evaluating organisational performance in healthcare: a mixed-method study using the McKinsey 7S framework, BMJ Open Quality 14(2), 2025
21. Payam Hanafizadeh, Ahad Zare Ravasan, A McKinsey 7S model-based framework for ERP readiness assessment, International Journal of Enterprise Information Systems 7(4), 2011

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn