Кайдзен: что это, принципы и метод

Автор

Масааки Имаи (популяризатор на Западе); корни — в практике Toyota, 1986

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

Час на запуск первого цикла, затем несколько минут в день

Что понадобится

один процесс с письменным стандартом, пусть даже чек-лист на полстраницы · люди, которые выполняют работу, и руководитель, который их поддерживает · место, где все видят идеи и результаты

Кайдзен — это улучшение процесса через множество небольших изменений, которые постоянно вносят сами исполнители. Lean Enterprise Institute определяет его как небольшие постепенные улучшения, которые со временем дают существенный эффект. Слово японское и означает непрерывное улучшение. Идея простая. Трудно другое — не бросить, и большинство исследований кайдзена как раз об этом.

Откуда пришёл кайдзен

Кайдзен вырос из японского производства, прежде всего из Toyota, а к западным руководителям попал через Масааки Имаи. В книге 1986 года «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» он доказывал, что японские компании побеждали благодаря малым постоянным улучшениям, а не редким крупным переменам. Марк Грабан приводит короткую формулу Имаи: улучшение силами всех, везде и каждый день.

По собственной истории Kaizen Institute, Имаи основал институт в Швейцарии в 1985 году. Вторая его книга, «Gemba Kaizen» (1997), сместило внимание на гемба — место, где делается работа. Publishers Weekly пересказывает три шага книги: порядок на рабочем месте, устранение потерь и стандартизация улучшений, чтобы они закреплялись.

На своей странице Toyota называет кайдзен основой производственной системы: люди сначала улучшают саму работу и только потом строят машины, которые её выполняют. Стивен Спир в интервью Harvard Business School рассказывает, что в Toyota повседневную работу принято считать экспериментом: сотрудник говорит, чего ждёт, проверяет, что получилось, и исправляет проблемы, пока детали свежи в памяти.

Из чего состоит кайдзен

У кайдзена две задачи: удерживать стандарт и улучшать его. Lean Enterprise Institute добавляет правило Оно, что без стандарта кайдзена не бывает, и называет стандартизированную работу базой, с которой сравнивают улучшения.

Имаи выделял и три вида кайдзена, как их пересказывает Грабан. Кайдзен на уровне руководства решает крупные стратегические задачи. В групповом кайдзене команды улучшают общий процесс. Индивидуальный кайдзен — это когда человек чинит что-то в собственной зоне, и большая часть материалов Имаи посвящена именно ему.

Отсюда получается рабочий цикл: берёте стандарт, пробуете улучшение, измеряете и записываете лучший способ. Обычная рамка для пробы — цикл PDCA, а чтобы найти причину до изменений, часто используют метод 5 почему. Канбан-доска делает идеи и их статус видимыми, а SIPOC показывает границы процесса, когда люди спорят, где шаг начинается и заканчивается.

Чем ежедневный кайдзен отличается от кайдзен-события

Ежедневный кайдзен — небольшие частые изменения, которые вносит линейный персонал. Кайдзен-событие — командная работа, обычно около пяти дней, в итоге которой делают одно существенное изменение. Lean Enterprise Institute отмечает, что события называют ещё кайдзен-блицем или кайдзен-воркшопом, и предупреждает, что полагаться только на них нельзя: навык решения проблем у линейного персонала растит ежедневный кайдзен.

Книга «The Kaizen Blitz» 1999 года приписывает разработку метода Association for Manufacturing Excellence, а её авторы заявляют о приросте примерно на 40–50 процентов. IndustryWeek в материале о первых компаниях, применивших метод, приводит данные самих компаний, например около 20 процентов годового роста производительности в большинстве корпусов AlliedSignal. Эти цифры компании назвали сами, и они относятся к конкретным заводам. Грабан считает, что события могут помогать, но ими часто управляют плохо, и предлагает называть их кайкаку-событиями, раз LEI определяет кайкаку как радикальную, прорывную перестройку.

Держится ли результат кайдзена

Часто нет, если организация не позаботилась об этом заранее. Одна исследовательская группа изучала этот вопрос на реальных предприятиях. Фаррис с коллегами изучили 51 событие на шести производствах, чтобы понять, что определяет отношение сотрудников и их навыки решения проблем. Дулен с коллегами исследовали два события в одной компании и обнаружили, что хорошее настроение людей в конце удачного события не гарантирует устойчивого улучшения, а руководителям нужны механизмы контроля после него.

Гловер с коллегами проследили 65 событий на восьми производствах и опросили сотрудников сразу после события и ещё раз через девять–восемнадцать месяцев. В диссертации, на которой построена эта статья, два фактора рабочей зоны — обучение и чувство ответственности за процесс, а также эксперименты и непрерывное улучшение, — и два фактора после события — разбор показателей и принятие изменений — предсказывали несколько показателей устойчивости. В более позднем интервью-исследовании 16 действующих программ событий Гловер с коллегами выяснили, что устойчивость постоянно вызывала трудности, а многие организации не измеряли важные стороны успеха, прежде всего влияние на людей.

В здравоохранении картина та же. В исследовании BMJ Open по 26 больничным подразделениям 13 сохранили результаты, 3 не смогли, а 5 с трудом улучшили хоть что-то. Больше всего значили поддерживающая культура и контроль после события, а главной причиной спада стала нехватка времени. Обзор 2025 года, подготовленный Гарри, Ван Акеном и Гловером, охватывает 64 работы о кайдзен-событиях в больницах и призывает к большему числу количественных исследований, так что доказательная база пока тонкая.

Во всех этих исследованиях картина одна. События годятся как старт, а останется ли выигрыш, решает привычка, которая идёт за ними. План Growth Lab начинается с процесса, у которого есть письменный стандарт и еженедельный разбор, поэтому каждому небольшому изменению есть куда лечь.

Как применять: Кайдзен: что это, принципы и метод по шагам

1. Запишите текущий стандарт. Опишите по шагам, как работа делается сегодня, так, чтобы команда прочитала это за минуту. Правило Оно, которое приводит Lean Enterprise Institute: без стандарта кайдзена не бывает. Результат: база, с которой можно сравнивать улучшения.
2. Выберите одну небольшую проблему на своём участке. Спросите тех, кто делает работу, что их тормозит, вызывает переделки или раздражает клиентов. Берите то, что один человек или маленькая команда способны изменить за несколько дней. Результат: проблема, которую можно решить без отдельного проекта.
3. Найдите причину и попробуйте исправление. Доберитесь до причины методом, например «5 почему», и сделайте самое маленькое изменение, которое её проверит. Проведите его как цикл PDCA: планируйте, делайте, проверяйте, закрепляйте. Результат: пробное изменение с заранее названным ожиданием.
4. Измерьте результат. Сравните итог с ожиданием по числу, которое команда и так отслеживает: время обработки, ошибки, простои. Результат: доказательство, что изменение сработало, ничего не дало или ухудшило дело.
5. Сделайте изменение новым стандартом. Если сработало, обновите письменный стандарт и сообщите всем, кто выполняет эту работу. Если нет, запишите, что узнали. Результат: стандарт, который теперь включает выигрыш, поэтому он не растворится.
6. Разбирайте раз в неделю и повторяйте. Уделяйте десять минут в неделю тому, что пробовали, что закрепилось и что дальше. Руководители приходят и убирают препятствия. Результат: ровный ритм небольших изменений и история, которая у всех на виду.

Примеры

Система предложений Toyota

Документированный случай из Toyota Times. Сотрудник замечает проблему в повседневной работе, находит причину, пробует улучшение и подаёт его на бланке, который рассматривает руководитель. В 2023 году поступило около 810 000 предложений, примерно 14,4 на человека, а наименьшая награда — 500 иен. Система поощряет сам вклад, а не только сэкономленные деньги.

Больничная сеть в Финляндии

Документированный случай из исследования BMJ Open 2023 года о кайдзен-событиях в 26 подразделениях финской больничной системы. Тринадцать подразделений сохранили результаты, три не смогли, пять с трудом улучшили хоть что-то. Те, где была поддерживающая рабочая культура и хороший контроль после события, удержали выигрыш. Основными причинами спада стали большая нагрузка и нехватка времени.

Служба поддержки платёжного сервиса

Иллюстративный пример. Команда отвечает на обращения мерчантов о задержке выплат. По стандарту первый ответ нужно дать в течение четырёх рабочих часов. Сотрудница замечает, что половина ответов начинается с вопроса о номере выплаты, и добавляет это поле в форму обращения. Две недели команда замеряет время ответа, видит, что первый ответ стал быстрее, и переписывает стандарт. Отдельный проект не понадобился.

Когда применять

Применяйте, когда процесс идёт каждый день, а люди, которые в нём работают, видят его недостатки: поддержка, онбординг, выплаты, составление расписаний, выставление счетов, ресепшен. Метод подходит командам со стабильным способом работы, которым нужен ровный рост по затратам, качеству, скорости или безопасности без больших вложений.

Когда не применять

Не полагайтесь только на кайдзен, если неверен сам процесс или рынок сдвинулся так, что нужны крупные перемены. Lean Enterprise Institute отделяет малые шаги от прорывных изменений, которые называет кайкаку. Откажитесь от кайдзен-событий, если после них некому вести контроль.

Частые ошибки

• Считать события, а не результаты. Lean Enterprise Institute называет число проведённых событий типичной неверной метрикой вместо безопасности, затрат, качества или сроков поставки.
• Отдавать улучшения специалистам. LEI предупреждает: если улучшениями вместо линейного персонала занимаются инженеры, привычка слабеет.
• Обойтись без стандарта. Без письменной базы никто не поймёт, помогло ли изменение, и старый порядок вернётся.
• Провести событие и уйти. Полевые исследования показывают: отношение людей и результаты могут угаснуть, если после события нет разбора и контроля.
• Превратить кайдзен в ящик для предложений. Идее нужны проба, измерение и обновление стандарта, иначе она так и останется идеей.

Вопросы и ответы

Что означает кайдзен?

Кайдзен по-японски — непрерывное улучшение. Lean Enterprise Institute определяет его как небольшие постепенные изменения процессов, которые складываются в большой долгосрочный эффект. Масааки Имаи, познакомивший с ним западных читателей в 1986 году, выразил суть так: улучшение силами всех, везде и каждый день.

Чем кайдзен отличается от кайдзен-события?

Ежедневный кайдзен — небольшие изменения, которые вносят сами исполнители. Кайдзен-событие, его же называют блицем или воркшопом, — командная работа, которая обычно занимает около пяти дней (Lean Enterprise Institute). По словам Марка Грабана, в книге Имаи 1986 года события не описаны, так что формат события появился позже.

Кайдзен — это то же самое, что бережливое производство?

Нет. Бережливое производство (Lean) — более широкая система управления с набором инструментов. Кайдзен — одна из её частей, привычка к непрерывному улучшению. Lean Enterprise Institute связывает кайдзен с PDCA и стандартизированной работой, а Toyota считает его основой своей производственной системы.

Сохраняются ли результаты кайдзена?

Сами по себе нет. В исследовании 65 событий на восьми производствах Гловер с коллегами отследили результаты для сотрудников спустя девять–восемнадцать месяцев и выяснили, что они зависят от таких факторов, как разбор показателей после события. В финском исследовании больниц 13 из 26 подразделений сохранили результаты.

Чем кайдзен отличается от инноваций и кайкаку?

Кайдзен меняет действующий способ работы малыми шагами. Lean Enterprise Institute описывает кайкаку как радикальную перестройку, например перестановку оборудования за выходные ради создания поточной ячейки. Большинству организаций нужно и то и другое, и каждому изменению нужен стандарт, в который оно ляжет.

Источники

1. Lean Enterprise Institute, Kaizen (Lean Lexicon)
2. Lean Enterprise Institute, Kaikaku (Lean Lexicon)
3. Lean Enterprise Institute, Standardized work (Lean Lexicon)
4. Kaizen Institute, History timeline (Masaaki Imai, 1930 to 2023)
5. Mark Graban, Reclaiming the word Kaizen, Quality Digest column, LeanBlog, 2011
6. Kaizen Institute, The journey of Kaizen Institute
7. Masaaki Imai, Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, McGraw-Hill, 1997 (Publishers Weekly record)
8. Toyota Times, Imaginative and Creative: Toyota's creative idea suggestion system
9. Toyota Motor Corporation, Toyota Production System
10. Harvard Business School Working Knowledge, How Toyota turns workers into problem solvers (Steven Spear interview)
11. IndustryWeek, Kaizen Blitz
12. Laraia, Moody and Hall, The Kaizen Blitz, John Wiley and Sons, 1999 (publisher page)
13. Farris, Van Aken, Doolen and Worley, Critical success factors for human resource outcomes in Kaizen events, International Journal of Production Economics 117(1), 2009
14. Doolen, Van Aken, Farris, Worley and Huwe, Kaizen events and organizational performance: a field study, International Journal of Productivity and Performance Management 57(8), 2008
15. Glover, Farris, Van Aken and Doolen, Critical success factors for the sustainability of Kaizen event human resource outcomes, International Journal of Production Economics 132(2), 2011
16. Wiljeana Glover, Critical success factors for sustaining Kaizen event outcomes, Virginia Tech doctoral dissertation
17. Glover, Liu, Farris and Van Aken, Characteristics of established kaizen event programs: an empirical study, International Journal of Operations and Production Management 33(9), 2013
18. Haapatalo, Reponen and Torkki, Sustainability of performance improvements after 26 kaizen events, BMJ Open 13(8), 2023 (Aalto University record)
19. Harry, Van Aken and Glover, An exploration of Kaizen events in hospitals using a systematic literature review and bibliometric analysis, 2025 (Virginia Tech record)

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn