Организационное проектирование: что это и звезда Гэлбрейта

Автор

Джей Р. Гэлбрейт (Jay R. Galbraith), 1960-е — 1977 (источники расходятся); книги 1995, 2002, 2014

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

Двухдневный семинар для первого черновика по одному подразделению, затем 4–8 недель пилота

Что понадобится

письменная стратегия: кто клиенты и в чём компания должна быть лучшей · текущая оргсхема с указанием, кто и какие решения принимает сегодня · действующие цели, правила премирования и повышения для ролей, которые вы будете менять · один руководитель, который отвечает за проект и вправе сказать «нет» при выборе компромиссов

Организационное проектирование — это выбор того, как устроена компания, чтобы она могла реализовать стратегию. Звезда Гэлбрейта делит этот выбор на пять политик: стратегия, структура, процессы, вознаграждение и люди.

Проектирование операционной модели решает, как выполняется работа в процессах, системах и у поставщиков. Эта страница о самой организации. Она отвечает на вопросы: кто с кем сгруппирован, кто принимает решения, за что платят и кого нанимают.

Откуда взялась звезда Гэлбрейта

Гэлбрейт основал консалтинговую компанию Galbraith Management Consultants. Согласно справке издательства Wiley об авторе, он также почётный профессор IMD в Лозанне. Отправной точкой для него была информация. После книги 1973 года Designing Complex Organizations он задал в статье 1974 года в Interfaces вопрос: почему неопределённость задач связана с формой организации. Он опирался на идею Герберта Саймона (Herbert Simon) об ограниченности познания. В более поздней работе Гэлбрейт пишет, что центральным понятием этих исследований была способность организации обрабатывать информацию.

Дата появления самой звезды не установлена. Его консалтинговая компания сообщает, что он разработал модель в 1960-х годах. В статье 2012 года Гэлбрейт пишет, что начал использовать звезду как ориентир в проектной практике. Он ссылается на свою книгу 1977 года Organization Design и на издание 2002 года Designing Organizations. Эта книга впервые вышла в 1995 году как краткий обзор для руководителей. В 2002 году её переработали, а в 2014 году вышло третье издание. Вместе с Эми Кейтс (Amy Kates) Гэлбрейт применил модель к пяти задачам. Они описаны в книге Designing Your Organization: клиенты, границы, матрица, централизация и инновации.

Пять политик звезды

Стратегия задаёт направление. Остальные четыре — политики, которые выбирает руководство. Вместе они формируют поведение людей. Консалтинговая компания Гэлбрейта утверждает, что руководители влияют на результаты и культуру, выбирая, какое поведение поддерживают политики.

Строка «Процессы» состоит из двух частей. В статье The Future of Organization Design Гэлбрейт описывает вертикальные процессы, которые усиливают иерархию, например распределение ресурсов. Горизонтальные процессы идут от неформальных связей до формальных команд и матричных процессов. О людях он пишет, что компании ротируют руководителей по должностям. Так они растят менеджеров, которые отождествляют себя со всей компанией.

Почему все пять политик должны быть согласованы

Одна политика не удержит проект: каждая меняет то, как работают остальные. По той же причине статья 1980 года, где появилась модель 7S McKinsey, называлась «Structure is not organization» («Структура — это ещё не организация»). Экономисты Пол Милгром (Paul Milgrom) и Джон Робертс (John Roberts) в работе 1995 года проанализировали системы, части которых дополняют друг друга. Они применили теорию к современному производству и к стратегии и структуре компании Lincoln Electric.

Сетка самого Гэлбрейта показывает, как выглядит законченная звезда. В статье 2012 года каждой портфельной стратегии соответствуют своя структура и свои правила оплаты и карьеры. Компания с одним бизнесом, в его примере BMW, использует функциональную структуру с общекорпоративными премиями и карьерой. Холдинг вроде Berkshire Hathaway использует премии и карьеру на уровне дочерних компаний.

Типичный сбой — разрыв между тем, что требуют, и тем, за что платят. В работе Стивена Керра (Steven Kerr) 1975 года собраны случаи, в которых система вознаграждения оплачивает одно поведение, а руководитель ждёт другого.

Между какими структурами выбирает звезда

Структура следует за стратегией. Эту идею Гэлбрейт возводит к книге Чандлера 1962 года. В изложении Гэлбрейта Чандлер связал функциональную структуру с одним бизнесом, а мультидивизиональную — с диверсификацией. Гэлбрейт продолжил список: международный рост привёл к трёхмерным структурам, а ориентация на клиента — к фронт-бэк и четырёхмерным. Другой срез того же вопроса дают пять конфигураций Генри Минцберга (Henry Mintzberg).

Фронт Гэлбрейт описывает как подразделения, построенные вокруг отношений с клиентами и каналов. Бэк, по его описанию, строится вокруг продуктов и брендов. В заметке 2005 года он называет лидерство третьей опорой, которая связывает обе стороны. Для этого случая структуру, управленческие процессы, вознаграждение и практики работы с людьми описывает его книга Designing the Customer-Centric Organization. Число уровней и подчинённых у каждого руководителя — отдельный структурный выбор. Он описан в материале о норме управляемости.

Чем звезда Гэлбрейта отличается от модели 7S McKinsey

Обе модели проверяют, согласованы ли части организации. Сам Гэлбрейт замечает, что у каждой консалтинговой фирмы есть версия одной из них. Различие в логике. На этом сайте 7S рассматривается как диагностический чек-лист. Звезда начинается со стратегии и считает остальные четыре политики рычагами проектирования.

Модель согласованности (congruence model) Дэвида Надлера и Майкла Тушмана (Nadler, Tushman) того же года обосновывает согласованность частей похожим образом.

Как применять на практике

Прочитайте проект как пять пар и найдите противоречия. Права на решения берут из матрицы RACI, профили ролей — из модели компетенций. Два прикладных случая — структура отдела маркетинга и структура growth-команды. План Marketing-Operational System начинается с того же вопроса для команды маркетинга: какие структура, процессы, вознаграждение и люди нужны её стратегии.

Как применять: Организационное проектирование: что это и звезда Гэлбрейта по шагам

1. Сформулируйте стратегию как критерии проектирования. Запишите стратегию в двух-трёх предложениях. Затем перечислите четыре-пять вещей, которые организация должна делать хорошо, чтобы её выполнить: например, единый интерфейс для клиента или быстрый вывод продуктов. Результат: короткий список критериев, по которым оценивается каждый вариант.
2. Выберите основной принцип группировки людей. Сравните функциональную, дивизиональную, матричную и фронт-бэк структуры по этим критериям. Выберите одно основное деление и определите, как будет учтено второе измерение. Результат: один вариант структуры и причины, по которым он лучше остальных.
3. Спроектируйте процессы, которые пересекают структуру. Составьте список процессов планирования, бюджетирования и межкомандных встреч, которые связывают подразделения, и назовите владельца каждого. Распределите решения с помощью матрицы RACI. Результат: карта вертикальных и горизонтальных процессов с владельцами и ритмом встреч.
4. Согласуйте вознаграждение с новой структурой. Для каждой изменённой роли запишите, по каким показателям её оценивают и как от них зависят оплата и повышение. Проверьте каждое правило на соответствие нужному поведению. Для этого подходит тест Керра: вознаграждаем A, а ждём B. Результат: лист целей и стимулов по каждой роли.
5. Опишите практики работы с людьми. Определите, кого вы отберёте на новые роли, как будете развивать и в каких позициях ротировать. Словарь для этого даёт модель компетенций. Результат: профили ролей и план развития для первой группы.
6. Проверьте пять пар, затем запустите пилот. Прочитайте проект по парам: подходит ли структура стратегии, соответствует ли вознаграждение структуре, подходят ли люди процессам. Запустите пилот в одном подразделении, прежде чем расширять. Результат: список конфликтов с исправлениями и пилот с датой разбора.

Примеры

Переход Microsoft от дивизионов к функциям в 2013 году

Документированный случай. 11 июля 2013 года Стив Баллмер (Steve Ballmer) объявил, что Microsoft перестраивается по функциям: инженерия, маркетинг, финансы и другие. Вместо дивизионов по направлениям бизнеса появились четыре инженерные группы. Баллмер хотел одну стратегию вместо набора дивизиональных стратегий. В объявлении также предусмотрены межгрупповые команды по инициативам и общекорпоративное планирование — это процессы. Названы новые руководители инженерных направлений — это люди. Об оплате и стимулах в тексте нет ни слова. В терминах звезды в объявлении изменились структура, процессы и люди, а вознаграждение осталось за его рамками.

Модель фронт-бэк в Procter & Gamble

Документированный случай, пересказ по Гэлбрейту. Около 2000 года P&G перешла на программу Organization 2005. Это дизайн фронт-бэк: глобальные бизнес-единицы организованы по продуктам, а организации по развитию рынков обращены к клиентам. Гэлбрейт пишет, что при переходе на Organization 2005 Ягер (Jager) пытался связать две стороны в одиночку и не справился. Лафли (Lafley), заняв его место, добавил вице-председателей, которые возглавили группы бизнес-единиц и рыночных организаций. Гэлбрейт добавляет, что высшие группы P&G и Intel собираются еженедельно примерно на полдня. В P&G и IBM, отмечает он, примерно половина высшей группы сменилась в течение одного-двух лет после перехода. Для звезды это значит, что выбор структуры потянул за собой управленческие мощности, ритм встреч и другой состав людей.

Платёжная компания добавляет второй продукт

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Компания на 120 человек продаёт мерчант-эквайринг в функциональной структуре и запускает выплаты для маркетплейсов. Передач между продажами и продуктом становится больше, и компания рассматривает отдельное подразделение на каждый продукт. Проверка по звезде находит конфликт. Если каждое подразделение платит своим продавцам только за свой продукт, никто не продаёт оба продукта клиентам, которым нужны оба. Тогда команда оставляет одну клиентскую команду продаж с оплатой по выручке от клиента, а владение продуктом переносит в бэк. Это деление фронт-бэк.

Когда применять

Применяйте модель, когда стратегия изменилась, а организация нет: появилась новая продуктовая линия или рынок, прошло слияние, из-за роста прежняя структура стала медленной. Она подходит и тогда, когда реорганизацию объявили, но поведение не изменилось. Причина обычно в политике вне оргсхемы, например в вознаграждении или планировании.

Когда не применять

Не проектируйте организацию целиком, если проблема в одном процессе или одной команде. Сначала исправьте процесс или команду. Откажитесь от модели и тогда, когда стратегия не определена: все политики выводятся из неё. Она не нужна и тогда, когда ни один руководитель не готов признать, что любая структура чем-то жертвует. Гэлбрейт называет свой метод нисходящим, для уровней предприятия, бизнес-единицы, региона или функции. Для нижних уровней, по его словам, лучше подходят восходящие методы.

Частые ошибки

• Перерисовать оргсхему и на этом остановиться. Статья McKinsey 1980 года, в которой появилась модель 7S, называлась «Structure is not organization» («Структура — это ещё не организация»). По той же причине звезда Гэлбрейта добавляет к структуре ещё четыре политики.
• Платить не за то поведение. В работе Керра 1975 года собраны случаи, когда система вознаграждения оплачивает одно поведение, а руководитель ждёт другого.
• Добавить вторую линию подчинения и не изменить планирование, вознаграждение и людей. В книге Гэлбрейта о матричных организациях утверждается, что проваливаются не структуры: их неверно внедряет руководство.
• Скопировать оргсхему другой компании. В сетке Гэлбрейта у каждой портфельной стратегии свои структура, оплата и правила карьеры, поэтому проект для компании с одним бизнесом не подходит холдингу.
• Считать проект законченным. По описанию Гэлбрейта, структуры накапливаются со временем по мере добавления стратегий, поэтому пересмотр нужно повторять.

Вопросы и ответы

Что такое звезда Гэлбрейта?

Это модель Джея Гэлбрейта из пяти политик проектирования: стратегия, структура, процессы, вознаграждение и люди. Стратегия задаёт направление. Остальные четыре политики выбирает руководство, чтобы поддержать поведение, которого требует стратегия. Главный тезис: чтобы организация работала, все пять политик должны быть согласованы.

Какие бывают виды организационной структуры?

Гэлбрейт рассматривает функциональную, дивизиональную, матричную структуры и фронт-бэк. Чандлер (Chandler) связал первые две со стратегией: функциональную — с одним бизнесом, мультидивизиональную — с диверсификацией. Матрица группирует людей сразу по двум измерениям. Во фронт-бэк подразделения, работающие с клиентами, стоят впереди, а продуктовые — позади.

Чем звезда Гэлбрейта отличается от модели 7S McKinsey?

В звезде пять политик, и стратегия стоит первой. В 7S семь элементов, ни один не поставлен первым, а общие ценности находятся в центре. Звезда считает культуру результатом поведения, которое поддерживают политики, и содержит отдельную политику вознаграждения. В 7S отдельного элемента вознаграждения нет.

Каковы цели организационного проектирования?

Цель — организация, способная реализовать свою стратегию. Гэлбрейт выводит свой подход из идеи Чандлера о том, что структура следует за стратегией. На практике это значит выбрать структуру, процессы, которые связывают подразделения, вознаграждение и людей так, чтобы ежедневное поведение давало результаты, нужные стратегии.

Когда была создана звезда Гэлбрейта?

Источники расходятся. Консалтинговая компания Гэлбрейта сообщает, что он разработал модель в 1960-х годах. В статье 2012 года Гэлбрейт ссылается на свою книгу 1977 года Organization Design и на издание 2002 года Designing Organizations. Первое издание этой книги вышло в [1995 году](https://archive.org/details/designingorganiz00galb), третье — в [2014 году](https://www.wiley.com/en-us/designing-organizations-strategy-structure-and-process-at-the-business-unit-and-enterprise-levels-3rd-edition-p-9781118409954).

Источники

1. Jay R. Galbraith, Designing Organizations, 3rd ed., Jossey-Bass (Wiley), 2014
2. Jay R. Galbraith, Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, Jossey-Bass, 2002, Internet Archive record
3. Jay R. Galbraith, Designing Organizations: An Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process, Jossey-Bass, 1995, Internet Archive record
4. Jay R. Galbraith, Organization Design, Addison-Wesley, 1977, Internet Archive record
5. Jay R. Galbraith, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley, 1973, Internet Archive record
6. Jay R. Galbraith, Organization Design: An Information Processing View, Interfaces 4(3), 1974
7. Jay R. Galbraith, The Evolution of Enterprise Organization Designs, Journal of Organization Design 1(2), 2012
8. Jay R. Galbraith, The Future of Organization Design, Journal of Organization Design 1(1), 2012
9. Jay R. Galbraith, The Front-Back Model: How Does It Work?, November 2005
10. Galbraith Management Consultants, The Star Model
11. Amy Kates, Jay R. Galbraith, Designing Your Organization: Using the STAR Model to Solve 5 Critical Design Challenges, Jossey-Bass (Wiley)
12. Jay R. Galbraith, Designing Matrix Organizations That Actually Work, Jossey-Bass (Wiley), 2008
13. Jay R. Galbraith, Designing the Customer-Centric Organization, Jossey-Bass (Wiley), 2005
14. Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, 1962, Internet Archive record
15. Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Differentiation and Integration in Complex Organizations, Administrative Science Quarterly 12(1), 1967
16. Henry Mintzberg, Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design, Management Science 26(3), 1980
17. Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal, Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind, Harvard Business Review, July-August 1990
18. Steven Kerr, On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, Academy of Management Journal 18(4), 1975
19. Paul Milgrom, John Roberts, Complementarities and Fit: Strategy, Structure, and Organizational Change in Manufacturing, Journal of Accounting and Economics 19(2-3), 1995
20. Robert H. Waterman Jr., Thomas J. Peters, Julien R. Phillips, Structure is not organization, Business Horizons 23(3), 1980
21. David A. Nadler, Michael L. Tushman, A model for diagnosing organizational behavior, Organizational Dynamics 9(2), 1980
22. Microsoft News Center, One Microsoft: Company realigns to enable innovation at greater speed, efficiency, 11 July 2013

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn