Challenger Sale: суть метода и критика

Автор

Мэтью Диксон и Брент Адамсон (CEB, ныне Gartner), 2011

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

неделя, чтобы собрать первый инсайт и проверить его на трёх живых сделках

Что понадобится

один тип сделок, где клиенты сравнивают вас с конкурентами в основном по цене · вывод о бизнесе клиента, которого он, скорее всего, не видел, с цифрой за ним · возможность послушать или прочитать недавние звонки, чтобы увидеть, как ваши менеджеры начинают разговор

Challenger Sale, или продажи-вызов, — подход к B2B-продажам, который вырос из одного вывода: в сложных сделках чаще выигрывают менеджеры, которые рассказывают клиенту что-то новое о его собственном бизнесе, а не те, кто старается ему понравиться. Мэтью Диксон и Брент Адамсон из Corporate Executive Board (CEB) описали его в книге The Challenger Sale, вышедшей в ноябре 2011 года. Предисловие написал Нил Рэкхем, автор SPIN Selling. Сегодня CEB входит в Gartner (Corporate Visions), поэтому исследование теперь связывают с Gartner.

Какое исследование стоит за Challenger Sale?

Sales Executive Council при CEB провёл международное исследование продуктивности менеджеров по продажам: в нём участвовали более 6000 менеджеров почти из 100 компаний. Авторы пишут, что оно началось примерно за три года до их статьи 2011 года (Harvard Business Review). В более поздних работах лучшими считались те, кто входит в верхние 20% по выполнению плана.

Цифры в разных текстах авторов слегка расходятся. В статье 2012 года первое исследование описано как более 6000 менеджеров из 83 компаний (Harvard Business Review), а в блоге CEB того же года говорится о выборке более 20 000 специалистов по продажам (Adamson). Как эти числа сходятся, источники не объясняют. Для исходного исследования используйте формулировку «более 6000 менеджеров».

Какие есть пять профилей менеджеров по продажам?

Исследование показало, что каждый менеджер относится к одному из пяти профилей, и профиль определяется главным способом работы с клиентами. Среди средних менеджеров пять профилей распределены примерно поровну. Среди лучших — нет.

По данным авторов (Harvard Business Review), среди лучших менеджеров Challenger составляли около 40%, а Relationship Builder — только 7%. В сложных продажах решений разрыв вырос: по той же статье, 54% лучших были Challenger и 4% — Relationship Builder. По данным Challenger, Inc., компании, которая теперь продаёт обучение по Challenger, среди всех менеджеров выборки Challenger было 27%, Hard Worker и Relationship Builder по 21%, Lone Wolf 18% и Problem Solver 14%. Эти доли приводит сама компания-продавец, в собственных статьях авторов мы их не нашли.

Авторы оговариваются: отношения не перестали быть важными. Важен их характер: Challenger создаёт конструктивное напряжение, а Relationship Builder пытается его убрать.

Что значат Teach, Tailor и Take Control?

Challenger отличают три навыка. Он учит (teach) с помощью инсайта, а не рассказа о функциях, подстраивает (tailor) сообщение под цели каждого участника закупки и берёт ход продажи в свои руки (take control): уверенно, но без агрессии (Harvard Business Review).

Teach. Авторы отвергают вопрос «Что не даёт вам спать по ночам?»: клиенты часто сами не знают, что им нужно, и менеджер должен им это показать (Harvard Business Review). Challenger, Inc. описывает последовательность из шести шагов, которая заканчивается решением самого менеджера: разогрев, переосмысление, оценка цены бездействия, эмоциональное воздействие, новый путь и, наконец, решение. Компания называет её гибкой схемой, а не скриптом.

Tailor. Один и тот же инсайт подают по-разному разным людям в группе закупки, потому что каждого волнует своё. Чем больше группа, тем это важнее. В более поздней работе авторов показано, что средние менеджеры цепляются за дружелюбных контактных лиц («Talkers»), хотя те в четыре–шесть раз хуже умеют добиться согласия внутри компании, чем «Mobilizers» (Harvard Business Review).

Take Control. Challenger сам проводит клиента через покупку, добивается участия нужных людей, а на просьбу о скидке сначала возвращает разговор к ценности и только потом уступает (Harvard Business Review). Авторы считают, что большинство менеджеров ошибаются в сторону пассивности.

У маркетинга здесь тоже есть роль. Авторы пишут, что менеджеры не могут в одиночку добывать инсайты и упаковывать их, а маркетинговые материалы, которые говорят о поставщике, а не о клиенте, подрывают подход (Harvard Business Review). Наладить поток таких инсайтов — задача sales enablement.

Зачем, по мнению авторов, понадобился этот подход?

Они утверждали, что клиенты изменились. Согласно статье в Harvard Business Review, исследование CEB, охватившее более 1400 B2B-клиентов, показало: в среднем клиенты проходят почти 60% пути к типичному решению о покупке ещё до разговора с поставщиком. В материале Harvard Business Review приведён опрос более 5000 корпоративных клиентов, где на опыт общения с продавцами пришлось 53% влияния на лояльность — больше, чем на бренд, продукт и цену. Это цифры самих авторов из их собственных опросов.

Как он соотносится со схожими методами?

Авторы подчёркивают, что их метод должен дополнять вопросы, а не заменять их, а вопросы задают почти все, поэтому в их моделях вопросы не отличали лучших от остальных (Toman and Dixon). Они же утверждают, что статья «The End of Solution Sales» показывает, как традиционные продажи решений теряют позиции, когда клиенты сами определяют решения.

В чём главная критика?

Исследование большое, но это одна программа, и принадлежит она CEB. Независимого повторения мы не нашли.

Ноэл Кэпон из Колумбийской школы бизнеса назвал свой обзор книги 2015 года «Breakthrough Built on a Flimsy Foundation», то есть «прорыв на шатком фундаменте» (Columbia Business School). Рецензируемый обзор с критикой вышел в Journal of Personal Selling and Sales Management в 2014 году (Rapp и др.). Статья 2019 года сравнивает продажи через отношения с подходом Challenger и подводит итог критике (Inks, Avila и Talbert).

Конкурирующие исследования указывают в другую сторону. RAIN Group изучила более 700 B2B-закупок и нашла, что наибольший разрыв между победителями и вторыми местами дают формулировки «научил меня новому» и «работал со мной вместе». Это отчасти подтверждает идею обучения и отчасти добавляет к ней сотрудничество (Trusted Advisor). RAIN также пишет, что её выводы расходятся с частью утверждений книги (RAIN Group). RAIN, Corporate Visions и Challenger, Inc. продают обучение, поэтому взвешивайте их оценки с учётом этого. Corporate Visions утверждает, что провокационные сообщения рискованны для действующих клиентов (Corporate Visions), и это вывод её собственного исследования.

Некоторые практики говорят, что Challenger — старый тип продавца под новым названием (Kurlan). Сам Брент Адамсон писал, что подход не совсем новый и подходит не для каждой продажи: сильно транзакционную покупку может лучше обслужить недорогой канал (Adamson). Вслед за книгой авторы выпустили The Challenger Customer о том, как находить клиентов, которые продвигают перемены внутри своей компании.

План Growth Lab для отдела продаж можно начать со сделок, проигранных из-за цены, и спросить, какой инсайт, если он вообще был, мог бы изменить решение клиента.

Как применять: Challenger Sale: суть метода и критика по шагам

1. Найдите, где клиенты застряли в убеждении. Выпишите три самые частые причины, по которым клиенты отказываются меняться или берут то, что дешевле. За каждой поищите убеждение, например «экономим на плановых закупках». Результат: два-три убеждения о собственном бизнесе клиента, которые можно оспорить.
2. Соберите один инсайт из своих данных. Превратите одно убеждение в вывод, которого клиент не видел: затраты, которые он не считает, риск, который он недооценивает, закономерность по похожим клиентам. Подкрепите цифрой и сохраните источник. Результат: одностраничный инсайт, который подводит к тому, что вы делаете хорошо, вместо того чтобы начинать с этого.
3. Постройте разговор: сначала инсайт, потом предложение. Начните с ситуации клиента, покажите её в новом свете с помощью инсайта, посчитайте, во что обходится бездействие, и только потом переходите к своему предложению. Это гибкий план, а не скрипт. Результат: план звонка, где предложение звучит последним.
4. Подстройте инсайт под каждого участника закупки. По каждому человеку в группе, принимающей решение, запишите, что он лично выигрывает или чем рискует: финансового директора волнует стоимость, руководителя операций — сбои в работе. Одну и ту же мысль подайте для каждого по-своему. Результат: короткая карта участников с одним ракурсом на человека.
5. Отработайте следующий шаг и разговор о цене. Заранее решите, о чём попросите в конце звонка и как ответите на просьбу о скидке: признаете её, вернёте разговор к ценности, а если клиент продолжит давить, предложите небольшую уступку. Результат: запланированный следующий шаг и готовый ответ про цену.
6. Проверьте на трёх живых сделках и разберите звонки. Попробуйте новый заход на трёх реальных сделках. Потом посмотрите, зацепил ли клиента инсайт, кто пришёл на следующую встречу и заговорили ли о цене раньше или позже обычного. Результат: вывод, стоит ли раскатывать этот инсайт на всех.

Примеры

W.W. Grainger: от фактов о компании к затратам, которых клиент не видел

Документированный пример. По словам авторов, менеджеры Grainger раньше начинали с фактов о компании, а потом спрашивали, что не даёт клиенту спать по ночам. Затем они стали открывать разговор с исследования о том, сколько денег клиенты теряют на внеплановых закупках расходных материалов для обслуживания: по данным Grainger, на такие закупки может уходить значительная доля общих расходов компании на эти материалы. О возможностях Grainger заходила речь только после этого (Harvard Business Review, 2011).

Платёжный провайдер продаёт интернет-магазину

Иллюстративный пример. Обычный заход — сравнение комиссий. Заход в духе Challenger — вывод: магазины, которые одинаково обрабатывают все отклонённые платежи, теряют продажи, которые вернула бы повторная попытка списания. Допустим, магазин видит 400 отклонённых оплат в неделю, повторная попытка возвращает четверть из них, а средний чек — 4000 ₽. Это около 400 000 ₽ вернувшихся продаж в неделю. Менеджер показывает расчёт, спрашивает, как на такую цифру отреагируют финансисты, и только потом рассказывает о логике повторных попыток у провайдера.

Разработчик ПО продаёт онлайн-запись сети частных клиник

Иллюстративный пример. Вместо того чтобы спрашивать управляющего клиникой, что сложного в записи, менеджер приносит закономерность: клиники, которые подтверждают приёмы только по телефону, чаще теряют окна от поздних отмен, и их не удаётся заполнить заново. При 20 таких окнах в неделю и среднем чеке приёма 3000 ₽ простой стоит 60 000 ₽ в неделю. Для владельца менеджер делает акцент на выручке, для администраторов — на нагрузке, для врачей — на ожидающих пациентах.

Когда применять

Подходит для сложных B2B-продаж с несколькими участниками решения, где клиенты приходят хорошо информированными, поставщики похожи друг на друга, а сделки срываются из-за цены или потому, что клиент так ничего и не решил. Подход работает у команд, которые могут подготовить настоящий инсайт о бизнесе клиента с источником.

Когда не применять

Не нужен там, где покупка простая и транзакционная, где клиенту удобнее сайт или канал без участия менеджера, или где у вас нет своего инсайта. Осторожнее с действующими клиентами: часть критиков считает, что провокация может сработать против вас при продлении и расширении договора.

Частые ошибки

• Спорить с клиентом без инсайта. Возражение убедительно, только когда вы приносите вывод, который клиент может проверить.
• Использовать пять профилей как тест при найме. Профили строились по оценкам, которые менеджерам ставили руководители, а поведению Challenger, по мнению авторов, можно научиться. Используйте профили для коучинга.
• После одного слайда с переосмыслением снова говорить о себе. Если первые страницы презентации посвящены вам, от обучения ничего не осталось.
• Путать уверенность с агрессией. По описанию авторов, Challenger уверен, а не агрессивен, и спокойно относится к напряжению, а не ищет его.
• Совсем отказаться от выявления потребностей. Авторы пишут, что вызов дополняет вопросы, а не заменяет их.

Вопросы и ответы

Что такое Challenger Sale?

Это подход к B2B-продажам Мэтью Диксона и Брента Адамсона, опубликованный в конце 2011 года. Менеджер Challenger открывает клиенту новый взгляд на его бизнес, подстраивает сообщение под каждого участника закупки и ведёт продажу сам, включая разговор о цене. В основе — исследование CEB, в которое вошли тысячи менеджеров.

Кто написал The Challenger Sale и когда?

Мэтью Диксон и Брент Адамсон, тогда сотрудники Corporate Executive Board (CEB). Издательство Portfolio выпустило книгу 10 ноября 2011 года, предисловие написал Нил Рэкхем, автор SPIN Selling. Позже Gartner купил CEB, поэтому исследование теперь связывают с Gartner.

Какие есть пять профилей менеджеров по продажам?

Hard Worker (трудяга), Lone Wolf (одинокий волк), Relationship Builder (строитель отношений), Problem Solver (решатель проблем; в первой статье HBR — Reactive Problem Solver) и Challenger. Авторы пишут, что средним менеджером можно быть пятью способами, а звездой — только одним: среди звёзд преобладали Challenger, а Relationship Builder оказались последними.

Чем Challenger Sale отличается от SPIN Selling?

SPIN Selling строится на вопросах: клиент сам приходит к потребности и называет её. Challenger Sale исходит из того, что клиенты часто не знают, что им нужно, поэтому менеджер сначала приносит инсайт. На практике подходы не соперничают, и авторы пишут, что вызов дополняет хорошие вопросы.

Насколько надёжно исследование Challenger Sale?

Выборка большая, но данные принадлежат CEB, а профили опираются на одну исследовательскую программу. Ноэл Кэпон из Колумбийской школы бизнеса назвал книгу прорывом на шатком фундаменте, а рецензируемый журнал опубликовал критический разбор. Независимого повторения исследования мы не нашли, поэтому относитесь к профилям как к сильной гипотезе.

Источники

1. Matthew Dixon, Brent Adamson, Selling Is Not About Relationships, Harvard Business Review, 30 September 2011
2. Matthew Dixon, Brent Adamson, The Worst Question a Salesperson Can Ask, Harvard Business Review, 7 October 2011
3. Matthew Dixon, Brent Adamson, Why Your Salespeople Are Pushovers, Harvard Business Review, 14 October 2011
4. Matthew Dixon, Brent Adamson, How the Rift Between Sales and Marketing Undermines Reps, Harvard Business Review, 7 November 2011
5. Brent Adamson, Matthew Dixon, Nick Toman, The End of Solution Sales, Harvard Business Review, July-August 2012
6. Brent Adamson, Matthew Dixon, Nick Toman, The Best Sales Reps Avoid Talkers, Harvard Business Review, July 2012
7. Brent Adamson, Matthew Dixon, Nick Toman, Dismantling the Sales Machine, Harvard Business Review, November 2013
8. Penguin Random House, The Challenger Sale, publisher page
9. Matthew Dixon, Brent Adamson, The Challenger Sale, Portfolio, 2011 (Internet Archive record)
10. Penguin, The Challenger Customer, publisher page
11. Nick Toman, Matthew Dixon, Does Challenger Undermine Questioning Skills?, CEB Sales Executive Council, 2012
12. Brent Adamson, The Single Most Important Question for the Challenger Sale, CEB Sales Executive Council, 2012
13. Scott Inks, Ramon Avila, George Talbert, The evolution of the sales process: Relationship selling versus the Challenger Sale, Journal of Global Scholars of Marketing Science 29(1), 2019
14. Adam Rapp, Daniel Bachrach, Nikolaos Panagopoulos, Jessica Ogilvie, Salespeople as knowledge brokers: a review and critique of the challenger sales model, Journal of Personal Selling and Sales Management 34(4), 2014
15. Noel Capon, Revisiting The Challenger Sale: Breakthrough Built on a Flimsy Foundation, Velocity 17, 2015 (Columbia Business School record)
16. RAIN Group, Sales research: what sales winners do differently
17. Trusted Advisor, What sales winners do differently: Q&A with Mike Schultz
18. Corporate Visions, Challenger sales model: what it gets right and where it falls short
19. Dave Kurlan, Kurlan and Associates, The Challenge of the Challenger Sales Model
20. Challenger, Inc., What is the Challenger sales methodology?

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn