Карта восприятия бренда

Автор

Единого автора нет; среди исследователей метода называют Пола Грина, Джона Хаузера и Глена Урбана, 1960–1970-е

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

день, чтобы собрать оценки клиентов и нарисовать первую карту; дольше, если опрос запускается с нуля

Что понадобится

два признака, по которым клиенты выбирают между вами и конкурентами · оценки клиентов по вашему бренду и каждому конкуренту (мнение собственной команды не считается) · способ связаться с клиентами: короткий опрос, интервью или уже собранные отзывы

Карта восприятия бренда (перцептивная карта, perceptual map) — это график, на котором клиенты оценивают бренд и его конкурентов по двум признакам. Обычно это простая сетка: по одной оси один признак, по другой второй. Маркетологи смотрят на неё, чтобы понять, где сгрудились конкуренты, где бренд стоит относительно них и где на карте пусто. Оценки для карты восприятия дают люди, которые покупают в этой категории: через интервью, отзывы или опрос.

Единого автора у метода нет. Источники описывают группу исследователей маркетинга, которые в 1960–1970-х годах приспособили многомерное шкалирование и факторный анализ — оба метода пришли из психометрии — к изучению того, как клиенты воспринимают бренды. Пол Грин из Уортонской школы бизнеса публиковал ранние работы о применении многомерного шкалирования к задачам маркетинга, в том числе книгу Applied Multidimensional Scaling, написанную с Витхалой Рао в 1972 году. Джон Хаузер и Глен Урбан в статье в Operations Research 1977 года с помощью факторного анализа выделили измерения восприятия, от которых зависит реакция покупателей на новые продукты. Через два года Хаузер и Фрэнк Коппельман в Journal of Marketing Research напрямую сравнили три способа построить карту восприятия: факторный анализ, дискриминантный анализ и шкалирование по сходству. Вывод был конкретным: факторный анализ обошёл два других метода по точности прогноза, по тому, насколько легко менеджерам понять результат, и по простоте применения. На эту работу до сих пор ссылаются учебные материалы, объясняя, почему факторный анализ стал методом по умолчанию.

Карта восприятия или карта позиционирования

Эти термины часто путают, но их стоит разделять. Карту восприятия строят по данным клиентов (оценкам из опроса, записям интервью или размеченным отзывам), и она показывает, как клиенты видят бренды категории сейчас. Карта позиционирования в более строгом смысле, который используют несколько источников, рисуется по собственному плану или мнению компании, без клиентских данных. Карта позиционирования отвечает на вопрос, во что команде хочется верить. Карта восприятия — на вопрос, что сейчас думает выборка клиентов.

Часть практических руководств использует оба термина как синонимы. Другие проводят границу, описанную выше, и её стоит сохранить: график, нарисованный по мнению, выглядит так же убедительно, как график по сотне клиентских оценок, хотя доказательств за ним нет.

Почему на осях должны быть признаки, на которые смотрят клиенты

Оси работают, только если измеряют признаки, которые клиенты взвешивают при выборе между брендами (их называют определяющими атрибутами), а не две вещи, которыми больше всего гордится компания. Безопасность попадает на карту, только если клиенты сравнивают по ней альтернативы. Если в категории все и так считаются достаточно безопасными, ось безопасности становится плоской и никого не различает. Признаки берут оттуда, где клиенты уже говорят сами: из интервью, отзывов, обращений в поддержку или короткого вопроса в анкете о том, почему человек выбрал один вариант, а не другой.

Превратить эти данные в оценки по осям помогают два метода. В картировании по признакам клиенты напрямую оценивают каждый бренд по выбранным признакам, а факторный анализ сводит эти оценки к двум осям. Этот метод Хаузер и Коппельман признали самым надёжным. В картировании по сходству клиенты только оценивают, насколько похожими им кажутся пары брендов, а многомерное шкалирование выводит оси потом, не прося клиентов назвать, что эти оси означают. Оба метода начинаются с суждений клиентов, собранных за пределами офиса.

Пустое место — это спрос?

Пустой квадрант сразу бросается в глаза, и несколько руководств по построению карты автоматически считают его возможностью. Такое прочтение пропускает шаг. Пустое место может означать неудовлетворённый спрос, а может означать, что никому не нужно то, что там оказалось бы, по цене, на которой бизнес ещё заработает. Отличить одно от другого помогают две проверки. Во-первых, интервью и оценки, собранные для карты, уже должны показать, описывали ли клиенты желание получить сочетание, которое соответствует пустой зоне. Во-вторых, небольшой тест (лендинг, несколько интервью, вопрос о цене) может подтвердить спрос именно на этот угол, прежде чем кто-то вложит в него бюджет.

Группы тоже важны. Несколько конкурентов, стоящих друг на друге, часто говорят не меньше пустой зоны: здесь категория пришла к одинаковости и перестала конкурировать по этому признаку.

Совместная карта добавляет то, чего хотят клиенты

Совместная карта (joint-space map) дополняет тот же график ещё одним слоем: где находилось бы идеальное сочетание признаков для сегмента клиентов рядом с точками существующих брендов. Это сочетание называют идеальной точкой. Чем ближе реальный бренд к идеальной точке сегмента, тем сильнее этот сегмент его предпочитает. Техническая записка Marketing Engineering, построенная на учебнике Лильена, Рангасвами и Де Брюйна, описывает совместные карты как одно из трёх семейств анализа позиционирования, наряду с обычными картами восприятия и картами предпочтений. Они полезны, когда разные сегменты хотят от одной категории разного и одна общая карта конкурентов смазала бы эту разницу.

Для первого прохода совместная карта обычно не нужна. Простой карты с двумя осями, построенной по клиентским оценкам и проверенной до того, как кто-то бросится заполнять пробел, уже хватает для ответа на исходный вопрос: как клиенты видят бренд относительно конкурентов. Такое картирование восприятия вписывается в исследования клиентов, которые Pushers проводит в работе Growth Lab: заявление о позиционировании весит ровно столько, сколько клиентских данных собрано до того, как его сделали.

Как применять: Карта восприятия бренда по шагам

1. Выберите два признака, на которые смотрят клиенты. Найдите две вещи, которые клиенты сравнивают при выборе между вами и конкурентами, а не две вещи, которыми больше всего гордится команда. Берите их из отзывов, обращений в поддержку, интервью о выигранных и проигранных сделках или из короткого вопроса в анкете: почему человек выбрал один вариант, а не другой. Результат — два признака, которые стоит проверить.
2. Соберите оценки всех конкурентов глазами клиента. Попросите выборку клиентов оценить ваш бренд и каждого конкурента по обоим признакам. Если формальный опрос провести нельзя, возьмите оценки из отзывов и интервью. Результат — средние баллы по каждому бренду и признаку, собранные снаружи компании, а не из внутреннего представления команды о положении дел.
3. Нарисуйте карту и читайте её по зонам. Отложите два признака по осям и поставьте каждый бренд, включая ваш, в точку его средних оценок. Результат — картина того, где бренды сбились в тесную группу похожих друг на друга, а где на карте пусто.
4. Проверьте, нужно ли клиентам пустое место. Прежде чем считать свободную зону возможностью, спросите, хотят ли клиенты того, что там окажется. Используйте те же интервью или опрос, с которых начинали. Результат — проверенная гипотеза о свободной нише вместо допущения, что пустое место равно неудовлетворённому спросу.
5. Решите: смещаться или защищаться. По карте решите, двигать ли бренд к свободной зоне, защищать занятое место более точным обещанием или оставить пробел в покое, потому что за ним ничего нет. Результат — решение о позиционировании, опирающееся на то, где бренд видят клиенты.
6. Перестраивайте карту, когда восприятие могло сдвинуться. Восприятие меняется, когда конкуренты меняют предложение или сообщения, поэтому возвращайтесь к карте по событию (перезапуск конкурента, смена цен, новый игрок), а не по календарю. Результат — карта, которая совпадает с тем, что клиенты думают сегодня.

Примеры

Медицинская лаборатория

Иллюстративный пример: сеть лабораторий строит карту против конкурентов по скорости выдачи результатов и цене анализов — двум признакам, которые пациенты часто называют при выборе, где сдавать анализы. Большинство конкурентов стоят в одной средней зоне по обоим признакам. Один угол карты, быстрые результаты при низкой цене, пуст. Прежде чем двигаться туда, команда проверяет, достижимо ли такое сочетание при её объёмах. Некоторые углы пустуют потому, что юнит-экономика их не выдерживает, а услугу, которую никто не может позволить себе оказывать, свободной нишей не назовёшь.

Сеть частных клиник

Иллюстративный пример: группа частных клиник строит карту против ближайших конкурентов по цене и воспринимаемой экспертности, собрав данные из отзывов пациентов и короткой анкеты при первичном приёме. Большинство конкурентов находятся в среднем ценовом диапазоне с репутацией грамотной, но обычной медицины. В одном углу, высокая цена плюс высокая экспертность, стоит единственный игрок, а рядом виден пробел. Сеть проверяет, готовы ли местные пациенты платить за такое позиционирование: у соседней крупной больницы уже может быть репутация именно в этом углу, просто её ещё никто не нанёс на карту.

Когда применять

Применяйте карту, когда задаёте или пересматриваете, как бренд конкурирует с конкретными соперниками: на рынок пришёл новый игрок, обсуждается ребрендинг, или руководство расходится во мнениях, чем бренд отличается от ближайших конкурентов. Лучше всего она работает на рынке, где конкурентов достаточно для карты, хотя бы четыре-пять, чтобы группы и пробелы что-то значили.

Когда не применять

Не стройте карту на рынке с одним-двумя конкурентами: сравнивать не с чем, и карта превращается в две точки. Не стройте её и тогда, когда до клиентов за оценками не добраться: карта из внутреннего мнения — это карта позиционирования под чужим названием, и она скорее запутает, чем поможет.

Частые ошибки

• Строить карту по мнению команды, а не по оценкам клиентов: она показывает, во что команде хочется верить, а не как клиенты видят бренд.
• Брать признаки, важные команде, а не те, по которым клиенты принимают решение. Получается карта, на которую не опирается ни одна покупка.
• Считать каждый пустой квадрант возможностью и не проверять, нужно ли клиентам то, что там окажется.
• Выбирать два признака, которые измеряют почти одно и то же: карта вытягивается в прямую линию вместо двух независимых осей.
• Не обновлять карту после того, как конкурент сменил позиционирование или пришёл новый игрок, и принимать решения по картине рынка, которой больше нет.

Вопросы и ответы

Что такое карта восприятия бренда?

Карта восприятия бренда, или перцептивная карта, — это график, на котором клиенты оценивают бренд и его конкурентов по двум признакам, важным им при выборе. Её строят по опросам, интервью или отзывам и читают, чтобы найти группы похожих брендов и место, которое никто не занимает.

Чем карта восприятия отличается от карты позиционирования?

Карту восприятия строят по данным клиентов — оценкам, интервью или отзывам, — и она показывает, как клиенты видят бренды. Карту позиционирования рисуют по собственному плану или мнению компании, без клиентских данных. Поэтому она остаётся гипотезой, а не выводом.

Пустое место на карте — это всегда возможность для бизнеса?

Нет. Пустое место может означать неудовлетворённый спрос, а может означать, что никому не нужно то, что там оказалось бы, по цене, на которой бизнес заработает. Прежде чем тратить бюджет, проверьте нишу интервью, готовностью платить или существующим поисковым спросом.

Какие признаки ставить на оси карты восприятия?

Берите два признака, которые клиенты называют, объясняя, почему выбрали один бренд, а не другой. Ищите их в интервью, отзывах или коротком опросе. Цена и качество — частая отправная точка, но правильная пара зависит от категории, а два почти одинаковых признака впустую тратят ось.

Что такое совместная карта (joint-space map)?

Совместная карта добавляет на график с брендами конкурентов идеальную точку сегмента клиентов — сочетание признаков, которое этот сегмент предпочитает больше всего. Она показывает, где группа клиентов хотела бы видеть бренд, рядом с тем, где бренды стоят сейчас. Полезна, когда разные сегменты хотят от категории разного.

Источники

1. John R. Hauser and Frank S. Koppelman, Alternative Perceptual Mapping Techniques: Relative Accuracy and Usefulness, Journal of Marketing Research 16(4), 1979
2. John R. Hauser and Glen L. Urban, A Normative Methodology for Modeling Consumer Response to Innovation, Operations Research 25(4), 1977
3. MIT (author copy), Alternative Perceptual Mapping Techniques: Relative Accuracy and Usefulness
4. IDEAS/RePEc, MIT Sloan working paper record, A normative methodology for modeling consumer response to innovation
5. Paul E. Green and Vithala R. Rao, Applied Multidimensional Scaling: A Comparison of Approaches and Algorithms, Holt, Rinehart and Winston, 1972, archive.org catalog record
6. Gary L. Lilien, Arvind Rangaswamy and Arnaud De Bruyn, Positioning Analysis: Marketing Engineering Technical Note
7. Wharton Magazine, The Father of Conjoint Analysis: Paul Green, Professor
8. Harvard Business School Online, How to Use Perceptual Mapping to Assess Your Competition
9. LogRocket, What is a perceptual map and how to build one
10. Product Marketing Alliance, What is a perceptual product positioning map?
11. Determ, Everything You Need to Know About a Positioning Map
12. QuestionPro, How to Build A Perceptual Map?
13. Strategic Management Insight, Perceptual Map Explained
14. Analytics Team, What is a Perceptual Map?
15. MindTools, Perceptual Mapping
16. Umbrex, Visualize Brand Position with Perceptual Mapping
17. Dovetail, What Is Perceptual Mapping?
18. SurveySparrow, Perceptual Map: Definition, Types, Examples & How to Create One
19. Creately, How to Create a Perceptual Map
20. Alchemer, How to Create Perceptual Maps from Survey Data
21. Formplus, Perceptual Map: What It Is & How to Build It

Обновлено 1 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn