Квартальное планирование: что это и этапы

Автор

Единого автора нет; свою версию описали EOS (Джино Уикман), Scaling Up (Верн Харниш), SAFe и Scrum, Единой даты нет

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

Полдня на сессию и около двух часов на подготовку

Что понадобится

список приоритетов прошлого квартала с отметкой, что сделано и что нет · календарь отпусков, праздников и запусков на ближайшие 13 недель · владельцы результатов, собранные в одной комнате

Квартальное планирование — это сессия примерно раз в 90 дней. Команда оглядывается на прошлый квартал, выбирает немногие результаты, которые важны в следующем, сверяет их с временем, которое у людей есть на самом деле, и назначает на каждый результат одного владельца и одну дату. У идеи нет единого автора: несколько управленческих систем описывают каждая свой вариант, и сходятся они чаще, чем расходятся.

Зачем планировать по кварталам?

Квартала хватает, чтобы довести до конца что-то важное, и он достаточно короткий, чтобы конец был виден с самого начала. EOS Worldwide называет 90 дней «максимальным пределом человеческого внимания к приоритету». Это утверждение вендора, а не вывод исследования, но практический смысл верен: цель, которая лежит за год, большинство команд теряет из виду. Длина цикла в основных системах разная, и это показывает, что число 90 — условность.

Источники: EOS, Scaling Up, SAFe, Google re:Work, Scrum Guide, Shape Up.

Почему квартальные планы срываются?

Потому что люди планируют по лучшему сценарию. В исследовании 1994 года Роджер Бюлер, Дейл Гриффин и Майкл Росс обзвонили 37 студентов-психологов, которые писали дипломные работы, и спросили, когда каждый закончит. В проанализированной группе из 33 человек средний лучший прогноз составил 33,9 дня. Фактически ушло в среднем 55,5 дня, примерно на 64% больше. Уложились в собственный прогноз меньше трети (29,7%). Даже когда студентов просили назвать худший случай, в среднем выходило 48,6 дня, и в этот срок вложились только 48,7%.

Авторы назвали это ошибкой планирования. По их объяснению, люди выстраивают историю о том, как пойдёт задача, и не смотрят, сколько у них самих занимали похожие задачи раньше. Канеман и Ловалло различили две точки зрения: взгляд изнутри опирается на планы и сценарии, взгляд снаружи начинает с данных о сопоставимых случаях. Фливбьорг превратил взгляд снаружи в метод прогнозирования, прогнозирование по референтному классу, а Ловалло и Канеман в Harvard Business Review доказывали, что руководители попадают в ту же ловушку оптимизма.

Для квартального плана взгляд снаружи сводится к одному числу: какая доля приоритетов прошлого квартала была сделана. Всё, что описано ниже, нужно, чтобы передать это число в следующий план.

Пять частей цикла

Итоги

Оцените каждый приоритет прошлого квартала как сделанный или несделанный. В повестке квартальной встречи EOS этот разбор стоит перед любым новым планированием, а если выполнено меньше 80% «камней», команде предлагают обсудить причины. Сохраните долю выполнения: это ваш собственный референтный класс.

Приоритеты

Выберите от трёх до семи на всю компанию, как советует EOS, или один главный приоритет и от трёх до пяти поддерживающих, как формулируют «Привычки Рокфеллера» Scaling Up. Чем меньше целей, тем больше из них реально работает. Ордоньес с коллегами проанализировали исследования: у людей с несколькими целями внимание обычно концентрируется на одной, а цели, которые проще измерить, получают больше внимания, чем сложные.

Ресурс

Ресурс — это рабочее время, которое остаётся после всего, что не является приоритетом. Руководство по Scrum говорит, что разработчики прогнозируют увереннее, когда знают свои прошлые показатели и будущий ресурс. Вычтите отпуска, праздники и постоянную работу, затем отложите запас. SAFe закладывает запас прямо в календарь: итерацию инноваций и планирования методология описывает как буфер оценки для достижения целей.

Перегрузка обходится дороже, чем просто опоздание. Закон Литтла — теорема теории очередей — утверждает, что среднее количество работы в системе равно интенсивности поступления, умноженной на среднее время, которое каждая единица там проводит. Если пропускная способность команды фиксирована, больше работы в процессе означает, что каждая задача ждёт дольше. Если вы подгоняете список под найм продавцов, ту же арифметику с учётом выхода на план и текучести делает планирование мощности отдела продаж.

Обязательства

Обязательство — это приоритет с одним владельцем, одним сроком и наблюдаемым признаком завершения. PI-планирование в SAFe заканчивается тем, что команды берут на себя цели, а EOS даёт каждому «камню» единственного владельца. Разделяйте обязательства и амбициозные цели. Руководство Google по OKR ждёт оценки 0,6–0,7 по амбициозным целям, поэтому по этой логике 0,7 по амбициозной цели — нормальный результат, а 0,7 по обязательству — промах. Если план зависит от неопределённых внешних событий, помогут несколько сценариев с триггером для каждого: они подскажут команде, когда менять курс.

Ритм

Ритм — это проверки раз в неделю и в середине квартала, которые держат план на виду. В EOS внутри еженедельной встречи руководства есть короткий разбор «камней», на который EOS отводит пять минут, а руководство Google рекомендует проверки в середине и в конце квартала. Не перегружайте график: Перлоу, Хэдли и Юн сообщают, что руководители в среднем проводят на встречах около 23 часов в неделю. Как складываются ежедневные, еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные встречи, описано на странице о регулярном менеджменте, а страницы про EOS и Scaling Up показывают две цельные системы, построенные вокруг квартальной сессии.

Что говорят данные?

Исследования самого квартального планирования мы не нашли. Ошибка планирования описана хорошо, и доводы в пользу взгляда снаружи сильные. Аргумент в пользу 90 дней опирается в основном на опыт практиков. Салл, Хомкес и Салл сообщают, что от двух третей до трёх четвертей крупных организаций испытывают трудности с исполнением: именно эту проблему и призван решить квартал. Ближайшие контролируемые данные косвенные: в рандомизированном эксперименте Блума с коллегами индийские текстильные фабрики, получившие современные методы управления, подняли производительность на 11%, хотя эти методы не были квартальным планированием. У постановки целей есть и побочные эффекты, о чём пишут Ордоньес с соавторами: узкий фокус может заставить забыть всё, чего нет в списке.

План в Growth Lab начинается с того же цикла: доля выполнения прошлого квартала, от трёх до пяти приоритетов и еженедельная проверка.

Как применять: Квартальное планирование: что это и этапы по шагам

1. Оцените прошлый квартал. Выпишите приоритеты прошлого квартала и отметьте каждый как сделанный или несделанный, без частичного зачёта. Поделите число сделанных на общее число. Получится доля выполнения, от которой можно планировать, например 5 из 8.
2. Составьте список кандидатов и сократите его до 3–7. Запишите всё, что хотят сделать участники, затем оставляйте, убирайте или объединяйте пункты, пока на всю компанию не останется от трёх до семи, как советует EOS. Получится короткий список, а остальное уйдёт в отложенные на следующий квартал.
3. Посчитайте реальный ресурс. Возьмите рабочие дни каждого сотрудника, вычтите отпуска и постоянную работу, которая никуда не девается, и оставьте запас. Получится число дней или часов, которое можно отдать приоритетам.
4. Прикиньте объём каждого приоритета и сверьте с этим числом. Оценивайте каждый приоритет по похожей работе, которую вы уже делали, а не по лучшему сценарию, и сложите оценки. Если сумма больше ресурса, перенесите самый слабый приоритет на следующий квартал. Получится план, который помещается в доступное время.
5. Назначьте одного владельца и одну дату. Дайте каждому приоритету одного владельца, срок и понятный признак, что он выполнен. Отметьте, какие приоритеты — обязательства, а какие — амбициозные цели. Получится страница, на которой никто не скажет, что не знал, кто отвечает.
6. Заведите еженедельную проверку. Поставьте ход выполнения приоритетов в повестку еженедельной встречи: по плану или с отставанием, больше ничего. Добавьте проверку в середине квартала. Отставание вы заметите на третьей неделе, а не на тринадцатой.

Примеры

Сеть из шести стоматологических клиник

Пример иллюстративный. В прошлом квартале руководство поставило 8 приоритетов и закрыло 5, то есть выполнило 62%. На этот раз команда выписывает 9 кандидатов и сокращает список до 5, потому что именно столько подтверждает её опыт. Один из пяти — единая онлайн-запись для всех клиник, владелец — операционный директор, срок — 10-я неделя. Отсеянные кандидаты попадают в список отложенных и разбираются на следующей сессии, поэтому никто не чувствует, что его идеи потеряны.

Команда B2B-платёжного сервиса

Пример иллюстративный. У четырёх разработчиков 13 недель, то есть 260 человеко-дней. Отпуска забирают 20, остаётся 240. Поддержка и сопровождение берут около четверти этого объёма, 60 дней, остаётся 180. Команда откладывает запас 20%, это 36 дней, и берёт обязательств на 144 дня работы. Приоритеты, которые в сумме дают 190 дней, не помещаются, поэтому самый слабый из них уходит на следующий квартал. Команда подписывает план, понимая, что у неё есть место для неожиданностей.

Когда применять

Используйте, когда у команды больше хороших идей, чем людей, когда приоритеты меняются каждые несколько недель или когда список прошлого квартала в основном остался невыполненным. Подходит и команде под руководством основателя, которой нужен первый общий план, и руководству крупной компании, которой надо двигать несколько команд согласованно.

Когда не применять

Полный ритуал не нужен команде из двух-трёх человек, которые и так говорят каждый день: короткий недельный список даст то же самое. Плохо работает и там, где работа в основном реактивная, например в дежурной команде или поддержке, потому что квартальный план перекрывается входящими запросами. Для таких команд сначала заложите ресурс на реактивную нагрузку, а планируйте только остаток.

Частые ошибки

• Планировать по лучшему сценарию. Бюлер, Гриффин и Росс обнаружили, что студенты прогнозировали на дипломную работу 33,9 дня, а потратили 55,5. Отталкивайтесь от доли выполнения прошлого квартала, а не от надежды.
• Ставить десяток приоритетов. EOS ограничивает «камни» (Rocks) уровня компании семью, а Scaling Up просит один главный приоритет и три-пять поддерживающих. Если их больше, люди дрейфуют к тому, который легче всего измерить.
• Считать календарные дни вместо рабочих. Отпуска, государственные праздники, постоянную работу и встречи вычитают до того, как что-то обещать.
• Принимать амбициозную цель за обязательство или наоборот. Помечайте каждый приоритет как одно или другое, чтобы промах по амбициозной цели не читался как провал.
• Составить план и больше не открывать. Без еженедельного взгляда план остаётся документом, а не инструментом управления.

Вопросы и ответы

Что такое квартальное планирование?

Квартальное планирование — повторяющаяся сессия примерно раз в 90 дней. Команда подводит итоги прошлого квартала, выбирает несколько приоритетов на следующий, сверяет их с реальным ресурсом и назначает владельцев и сроки. Свою версию проводят EOS, Scaling Up, SAFe и руководство Google по OKR.

Сколько приоритетов должно быть в квартале?

По данным EOS, от трёх до семи на всю компанию, и чем меньше, тем лучше. Scaling Up просит один главный приоритет и три-пять поддерживающих. Руководство Google по OKR рекомендует от трёх до пяти целей. Это договорённости практиков, а не результаты экспериментов, поэтому верхнюю границу задайте по доле выполнения за прошлый квартал.

Как соотносятся квартальное и месячное планирование?

Квартальная сессия определяет немногие результаты, которые важны на 90 дней. Месячные встречи, если они у команды есть, проверяют ход работ и решают один-два стратегических вопроса, а недельные следят за приоритетами и разбирают проблемы. Квартальное планирование — верхняя ступень этой лестницы, её описывает страница о регулярном менеджменте.

В какой момент квартала планировать?

В последние одну-две недели квартала, чтобы итоги опирались на реальные результаты. По той же причине SAFe ставит планирование в заключительную итерацию инноваций и планирования каждого цикла. Планирование в середине квартала работает, только если вы на это время останавливаете выполнение.

Чем квартальное планирование отличается от OKR?

[OKR](/ru/frameworks/okr/) — один из способов записать цели квартала: цели с измеримыми ключевыми результатами. Квартальное планирование — более широкий цикл вокруг них: итоги, ресурс, обязательства и еженедельная проверка. Команда может планировать квартал через «камни», OKR или цели спринта, и шаг с ресурсом при этом одинаковый.

Источники

1. Roger Buehler, Dale Griffin, Michael Ross, Exploring the planning fallacy: why people underestimate their task completion times, Journal of Personality and Social Psychology 67(3), 1994
2. Daniel Kahneman, Dan Lovallo, Timid choices and bold forecasts: a cognitive perspective on risk taking, Management Science 39(1), 1993
3. Bent Flyvbjerg, From Nobel Prize to project management: getting risks right, arXiv preprint
4. Dan Lovallo, Daniel Kahneman, Delusions of success: how optimism undermines executives' decisions, Harvard Business Review, July 2003
5. EOS Worldwide, Rocks
6. EOS Worldwide, Quarterly meeting agenda
7. EOS Worldwide implementer blog, How to conduct an EOS quarterly meeting
8. EOS Worldwide, Traction by Gino Wickman
9. Scaling Up, Mastering the Rockefeller Habits (Verne Harnish)
10. Scaling Up, Growth tools: One-Page Strategic Plan
11. Scaled Agile, Inc., SAFe: PI Planning
12. Scaled Agile, Inc., SAFe: Innovation and Planning iteration
13. Google re:Work, Set goals with OKRs
14. Ken Schwaber, Jeff Sutherland, The Scrum Guide, 2020
15. Basecamp, Shape Up: Principles of shaping, chapter 1
16. Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull, Why strategy execution unravels, Harvard Business Review, March 2015
17. Leslie Perlow, Constance Noonan Hadley, Eunice Eun, Stop the meeting madness, Harvard Business Review, July-August 2017
18. Lisa Ordonez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky, Max Bazerman, Goals gone wild, Harvard Business School working paper 09-083, 2009
19. John D. C. Little, Little's Law as viewed on its 50th anniversary, Operations Research 59(3), 2011
20. Nicholas Bloom, Benn Eifert, Aprajit Mahajan, David McKenzie, John Roberts, Does management matter? Evidence from India, NBER Working Paper 16658, 2011

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn