Управление по целям (MBO): что это и принципы

Автор

Питер Ф. Друкер (дал название и систематизировал; более ранние корни оспариваются), 1954

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

Один плановый цикл: около недели на каскад целей, затем сверки раз в месяц или квартал

Что понадобится

три-пять целей компании, за которыми стоит руководство · руководители, которые умеют договариваться с начальником о своих целях · способ измерить каждую цель так, чтобы цифру видел и тот, кого по ней оценивают

Управление по целям (MBO, management by objectives) — система, в которой каждый руководитель согласует с начальником несколько измеримых целей, выведенных из целей компании, а результат сверяют с ними через заданные интервалы. Термин ввёл Питер Друкер в книге The Practice of Management 1954 года. Роберт Каплан из Гарвардской школы бизнеса цитирует главное требование Друкера: каждому руководителю, от «большого босса» до цехового мастера, нужны чётко прописанные цели, вытекающие из целей предприятия.

Откуда взялось управление по целям?

Название дал Друкер, но история запутаннее, чем её обычно рассказывают. По распространённой версии, MBO впервые внедрили в General Electric в 1952 году (см. генеалогию Дэвида 2013 года). Сама генеалогия утверждает другое: система происходит от движения «систематического менеджмента», которое началось в Du Pont в конце XIX века, и подходит многодивизиональной структуре компании. Дату 1952 года мы по первоисточнику проверить не смогли, так что считайте её распространённой версией, а не установленным фактом.

Друкер требовал целей в каждой области, где решается судьба бизнеса. В пересказе Гарри Левинсона это положение на рынке, инновации, производительность, физические и финансовые ресурсы, прибыльность, работа и развитие руководителей, работа и отношение рабочих, общественная ответственность. Он также хотел, чтобы руководитель участвовал в постановке целей вышестоящего подразделения и знал, по чему и как его будут оценивать.

Как устроен цикл MBO

Цикл состоит из трёх шагов. Сначала задают цели компании. Затем каждое подразделение пишет свои цели и обсуждает их с уровнем выше. В итоге у каждого человека цели, которые прослеживаются вверх до целей компании. Результаты сверяют через заданные интервалы, и следующий цикл начинается с того, что показала сверка.

Вторая половина друкеровского названия, самоконтроль, — та часть, которую большинство поздних версий выбросило. В трактовке Левинсона, Друкер считал, что данные должны возвращаться к самому руководителю для самоконтроля, а не служить начальству инструментом надзора. Каплан замечает, во что система превратилась: полвека MBO в основном оставалось бюрократической процедурой под управлением отдела кадров, с локальными целями, которые редко опирались на стратегию бизнеса.

Работает ли MBO?

Самое известное свидетельство — метаанализ Роберта Роджерса и Джона Хантера 1991 года в Journal of Applied Psychology. В его аннотации (в индексе OpenAlex) сформулирован прогноз: постановка целей, участие в принятии решений и объективная обратная связь по отдельности повышают производительность, значит, в сочетании внутри MBO они должны делать то же. Результат совпал: в 68 из 70 исследований производительность выросла. Учебник по менеджменту OpenStax сообщает, что лишь в двух исследованиях был спад, а средний рост превысил 40 процентов.

Размер эффекта зависел от верхушки компании. Вторичные источники, в том числе статья Дженны Батлер, Томаса Циммермана и Кристиана Бёрда 2023 года, называют средний рост 56 процентов при высокой вовлечённости высшего руководства и 6 процентов при низкой. Аннотацию 1991 года мы прочитали лишь частично, поэтому проверить эти две цифры в самой работе не смогли. Продолжение 1993 года (Роджерс, Хантер и Дебра Роджерс, 18 исследований) показало похожую картину для удовлетворённости работой: при высокой вовлечённости прирост составил примерно треть стандартного отклонения, при средней и низкой улучшение было незначительным.

Более широкие исследования постановки целей говорят то же самое. Обзор Эдвина Локка с коллегами 1981 года показал: конкретные и трудные цели чаще приводят к более высокой результативности, чем лёгкие или формулировки вроде «делай, что можешь»; положительные или частично положительные результаты нашли в 90 процентах исследований. Обзор Локка и Гэри Латэма 2002 года добавляет два уточнения. Цели вместе с обратной связью работают лучше, чем цели сами по себе. А назначенная цель действует не хуже поставленной совместно, если объяснить, зачем она нужна; цель, назначенная коротко, работает хуже. Авторы приводят и вывод Локка, Алави и Вагнера: главная польза участия когнитивная, оно стимулирует обмен информацией, а не мотивирует. Так что согласование в MBO оправдано тем, что выводит на свет знания обеих сторон.

Где MBO ломается

Гарри Левинсон в статье 1970 года в Harvard Business Review «Management by Whose Objectives?» утверждал, что типичные внедрения MBO усиливают трения, озлобленность и недоверие между руководителями и подчинёнными, а привычную практику назвал промышленной инженерией под новым именем. В критике 1972 года он пошёл дальше. Там, где MBO держится на наградах и наказаниях, писал он, всё внимание достаётся измеримому, а задача человека сужается и ускоряется. Система также игнорирует, чего человек хочет от собственной карьеры, и соперничество между начальником и подчинённым.

Позднейшие исследования описывают побочные эффекты. Ордоньес с коллегами перечисляют узкий фокус на областях целей, рост неэтичного поведения, искажённое отношение к риску, ущерб культуре и снижение внутренней мотивации, а также отмечают, что MBO направляет людей на цели в ущерб средствам. Статья Стивена Керра 1975 года описывает системы вознаграждения, которые платят за одно поведение, пока организация надеется на другое. Майкл Дженсен утверждал в 2003 году, что оплата по бюджетам или целевым показателям заставляет людей врать при составлении бюджета, а потом играть с результатом. Метаанализ 1999 года, охвативший 128 экспериментов (Эдвард Деси с коллегами), показал, что вознаграждение за результат подрывает внутреннюю мотивацию; размер эффекта d = −0,28. Обзор сдвига в управлении эффективностью в Harvard Business Review за 2016 год говорит, что больше трети американских компаний отказались от традиционных оценок. Дальше всех пошёл Деминг: по данным Quality Digest, его одиннадцатый пункт требовал отказаться от управления по целям и числовых заданий и заменить их лидерством. Механизм тот же, что в законе Гудхарта: как только число определяет оплату, работают именно над числом.

MBO в сравнении с OKR

OKR — самый известный потомок MBO, и их часто путают. По сайту WhatMatters Джона Дорра, Энди Гроув построил OKR в Intel на друкеровском MBO и сначала называл его «iMBOs». Он привязал каждую цель к ключевым результатам, перешёл с годового цикла на квартальный и отделил систему от оплаты труда.

О том, как формулировать OKR, читайте в статье про OKR, а о том, где место постоянным показателям, — в материале чем KPI отличается от OKR.

Как сделать MBO устойчивым

Большую часть вреда снимают две меры. Первое — стратегия: сбалансированная система показателей создавалась отчасти ради того, чтобы связать цели со стратегией, тогда как цели в MBO обычно оставались локальными. Второе — ритм: 4 дисциплины исполнения добавляют опережающие показатели, видимое табло и еженедельную встречу об ответственности, и цели живут между годовыми сверками. Стивен Керр и Стив Ландауэр описывают две программы растянутых целей на этой основе: General Electric ставила целью эффективность организации, а Goldman Sachs применял личные планы действий для профессионального развития. Добавьте собственное правило: держите цифру и решение об оплате в разных разговорах и отдавайте человеку его данные первым.

План Growth Lab начинается с того же вопроса, что задаёт MBO: какие немногие результаты важны в этот период и кто за каждый отвечает.

Как применять: Управление по целям (MBO): что это и принципы по шагам

1. Зафиксируйте цели компании. Руководство формулирует три-пять целей на период. Друкер требовал целей в каждой области, где решается судьба бизнеса, и перечислял их: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, работа руководителей, работа рядовых сотрудников и общественная ответственность. Результат: короткий список, к которому каждое подразделение может привязать свою работу.
2. Пусть каждый руководитель набросает цели своего подразделения. Руководитель предлагает, что подразделение даст компании и что ему нужно от других подразделений, а затем обсуждает черновик с начальником. Друкер хотел, чтобы руководители участвовали в постановке целей вышестоящего подразделения. Результат: цели подразделения, которые руководитель сам помогал писать и которые ему понятны.
3. Запишите каждую цель как результат, меру и срок. Укажите результат, способ его измерения и дату. Добавьте, какого вклада подразделение ждёт от других, чтобы по невыполненной цели можно было найти причину. Результат: цели, которые проверяются без спора.
4. Согласуйте план и отдайте человеку его данные. План действий принадлежит исполнителю, и свои цифры он видит первым. Самоконтроль у Друкера означает, что данные идут к тому, кто делает работу, а не к начальнику как инструмент надзора. Результат: люди исправляют курс сами, раньше, чем это придётся делать за них.
5. Проводите сверки в постоянном ритме. Раз в месяц или квартал встречайтесь на короткий разговор: где человек относительно каждой цели, что мешает, что изменилось в бизнесе. Если факты изменились, пересмотрите цель. Результат: цели остаются живыми между плановыми циклами.
6. Оцените результаты и поговорите о собственных целях человека. В конце цикла сравните результаты с целями и спросите, куда человек хочет двигаться дальше. По возможности отделите этот разговор от механической формулы оплаты. Результат: честный годовой разговор и исходные данные для следующего цикла.

Примеры

Платёжная компания

Иллюстративный пример. Цель компании — сделать выплаты мерчантам надёжными. Руководитель операционного отдела предлагает: снизить долю выплат с задержкой больше одного рабочего дня с 8% до 3% к концу четвёртого квартала. Комплаенс просит встречную цель подразделения: разбирать отмеченные выплаты в течение четырёх часов, и два руководителя договариваются, что каждый должен другому. Личная цель операционного менеджера — перестроить расписание банковских файлов до конца квартала. Каждый уровень видит, как его цифра работает на вышестоящий.

Сеть стоматологических клиник

Иллюстративный пример. Цель сети — больше повторных обращений среди пациентов, которых лечили за последний год. Руководитель ресепшена берёт на себя: записывать на следующий визит до ухода пациента в семи приёмах из десяти вместо четырёх. Свои цифры по записи она видит каждую неделю и меняет скрипты, не дожидаясь сверки. Главный врач отвечает за отдельную цель по качеству наблюдения за пациентами, так что число записей никогда не остаётся единственной мерой хорошего визита.

Ремонт автомобилей в Sears, 1990-е (документально подтверждённый случай, предупреждение)

Ордоньес, Швейцер, Галински и Базерман сообщают, что Sears поставила сотрудникам автосервиса цель продавать на $147 в час. Это привело к завышенным счетам и ненужному ремонту. Председатель правления Эдвард Бреннан признал, что процесс постановки целей создал среду, в которой случались ошибки. Вывод: к жёсткой цифре нужна цель по качеству, и следить за тем, что происходит в пограничных случаях.

Когда применять

Применяйте, когда компания переросла неформальное управление: несколько уровней руководства, подразделения зависят друг от друга, а у каждого руководителя своя картина того, что важно. Лучше всего система работает там, где результаты можно измерить и где первые лица готовы пользоваться ею сами.

Когда не применять

Не внедряйте её, если работу нельзя измерить, не исказив, если цели меняются каждые несколько недель или если руководство не хочет участвовать. Плохо подходит она и тогда, когда главная задача — ранжировать людей для выплаты премий. Если нужны быстрые квартальные эксперименты, смотрите в сторону OKR.

Частые ошибки

• Превращать её в заполнение форм под руководством HR. Роберт Каплан отмечает, что MBO в основном стало бюрократической процедурой с локальными целями, редко связанными со стратегией.
• Спускать цели сверху без обсуждения и объяснений. Латэм и Эрез обнаружили: цель, поставленная коротко и без пояснений, даёт результат хуже, чем объяснённая.
• Привязывать оплату механически к выполнению цифры. Майкл Дженсен показал: оплата по бюджетам и целевым показателям заставляет людей играть с тем и другим.
• Измерять только то, что легко считать. Левинсон предупреждал, что неизмеряемые части работы получают меньше внимания.
• Оставлять высших руководителей в стороне. Самый известный метаанализ нашёл большой рост лишь там, где высшее руководство было сильно вовлечено.

Вопросы и ответы

Что такое управление по целям простыми словами?

Способ управлять компанией, при котором руководитель и его начальник договариваются, что руководитель даст, как это измерят и к какому сроку, а каждая цель связана с целями компании. Прогресс проверяют на регулярных сверках, и свои результаты человек видит первым.

Кто придумал управление по целям?

Название дал Питер Друкер в книге The Practice of Management (1954). Генеалогия Альберта Дэвида 2013 года доказывает, что идеи восходят к движению «систематического менеджмента», которое началось в Du Pont в конце XIX века. Первым внедрением обычно называют General Electric (1952).

Работает ли MBO на самом деле?

Главное свидетельство — метаанализ Роджерса и Хантера 1991 года. Он нашёл рост производительности в 68 из 70 исследований, причём заметно больший там, где высшее руководство было сильно вовлечено. Критики — Левинсон, Деминг и Дженсен — указывают на игру с цифрами, недоверие и узкий фокус, когда MBO привязано к наградам и наказаниям.

Чем MBO отличается от OKR?

OKR происходит от MBO. Энди Гроув адаптировал его в Intel: к каждой цели добавил измеримые ключевые результаты, перешёл с годового цикла на квартальный и отделил систему от оплаты труда. Google тоже не приравнивает оценки по OKR к оценке работы сотрудника, а целевой диапазон у компании — от 0,6 до 0,7.

Источники

1. Peter F. Drucker, The Practice of Management, Harper & Brothers, 1954, Internet Archive record
2. Robert S. Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business School Working Paper 10-074, 2010
3. Harry Levinson, Management by Whose Objectives?, Harvard Business Review, 1970 (reprinted January 2003)
4. Harry Levinson, Management by Objectives: A Critique, Training and Development Journal, April 1972, ATD
5. Robert Rodgers, John E. Hunter, Impact of management by objectives on organizational productivity, Journal of Applied Psychology 76(2), 1991
6. Robert Rodgers, John E. Hunter, Debra Rogers, Influence of top management commitment on management program success, Journal of Applied Psychology 78(1), 1993
7. OpenStax, Principles of Management, 17.7 Management by objectives: a planning and control technique
8. Albert David, Management Innovation, a Genealogical Perspective: The Case of Drucker's Management by Objectives and Self-Control, HAL, 2013
9. Edwin A. Locke, Gary P. Latham, Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, American Psychologist 57(9), 2002
10. Edwin A. Locke, Karyll N. Shaw, Lise M. Saari, Gary P. Latham, Goal setting and task performance: 1969-1980, Psychological Bulletin 90(1), 1981
11. Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, Max H. Bazerman, Goals Gone Wild, Academy of Management Perspectives 23(1), 2009
12. Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation, Psychological Bulletin 125(6), 1999
13. Steven Kerr, On the folly of rewarding A, while hoping for B, Academy of Management Journal 18(4), 1975
14. Steven Kerr, Steve Landauer, Using stretch goals to promote organizational effectiveness and personal growth: General Electric and Goldman Sachs, Academy of Management Perspectives 18(4), 2004
15. Michael C. Jensen, Corporate budgeting is broken, let's fix it, Harvard Business Review, November 2001
16. Michael C. Jensen, Paying people to lie: the truth about the budgeting process, European Financial Management 9(3), 2003
17. Mike Micklewright, Quotality!, Quality Digest, 2010 (on Deming's point 11)
18. Google re:Work, Set goals with OKRs
19. WhatMatters (John Doerr), OKR meaning, definition and example
20. Jenna Butler, Thomas Zimmermann, Christian Bird, Objectives and Key Results in Software Teams, arXiv, 2023
21. Peter Cappelli, Anna Tavis, The performance management revolution, Harvard Business Review, October 2016

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn