Модель ADKAR: что это и как применять

Автор

Джефф Хиатт (Prosci), 1996; книга 2006

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

около 45 минут на оценку одной группы, затем несколько недель целевой работы над барьерной точкой

Что понадобится

одно конкретное изменение, которое затрагивает названных людей: новая система или новый процесс · пять вопросов, по одному на элемент, с оценкой от 1 до 5 от каждого сотрудника или его руководителя · руководитель или коуч, который сможет действовать по результату в течение следующей недели

ADKAR — модель индивидуального изменения. Она описывает пять условий, которые нужны одному человеку по порядку, чтобы изменение в работе закрепилось. Модель разработал Джефф Хиатт (Jeff Hiatt), основатель консалтинговой компании Prosci (1994 год). По данным Prosci, он создал модель в 1996 году и впервые опубликовал её в 1999 году в аналитической записке (white paper) «The Perfect Change». Первая книга, «ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community», вышла в 2006 году. На изученных нами страницах Prosci метод исследования не описан. Поэтому ниже мы разделяем то, что утверждает модель, и то, что проверено.

Пять элементов модели ADKAR

Пять элементов: осведомлённость (Awareness), желание (Desire), знание (Knowledge), умение (Ability) и закрепление (Reinforcement). Определения Prosci короткие. Каждое превращается в вопрос, который можно задать человеку.

Prosci прямо указывает: ADKAR — модель индивидуального изменения, а не полная методология управления изменениями. Осведомлённость и желание относятся к мотивации. Знание и умение относятся к навыкам. Закрепление относится к тому, что происходит после запуска.

Что такое барьерная точка

Барьерная точка — первый элемент ADKAR, по которому человек ставит оценку 3 или ниже по шкале от 1 до 5. Это определение Prosci. Инструмент оценки Prosci выделяет эту точку после подсчёта. Отсюда правило: сначала работайте с первым слабым элементом, потом с более поздними. Обучение новому инструменту (знание) мало поможет тому, кто ещё не видит, зачем инструмент нужен (осведомлённость).

На той же странице Prosci сказано, что элементы идут последовательно, но не всегда линейно: человек может вернуться к более раннему. Если у многих сотрудников общая барьерная точка, одно действие на уровне группы подходит всем.

ADKAR и модели Левина и Коттера

ADKAR отвечает на другой вопрос, чем модели Левина и Коттера. Те описывают, что делают организация или её руководители. ADKAR описывает, что проходит один человек. Сравнительные страницы Prosci — позиционирование поставщика: Prosci продаёт обучение по собственным моделям.

Учебниковая версия модели Левина сама оспаривается. Каммингс, Бриджман и Браун в журнале Human Relations утверждают, что Левин не разрабатывал трёхшаговую модель. По их версии, она оформилась после его смерти. Бернс защищает плановый подход Левина как всё ещё актуальный. Обзор 2018 года прослеживает связь каждой из 13 моделей планового изменения с тремя шагами. Если смотреть так, порядок ADKAR (понять, сделать, сохранить) повторяет ту же схему на уровне одного человека: разморозить, изменить, заморозить. Это наше прочтение, не позиция Prosci.

Prosci считает, что процесс Коттера сосредоточен на взгляде руководителя и не учитывает личные переходы. На практике модели сочетают. План уровня организации задаёт последовательность изменения, ADKAR работает с людьми, до которых изменение доходит. О проектировании на уровне организации см. проектирование операционной модели.

Доказательная база

Доказательств немного, и часть из них коммерческая. Бенчмаркинг самой Prosci показывает: среди участников с отличным управлением изменениями 88% достигли целей или превысили их, среди участников с плохим управлением — 13%. Данные получены из опроса более чем 2600 практиков. Это данные поставщика, и на изученной странице «отличное» управление не определено. Мы считаем результат связью, о которой сообщили люди, оценившие собственные программы.

Независимые исследования есть, но в большинстве ADKAR служит анкетой и сам не проверяется.

Это опросы и описания случаев. Мы не нашли исследований, которые проверяют, выдерживается ли порядок элементов. Не нашли и исследований, где устранение барьерной точки повышает внедрение по сравнению с контрольной группой. Как диагностика модель разумна. Способность предсказывать результат не доказана.

Доля неудачных программ изменений

Надёжных доказательств того, что проваливается большинство программ, нет. Полезно знать, откуда взялась цифра. Бир и Нория в 2000 году написали в HBR, что около 70% всех инициатив по изменению терпят неудачу. В 2011 году Марк Хьюз рассмотрел пять опубликованных случаев утверждения о 70% в Journal of Change Management. Достоверных и надёжных эмпирических данных он не нашёл ни для одного из них. По его мнению, сама идея неотъемлемой доли неудач сомнительна, учитывая, как определяют и измеряют изменение. В 2022 году он написал, что ошибочное допущение по-прежнему никто не оспаривает. Не используйте долю неудач, чтобы обосновать программу ADKAR.

Как закрепить изменение

Закрепление — элемент, который команды пропускают чаще других. После запуска проверка по циклу PDCA показывает, следуют ли люди новому способу. Практика кайдзен даёт им возможность исправить то, что мешает. Разбор после действия фиксирует, чему научили первые недели. Когда вы решаете, сколько помощи нужно каждому сотруднику, ситуационное лидерство предлагает способ подбирать поддержку под умение в конкретной задаче. План Growth Lab на странице практик можно начать с того же вопроса: какой элемент застрял у людей, которым предстоит меняться.

Как применять: Модель ADKAR: что это и как применять по шагам

1. Сформулируйте изменение одним предложением. Запишите, что изменится и для кого: «С 1 марта вся регистрация мерчантов идёт в новом инструменте для кейсов». ADKAR работает с одним изменением за раз. Результат: предложение, о котором можно спросить любого сотрудника.
2. Оцените каждого человека или группу по пяти элементам. Задайте пять вопросов по шкале от 1 до 5. Понимаю ли я, зачем это нужно. Хочу ли я этого. Знаю ли я, как действовать. Могу ли я это сделать. Сохранится ли это надолго. Используйте короткий опрос или разговор. Результат: пять оценок на человека или на группу, если оценки усреднить.
3. Найдите барьерную точку. Читайте оценки по порядку и остановитесь на первом элементе с оценкой 3 или ниже. По определению Prosci это и есть барьерная точка. Более поздние низкие оценки пока не учитывайте. Результат: один названный элемент на человека или группу.
4. Выберите действие только для этого элемента. Осведомлённости нужна понятная причина. Желанию нужен честный ответ на вопрос «что это даёт мне». Знанию нужно обучение. Умению нужна практика с поддержкой. Закреплению нужен контроль после запуска. Результат: одно действие, один ответственный, одна дата.
5. Оцените заново и двигайтесь дальше. Через две-четыре недели задайте те же вопросы. Если барьерная точка сдвинулась к более позднему элементу, смените действие. Если не сдвинулась, меняйте действие, а не вопрос. Результат: динамика оценок показывает, где люди застревают.

Примеры

Клиника переходит на новую систему записи

Иллюстративный пример, реальная клиника не подразумевается. Администратор оценивает пять элементов так: 5, 5, 2, 3, 2. Она понимает изменение и хочет его, но не знает порядок действий. Барьерная точка — знание, поэтому длинное письмо о выгодах не попадёт в цель. Подойдёт часовое занятие на реальных записях пациентов.

Платёжная команда меняет инструмент сверки

Иллюстративный пример. Аналитики прошли обучение и сдали тест, поэтому знание оценено в 4. Через две недели они всё ещё выгружают данные в таблицы: умение оценено в 2. Барьерная точка — умение. Решение: неделя работы в паре с опытным коллегой и назначенный человек, которому можно задать вопрос. После этого закрепление означает убрать старую выгрузку из ежемесячного чек-листа.

Отдел продаж и новое правило для поля в CRM

Иллюстративный пример. Руководители объявляют, что у каждой сделки должна быть причина отказа. Менеджеры ставят низкую оценку желанию, потому что поле никто не читает. Барьерная точка — желание, поэтому день обучения будет потрачен впустую. Решение: показать один отчёт, который использует это поле и меняет решение по воронке.

Когда применять

Применяйте модель, когда результат изменения зависит от того, что поменяют в своей работе многие отдельные люди: новый инструмент, процесс или роль. Она нужна, если вы хотите понять, почему внедрение идёт медленно. Руководитель получает один вопрос на человека и понятный порядок ответов. Модель хорошо сочетается с планом для всей организации, потому что закрывает часть, которую такие планы оставляют открытой.

Когда не применять

Не используйте её как полный план изменений. Сама Prosci называет ADKAR моделью индивидуального изменения, а не полной методологией. Модель не решает, нужно ли изменение, не затрагивает структуру организации и не охватывает изменения, на которые у людей нет права голоса. Не цитируйте её статистику успеха как независимое исследование.

Частые ошибки

• Использовать ADKAR как чек-лист для плана проекта, а не как диагностику по каждому человеку. Тогда все получают одно и то же сообщение.
• Лечить проблему знаний дополнительным обучением, когда барьер стоит раньше: в осведомлённости или желании.
• Оценивать один раз и считать, что барьер не изменится. Люди могут вернуться к более раннему элементу.
• Цитировать данные бенчмаркинга Prosci как доказательство того, что модель работает.
• Пропускать закрепление. Тогда старый процесс незаметно возвращается, когда проектная команда уходит.

Вопросы и ответы

Что означает ADKAR?

ADKAR — это Awareness, Desire, Knowledge, Ability и Reinforcement: осведомлённость, желание, знание, умение и закрепление. Prosci определяет их так: понимание, зачем нужно изменение; решение поддержать его; знание, как меняться; применение новых навыков на практике; сохранение нового способа работы. Модель описывает индивидуальное изменение, элементы выстраиваются в этом порядке.

Что такое барьерная точка в ADKAR?

По определению Prosci, барьерная точка — первый элемент ADKAR, по которому человек ставит себе 3 или ниже по шкале от 1 до 5. Работать нужно с этим элементом, а не с более поздними. Обучать человека новому инструменту бесполезно, пока он не видит, зачем инструмент нужен.

Кто создал модель ADKAR?

Джефф Хиатт, основатель Prosci. По данным Prosci, он разработал модель в 1990-х годах, а первая книга об ADKAR вышла примерно после десяти лет исследований. На изученных нами страницах Prosci метод исследования не описан, поэтому модель опирается на рассказ самого поставщика.

Правда ли, что 70% программ изменений проваливаются?

Надёжных доказательств нет. Марк Хьюз в 2011 году рассмотрел в Journal of Change Management пять опубликованных утверждений о 70% неудач. Он не нашёл ни за одним из них достоверных и надёжных эмпирических данных. Цифра держится потому, что её повторяют, а не потому, что её измерили.

Чем ADKAR отличается от 8 шагов Коттера?

Восемь шагов Коттера описывают, что делают руководители, чтобы провести изменение через организацию: от ощущения срочности до закрепления. ADKAR описывает, что должен пройти один человек. Prosci подаёт ADKAR как индивидуальную часть своей более широкой методологии. Модели отвечают на разные вопросы, их можно использовать вместе.

Источники

1. Prosci, ADKAR Model (vendor material)
2. Prosci, ADKAR: Core to the People Side of Change (vendor material)
3. Prosci, Individual Barriers to Change and What to Do About Them (vendor material)
4. Prosci, ADKAR Assessments help page (vendor material)
5. Prosci, The Correlation Between Change Management and Project Success (vendor data)
6. Prosci, Change Management Models (vendor material)
7. Prosci, ADKAR vs Kotter (vendor material)
8. Prosci, About Prosci (vendor material)
9. Mark Hughes, Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?, Journal of Change Management 11(4), 2011
10. Mark Hughes, Reflections: How Studying Organizational Change Lost Its Way, Journal of Change Management 22(1), 2022
11. Michael Beer and Nitin Nohria, Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May-June 2000
12. John P. Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March-April 1995
13. Kotter Inc., The 8 Steps for Leading Change (vendor material)
14. Kurt Lewin, Frontiers in Group Dynamics, Human Relations 1(1), 1947
15. Cummings, Bridgman, Brown, Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin's legacy for change management, Human Relations 69(1), 2016
16. Bernard Burnes, Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal, Journal of Management Studies 41(6), 2004
17. Rosenbaum, More, Steane, Planned organisational change management: forward to the past, Journal of Organizational Change Management 31(2), 2018
18. Khachian, Elyasi, Haghani, ADKAR Model and Nurses' Readiness for Change, Journal of Client-centered Nursing Care 4(4), 2018
19. Goyal, Patwardhan, Role of change management using ADKAR model: a study of the gender perspective in a leading bank organisation of India, International Journal of Human Resources Development and Management 18(3/4), 2018
20. Jaaron, Hijazi, Musleh, A conceptual model for adoption of BIM in construction projects: ADKAR as an integrative model of change management, Technology Analysis and Strategic Management 34(6), 2022
21. Adele da Veiga, An approach to information security culture change combining ADKAR and the ISCA questionnaire, Information and Computer Security 26(5), 2018
22. Mudjisusatyo, Darwin, Kisno, Change management in Independent Campus program: application of the ADKAR model as a change management competency constructor, Cogent Education 11(1), 2024
23. Arbaein et al., The assessment of readiness to change among head managers of primary healthcare centers in Makkah, Journal of Taibah University Medical Sciences 19(2), 2024

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn