Профиль должности: что это и как составить

Автор

Джефф Смарт и Рэнди Стрит, Who: The A Method for Hiring (Ballantine Books), 2008

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

2 часа, чтобы составить и согласовать один профиль до публикации вакансии

Что понадобится

руководитель, которому будет подчиняться сотрудник · один или два человека, которые работают рядом с этой ролью · показатели, на которые роль должна влиять

Профиль должности — одностраничное описание роли. Другое название — скоркарта найма (hiring scorecard). Он отвечает на три вопроса: зачем нужна должность, чего должен достичь сотрудник и как ему нужно работать. Профиль пишут до встречи с первым кандидатом. Джефф Смарт и Рэнди Стрит изложили подход в книге Who: The A Method for Hiring, вышедшей в Ballantine Books в 2008 году. В их методе четыре шага: Scorecard, Source, Select и Sell. Профиль идёт первым. Три остальных шага зависят от него: искать и отбирать людей на неопределённую роль нельзя.

Три части профиля должности

Профиль состоит из миссии, результатов и компетенций. Их пишут именно в таком порядке. Каждая часть сужает предыдущую.

Миссия — простое объяснение, зачем нужна роль. Компания ghSMART, которую основал Смарт, подчёркивает: профиль — не описание должности. Он определяет, что считать успехом на этой роли.

Основная нагрузка лежит на результатах. Это «что»: итоги, которые должен дать сотрудник, с показателями и сроками. ghSMART требует, чтобы результаты были конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Они также должны быть «необходимыми и достаточными». Поэтому команде приходится отделять обязательное от желательного.

Компетенции — это «как»: формы поведения и стиль работы, при которых результаты вероятны именно в вашей компании. В рекомендациях ghSMART о соответствии культуре культура тоже входит в эту часть. Её записывают в профиль как описание поведения. Тогда соответствие оценивают по заданным критериям, а не по ощущению. Об уровнях владения компетенциями читайте на странице модели компетенций.

Что подтверждено исследованиями, а что нет

Независимых исследований самого профиля мало. Рецензируемой проверки метода A Method целиком мы не нашли. Самая сильная цифра принадлежит авторам. На странице издателя книги сказано, что метод даёт 90% успешных наймов при уровне около 50% у типичного руководителя. Эту цифру повторяет ghSMART. Дизайна исследования ни за одной из двух цифр мы не нашли. Читайте их как утверждение вендора.

Окружающие элементы изучены лучше. Идея начинать с самой работы не нова. Федеральные правила США об отборе персонала предполагают анализ работы, который выделяет важные формы рабочего поведения. Управление кадровой политики США (OPM) считает, что вопросы структурированного интервью должны опираться на компетенции, которые анализ работы признал критичными для успеха. Профиль — облегчённая версия этого шага.

Для следующего шага доказательств больше. В пересмотренной оценке 2022 года Сакетт и соавторы установили: у структурированных интервью самая высокая средняя валидность среди рассмотренных методов отбора. В обзоре SIOP приведены такие значения. Структурированные интервью: 0,42. Тесты знаний по работе: 0,40. Рабочие пробы: 0,33. Тесты когнитивных способностей: 0,31.

Валидность 0,42 даёт заметное преимущество, но не гарантию. В последующей работе 2023 года те же авторы приводят 0,42 с 80-процентным интервалом достоверности (credibility interval) примерно от 0,18 до 0,66. Результаты сильно зависят от условий. Более ранние метаанализы, Макдэниела и соавторов (1994) и Виснера и Кроншоу (1988), тоже показали, что структурированные интервью превосходят неструктурированные. Более высокие старые цифры, например из обзора Шмидта и Хантера 1998 года, как актуальные приводить нельзя. Статья 2022 года снизила большинство прежних оценок на 0,10–0,20.

От профиля к структурированному интервью

В структурированном интервью все кандидаты получают одни и те же заранее подготовленные вопросы, а ответы оценивают по одной шкале. Профиль упрощает составление таких вопросов. Каждый результат и каждая компетенция превращается в вопрос. Число из результата служит эталоном сильного ответа.

Левашина и соавторы в 2014 году обобщили двадцать лет исследований структуры интервью. Они рассмотрели определение структуры, шкалы оценки, уточняющие вопросы, а также ситуационные вопросы и вопросы о прошлом поведении. Ещё раньше Кэмпион, Палмер и Кэмпион перечислили элементы структуры: вопросы на основе анализа работы, одинаковые вопросы всем кандидатам, шкалы с описанием уровней, несколько интервьюеров. Ситуационное интервью Лэтема и соавторов (1980) уже строило вопросы на ситуациях, которые выявил анализ работы.

Google выделяет четыре части: проверенные вопросы по роли, записанные ответы, шкала оценки с примерами для каждого уровня (отличный, хороший, пограничный, слабый) и калибровка интервьюеров. OPM добавляет: члены комиссии сначала оценивают по отдельности, затем обсуждают крупные расхождения.

Неструктурированная беседа вводит в заблуждение предсказуемым образом. В эксперименте Даны, Доуза и Петерсона участники прогнозировали оценки студентов. После интервью они ошибались чаще, чем по одним документам. Уверенность в прогнозе не падала, даже когда собеседник отвечал наугад. Каузель и соавторы показали: те, кто принимает решения о найме и видит данные неструктурированного интервью, сильнее переоценивают свою правоту. Хайхауз утверждал, что вера в интуицию объясняет медленное внедрение инструментов поддержки решений.

Профиль должности, модель компетенций и OKR

Профиль описывает одну роль. Модель компетенций описывает семейство ролей. OKR описывает квартал команды. Эти инструменты связаны. Результаты из профиля должны входить в OKR команды. Компетенции можно взять из вашей модели компетенций. Если результаты нового сотрудника зависят от других людей, распределите роли в матрице RACI: кто решает, кого консультируют. До публикации вакансии сверьте роль со структурой growth-команды.

По данным ghSMART, профиль полезен и после найма. Его передают сотруднику как план на 90 дней, затем используют при оценках. Профиль генерального директора можно каскадировать: результаты в профилях других руководителей складываются в его результаты.

Ограничения

Профиль не исправит то, чего интервью не проверяет. Ривера изучала найм в элитных фирмах профессиональных услуг. Оценщики предпочитали кандидатов, похожих на них самих по увлечениям и манере подачи себя. Часто эти признаки весили больше, чем продуктивность. Компетенции в виде «соответствия культуре» могут пронести такое предпочтение в оценку. Записывайте каждую компетенцию как наблюдаемое поведение и добавляйте вопрос, который его проверяет.

Результаты бывают завышены или зависят от того, чем сотрудник не управляет. Проверьте по каждому результату, может ли человек на него повлиять. Пересматривайте профиль, когда меняется бизнес. План Growth Lab начинается с того же шага: в нём названы результаты, которые должна дать каждая роль в команде роста.

Как применять: Профиль должности: что это и как составить по шагам

1. Сформулируйте миссию. Опишите в одном-двух простых предложениях, зачем нужна должность. Посторонний человек должен по ней отличить эту должность от соседней. Результат: миссия, которая определяет назначение роли.
2. Составьте список результатов. Запишите, чего сотрудник должен достичь. У каждого результата есть число и срок. Расположите результаты по важности. Если их двенадцать, вы описываете две должности. Результат: короткий ранжированный список результатов, а не обязанностей.
3. Выведите компетенции. Определите, что человек должен делать изо дня в день, чтобы получить каждый результат, и запишите эти формы поведения. Добавьте черты рабочего стиля, важные для вашей компании. Результат: компетенции, каждая из которых связана с результатом.
4. Проверьте профиль с теми, кто знает работу. Спросите руководителя и близкого коллегу, будет ли найм успешным при достижении всех результатов. Спросите также, есть ли на странице пункты, без которых можно обойтись. Результат: профиль, который все участники читают одинаково.
5. Превратите профиль в вопросы и шкалу оценки. Составьте одинаковые вопросы для всех кандидатов, по набору на каждый результат или компетенцию. Опишите, как выглядит сильный, средний и слабый ответ. Результат: набор для структурированного интервью.
6. Оцените каждого кандидата по профилю. После интервью каждый интервьюер ставит оценку по каждому результату и каждой компетенции. Только после этого группа сравнивает записи. Результат: оценки, которые можно сравнивать построчно.
7. Используйте профиль после оффера. Передайте профиль сотруднику как план первых 90 дней и сверяйте с ним прогресс. Результат: адаптация и последующие оценки опираются на ту же шкалу, что и решение о найме.

Примеры

Руководитель по росту в SaaS-компании на 30 человек

Иллюстративный пример. Миссия: выстроить повторяемую систему привлечения самостоятельных регистраций. Результаты: за 12 месяцев вырастить число регистраций на пробный период с 800 до 2000 в месяц; сократить срок окупаемости платных каналов до менее чем 9 месяцев; к концу третьего месяца проводить не менее 4 задокументированных экспериментов в месяц. Компетенции: формулирует гипотезу до расходов, самостоятельно читает таблицу когорт, нанимает двух специалистов и руководит ими, пишет недельный отчёт на одну страницу. Числа из результатов становятся материалом для интервью. Кандидат, который поднимал регистрации в сопоставимое число раз, может рассказать, что он менял, что не сработало и сколько это стоило.

Координатор пациентов в частной клинике

Иллюстративный пример. Миссия: каждый пациент, который позвонил или написал, записан на приём и приходит подготовленным. Результаты: отвечать на 95% звонков в течение 20 секунд; за 6 месяцев снизить долю неявок с 15% до 8% с помощью звонков-подтверждений; держать расписание на следующий день заполненным не менее чем на 90%. Компетенции: сохраняет спокойствие при разговоре с тревожным пациентом, работает по письменному скрипту и сообщает, где он не срабатывает, обрабатывает персональные данные по правилам конфиденциальности клиники. Тот же профиль служит чек-листом первого месяца.

Когда применять

Применяйте профиль для ролей, на которые вы будете нанимать больше одного раза, и для ролей, где ошибка стоит дорого. Это первый маркетолог, руководитель продаж, ответственный за комплаенс, управляющий клиникой. Он полезен и тогда, когда команда найма расходится в понимании роли. Расхождение видно на странице, а не на разборе после интервью.

Когда не применять

Для временных ролей и должностей с низкой ценой ошибки полная версия не нужна: хватит списка обязанностей. Не считайте профиль доказательством того, что метод работает. Он упорядочивает ваше решение, но не улучшает состав кандидатов. Если роль ещё не оформилась, сначала опишите команду с помощью модели компетенций или структуры команды.

Частые ошибки

• Обязанности записывают как результаты. «Управлять платными каналами» — обязанность. «Сократить окупаемость платных каналов до менее чем 9 месяцев» — результат, который можно проверить.
• В профиль вносят десяток результатов. Ранжируйте их и сокращайте, пока проверяющий не сможет назвать их по памяти.
• Профиль остаётся у рекрутера. Руководитель, интервьюеры и кандидат должны читать одну и ту же версию.
• Добавляют компетенции, которые не нужны ни для одного результата. Каждая компетенция выводится из результата. Иначе она подменяет собой формулу «кто-то похожий на нас».
• Профиль составили, а интервью проводят в обычной свободной беседе. Профиль окупается, только если все интервьюеры задают заранее подготовленные вопросы и оценивают по нему.

Вопросы и ответы

Что такое профиль должности (скоркарта найма)?

Это письменное описание роли из трёх частей: миссия, короткий список измеримых результатов и компетенции, нужные для их достижения. Смарт и Стрит описывают его в книге Who (2008) как первый шаг метода A Method. Интервьюеры оценивают кандидатов по профилю, а не по впечатлению.

Чем профиль должности отличается от должностной инструкции?

Должностная инструкция перечисляет обязанности и требования. Профиль задаёт, чего человек должен достичь и к какому сроку, а затем формы поведения, которые к этому ведут. Компания ghSMART указывает: профиль — не описание должности и не спецификация. На практике результаты можно проверить на интервью и при оценке на 90-й день.

Сколько результатов должно быть в профиле должности?

Несколько, ранжированных по важности. Исследования, которое фиксирует число, мы не нашли. В прочитанных книгах и статьях диапазоны различаются. Критерий такой: команда найма может назвать результаты по памяти, а их совокупное достижение означает успешный найм.

Подтверждается ли показатель успешного найма 90%?

Это утверждение авторов. В книге и на страницах ghSMART сказано, что A Method даёт 90% при базовом уровне около 50% для типичных руководителей. Независимого исследования или опубликованной методики за этой цифрой мы не нашли. Считайте её утверждением вендора. Лучше подтверждены структурированные интервью, которые входят в метод.

Как профиль должности связан со структурированным интервью?

Профиль даёт содержание, структурированное интервью даёт метод. Вопросы выводят из результатов и компетенций, задают каждому кандидату и оценивают по общей шкале. Эту связку описывают Google и Управление кадровой политики США (OPM): вопросы по работе, шкала оценки и обученные оценщики.

Источники

1. Geoff Smart, Randy Street, Who: The A Method for Hiring, Ballantine Books, 2008, publisher listing at Miami University campus store
2. ghSMART, Who: The A Method for Hiring
3. ghSMART, Scorecards: They're Not Just for Hiring Anymore
4. ghSMART, Hiring for Cultural Fit: A Simple 3-Step Formula
5. Paul R. Sackett, Charlene Zhang, Christopher M. Berry, Filip Lievens, Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection, Journal of Applied Psychology 107(11), 2022
6. SIOP, Is cognitive ability the best predictor of job performance?
7. Paul R. Sackett and colleagues, Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors, Industrial and Organizational Psychology 16(3), 2023
8. Julia Levashina, Christopher J. Hartwell, Frederick P. Morgeson, Michael A. Campion, The structured employment interview: narrative and quantitative review of the research literature, Personnel Psychology 67(1), 2014
9. Frank L. Schmidt, John E. Hunter, The validity and utility of selection methods in personnel psychology, Psychological Bulletin 124(2), 1998
10. Michael A. McDaniel, Deborah L. Whetzel, Frank L. Schmidt, Steven D. Maurer, The validity of employment interviews: a comprehensive review and meta-analysis, Journal of Applied Psychology 79(4), 1994
11. Willi H. Wiesner, Steven F. Cronshaw, A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview, Journal of Occupational Psychology 61(4), 1988
12. Michael A. Campion, David K. Palmer, James E. Campion, A review of structure in the selection interview, Personnel Psychology 50(3), 1997
13. Gary P. Latham, Lise M. Saari, Elliott D. Pursell, Michael A. Campion, The situational interview, Journal of Applied Psychology 65(4), 1980
14. US Office of Personnel Management, Structured interviews
15. Google re:Work, Use structured interviewing
16. Jason Dana, Robyn Dawes, Nathanial Peterson, Belief in the unstructured interview: the persistence of an illusion, Judgment and Decision Making 8(5), 2013
17. Edgar E. Kausel, Satoris S. Culbertson, Hector P. Madrid, Overconfidence in personnel selection: when and why unstructured interview information can hurt hiring decisions, Organizational Behavior and Human Decision Processes 137, 2016
18. Scott Highhouse, Stubborn reliance on intuition and subjectivity in employee selection, Industrial and Organizational Psychology 1(3), 2008
19. Lauren A. Rivera, Hiring as cultural matching: the case of elite professional service firms, American Sociological Review 77(6), 2012
20. US Equal Employment Opportunity Commission and others, Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, 29 CFR 1607.14 (technical standards for content validity)

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn